升级让你的团队具有超级战斗力.docx

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1、升级让你的团队具有超级战斗力 谁是团队升级的责任人 经常有企业邀请我们去做业务员培训，企业老总们总是提到业务员素质低、能力不足。但了解实际情况后我们经常得出这样的结论：真正急需培训的不是业务员，而是老总。因此我们常对老总们说：专家对业务员的培训时间总是有限的，只有老总具备了对业务员的培训能力，业务员的素质和能力才能真正得到提高。在讨论团队升级问题时，我们应该树立下列理念： 没有老总的升级，不可能有团队的升级。团队升级的速度取决于老总升级的速度。 团队升级的程度封顶于老总的能力。 只有老总具备学习态度和学习能力，才能带出学习型的团队。 老总耳提面命的指导、讲话、培训是团队升级的最好手段。 联想的

2、柳传志把自己的工作定位于“定战略、搭班子、带队伍”。三项主要工作中，两项与团队升级相关：“搭班子”是建立管理团队，“带队伍”是建立业务团队。可以说，柳传志是联想团队升级的最高责任人。 要做好团队升级，企业老总们承担着下列责任： 第一，通过老总的不断提升带动团队提升。部下基本上都有模仿上司并逐步与上司趋同的倾向，老总不断学习与提升，部下很容易群起模仿而带动团队升级。 第二，团队建立伊始就建立良好的升级氛围。几乎每个企业的驻外销售分支机构中，总能找到几个人才辈出的机构。追根溯源，通常是第一任团队负责人在构建团队和培育团队时建立了良好的制度体系和氛围。 第三，建立制度性的升级体系。不要以为经过几场培

3、训就能推动团队升级，团队不断的总结、反思能带动团队有效升级。如某企业的销售办事处通过业务员每天记营销日记、总结、反思提升自己，通过办事处共同总结、批评、思考提升团队。这种把团队升级与日常工作结合的升级方式是最有效的团队升级。 第四，通过老总不间断的“培训”带动团队升级。广义的培训无处不在，开会是培训，安排工作是培训，检查工作是培训，总结工作更是培训。老总无处不在的培训带动着团队静悄悄地升级。 团队升级的量变与质变团队量的升级的主要方法是“完善”、“提高”，团队质的升级的主要方法是“洗脑”、“创新”。团队量的升级与质的升级通常交织在一起。但每个时期的升级重点却不一样。 升级，从哪些方面着手 我国

4、消费品市场竞争发展最大的特点在于竞争变化的加剧。在这样的竞争下，只有“快速”、“高效”的团队才能不断在竞争中积累优势。“快速”就是要求团队必须具备敏锐的市场洞察能力、迅捷的信息沟通能力、果断的决策能力以及高度的执行能力，它是营销团队适应竞争变化、保持生存的能力。“高效”就是要求团队善于合理利用资源，能够在时间、成本、成功率等各方面充分体现效率，它是营销团队驾驭竞争，并通过竞争积累优势的能力。 谈团队升级，就要首先对目前企业营销团队存在的问题有所认识。营销团队能力落伍常见的表现有： 1团队工作比较忙乱。这是最常见也是最容易被忽视的现象，典型表现是：整个团队工作非常繁忙，每一位成员都在满负荷工作，

5、同时，团队达成目标却总是很痛苦，通常需要主管对下属不断施加压力，而下属们则需要依赖“压货”等非常手段才可能实现。团队管理客户的能力很差，信用状况不佳。无论主管、员工还是客户都是满腹怨言、疲劳异常。 2反应力及行动力不足。这是团队能力落伍最直接也是最典型的现象。这些团队在面对突发的市场变化时总是比竞争对手反应迟钝，而且制订有针对性的市场方案往往需要更长的时间，在方案的执行和推广过程中进度缓慢，各种矛盾激烈，并且存在很大的执行偏差。 3内部沟通困难，障碍重重。这既是团队能力落伍的必然表现，也是造成其能力落伍的原因之一。在团队内部各部门各自为政，部门间沟通困难，每一个重要项目都需要高层主管亲自负责、

6、亲自跟踪才能实现。同时，每一个方案都必定来自于高层管理者，至少源于其某一个思想或某一句话。 分析造成这些问题的原因，可以找到团队升级的着手点。造成营销团队能力落伍的具体原因通常有两个方面： 首先，机制的不科学是造成团队老化的重要原因，主要表现在： 1人员流动机制不科学。部分团队过分强调人员的稳定性，影响了团队成员面对竞争、适应竞争、应对变化的能力，以及渴望工作的激情。相反，有些团队虽然能保持适当的人员流动率，但流动人员的结构不合理，造成团队主体的人员老化。 2提拔机制不科学。这造成大量能力不符合新市场要求的人员占据基层及中层主管的岗位，这些人是影响团队能力发展最主要的人员障碍。另一个后果是团队

7、内裙带关系严重，人员派别林立。 3奖惩制度特别是惩罚制度不科学，造成团队成员工作积极性、主动性下降。 4压力机制不科学。过分强调压力式的管理使团队成员重视消除现象而不重视解决根本，隐瞒问题，损害团队关系。这是团队成员多倾向于短期行为的主导因素。 5人员培训机制不完善。团队缺乏系统的培训计划，影响到成员对自己的预期，使他们更倾向于关注短期利益，选择短期行动。 6完全以部门为中心的考核机制，造成成员过分关注部门利益，部门间沟通障碍加剧。 7单一指标（如销量）的员工考核机制，使每位员工完全聚焦于自己与指标直接相关的工作，影响长期策略的执行，减少了人员间的合作。 8市场决策机制过于集权。团队决策过分依

8、赖于高层主管，降低了决策的速度及效率，同时打击团队成员的创造性及参与决策的积极性。 高层主管工作角色的不完善是团队老化的另一个重要原因，具体表现为高层主管的工作角色单一。 团队升级是一个长期、全面的过程，需要相应地从以下方面着手： 1改革团队机制，建立科学的团队运作体系。 在人员流动上，团队不仅需要保持适当比例稳定的人员流动率，还应当保持对流动人员组成结构的合理控制。优秀的营销团队应当是人员流动比率的执行者而不是接受者。 在人员发展上，团队必须完善各级主管的发展及淘汰机制，始终保持合理的变动比例；同时建立各级主管的轮岗制度。 在对待优秀人才方面，营销团队多持“千方百计必须留住他们”的观点，这是

9、一个严重的认识误区。营销团队并非优秀人才越多越好，而是要保持合适的比例。如果团队受到发展阶段的限制，确实暂时无法为优秀人才提供更加合适的发展机会，就应当主动鼓励优秀人才到团队以外发展。这对团队的好处在于：一方面，负责的团队文化有利于激励内部成员创造更多的优秀人才；另一方面，优秀人才离开后的岗位空缺有利于激发团队成员的工作热情。营销团队完全不必为是否创造了竞争对手而担心，因为团队鼓励人才发展的过程，也是有控制的引导人才发展的过程，它降低了创造直接竞争对手的可能。 在奖惩制度方面，团队应当主要关注制度的公开性和透明性，并且团队奖罚措施一定不可频繁。过于频繁的奖惩很容易对工作勤奋的成员造成伤害，降低

10、成员的积极性和主动性。 在压力机制方面，团队必须保持必要的压力机制，否则成员不会有高昂的工作热情，但是不能过分迷恋压力机制。团队需要的是保持适度可持续的竞争和压力机制。 在人员培训方面，团队需要建立完善的员工培训机制，包括长期培训及短期培训两部分。 在部门考核方面，团队必须在部门考核的基础上，增加部门对团队绩效贡献效率的考核因素，鼓励各部门更多地关注团队的整体利益。 在人员绩效考核方面，一方面需要保持对人员关键指标的考核，另一方面需要增加运作执行及其对团队整体绩效贡献两方面的考核指标。 在市场决策方面，团队应当采取合适的措施，不断推进市场决策的基层化水平。 2完善主管角色，充分发挥高层主管的特

11、殊作用。 作为团队首脑的高层主管所发挥的作用，会直接影响到团队升级活动的成败，因此必须重视高层主管角色的完善。 团队升级的文化氛围几乎每个企业的驻外销售分支机构中，总能找到几个人才辈出、不断向高层输出人才的团队。追根溯源，通常是第一任团队负责人在构建团队和培育团队时建立了良好的制度体系和氛围。这种氛围也可以称之为团队文化。如果升级成为一个团队的文化氛围，每个成员都会被这种氛围所感化、同化，自觉地融入团队升级的氛围之中。 团队如何激活 对总部而言，具有活力的区域营销团队是确保整个营销组织健康的“细胞”。但区域营销团队老化却是一个普遍而棘手的现象。 以下几项一般性管理原则可作为激活区域团队中的相关

12、原则： 其一，销售组织的管理必须超越于单一的业绩指标。业绩指标是管理的中长期目标，换言之，业绩是管理的结果而不是管理的手段，销售组织必须将业绩指标分拆于系统管理的目标中。 其二，充分重视交流对于区域销售组织的特别意义。通过交流确定标准一致的价值观，以文化认同取代信任危机和人际冲突是销售组织管理的重心。 其三，交流先于行动。由于地区之间的差异性和地缘上的距离，我们对于区域销售组织事实上的了解远远少于事实本身，因此，通过交流了解销售组织内部的真实状况比草率地采取断然行动要更为理性。 其四，让区域主管或区域经理自身承担起文化建设的重担。当然，为此我们必须精心地构建企业的文化体系，必须慎重地选择与企业

13、价值观相认同的区域经理或区域主管。 在这两个前提下，重要的是，我们必须让区域经理清楚地明白，区域销售组织本身的文化是企业文化重要的组成部分，区域经理对建设区域内与企业价值观相一致的文化承担着不可推卸的责任。 其五，激励多数。将销售指标作为惟一依据，奖励业绩突出的少数人是销售组织经常性的错误之一。实际上，如果一个销售组织依赖的仅仅是以“明星”自居的少数人，多数人的积极性就会受到挫伤。因此，对于少数人的良好业绩，通过量化的工具进行分析和解剖，进而帮助我们找到提高其他人员业绩的途径，对于销售组织本身而言，远远比奖励少数人有意义得多。 其六，贯彻简单化原则。努力消除销售组织工作关系之外的人际因素影响，

14、是营造良好的人事管理环境的基础。 贯彻上述原则，需要销售组织相应的行为一致性，需要通过制度完善组织的软环境建设。下面推荐几种基本的制度性工具： 其一，人员使用上的回避制度。规定各级人员在吸纳和提拔员工时，回避自己的亲属、同学和曾经的上下级关系，在当前中国的环境背景下具有重大的意义。它可以使销售组织内部结构简单化，有利于建立公正透明的办公环境。 其二，换岗流动制度。对不同层面的销售和管理人员实现任期制。任期届满换岗流动，可以有效防止相关人员为追求短期目标而有损公司的长期利益，防止产生相应的裙带关系和“内部人控制”现象。更为重要的是，可以充分地发挥人才资源中的“判断力资源”优势，通过不同的思维角度

15、和工作作风激发市场活力。通俗地说，每一块市场都可以在换岗流动中得到新的检验，以发现市场空间。 其三，制度性对话。制度性对话要解决的不是日常的工作交流问题，而是要求组织在个人的纠偏和系统的完善方面有所作为。直属上级与他的员工，运用组织提供的统一工具，进行周期性的、严肃的“一对一”交流，并由此确立下一个阶段关系个人的组织目标和关系组织的个人目标。确立双方的责任和义务，是将文化建设和业务实践联系起来的最为有效的途径。当然，对话工具的设计应该周密务实、颇具匠心。正视矛盾 寻求提升 我们必须清醒地认识到，一个团队是由特性、素质、技能等不同的个体组成的，也是由同样是个体之一的团队首脑实施管理的，并且团队的

16、建设与成长又具有时间和背景的限制，因此，一个优秀的团队，不仅仅具有良好的信任与合作，也应正视存在着的种种矛盾和不平衡。只有正视并有效地处理好这些矛盾和不平衡，才能聚合团队的共同智慧，激发团队的活力，实现团队真正的提升。 一、正视个人与团体的差异，在实现团队增长的同时实现个人的增长 自我超越是发展团队共同愿景的基础，而团队的有效性正是要混合不同的优秀个体，激励他们追求团队的共同目标。要达成二者的统一，我们要做的是：第一，要在团队中形成一个良好的工作环境，将每个人放到相应的位置，鼓励其从团体利益出发，共享资源；第二，使团队中的每个成员都能参与团队目标的制定，使个体融入团体，对团体充满信心；第三，在

17、注重物质、金钱奖励的同时，重视对成员个体更高需求层次的尊重；第四，通过对成员实施不同形式的良好的培训，使个人的价值标准、工作技能、日常行为得到全面的提升；第五，通过团体成员间的反思与探询，暴露出个人心中隐蔽的想法，从而达到超出个人见解的团体的共同价值和共同遵守的规范。 二、正视团队成员个体间的差异，有效地发挥骨干成员的影响，实现团队的互动 实际上，在营销团队中，每一个成员都希望比其他成员占有更多的资源，获得更多的机会，得到更多的奖励和更高的提升。一个高效率的营销团队，必须有一批有能力、有影响的骨干人员的带动，才能够提升士气，激发团队的活力。但如果竞争的尺度把握不好，造成团队成员间独占信息，彼此

18、缺乏沟通和信任，将会极大地损害团队的凝聚力，成为团队发展的负担。 因此，团队成员间的竞争必须是建立在共同目标下的竞争，要遵循团队的基本准则；对绩效的考评，一定要设置适宜的标准，使奖励达到适宜的覆盖面；有效的绩效考评，应注重每个人努力后与各自目标差距的改变，而不要过分注意成员间的横向比较。只有整个团队得到有效的激励，才能实现团队整体的互动。 三、正视控制与授权的冲突，有效地发挥团队首脑的作用 一个团队的首脑，如果想得到他所领导的团队的成长与提升，就必须放弃自己“发号施令”管理权威的念头，把促进团队成长的责任放在第一位，为全体成员营造一个相互信任、支持、竞争、宽容、和谐的良好的工作氛围；通过有效的

19、培训，提高成员的价值标准、行为标准和工作技能；通过指导、制定计划并提供有效的资源，把团队的精力集中在核心的工作问题、目标上；通过授权，让每个成员共同参与决策流程的设计和问题的解决方案，协助团队找到解决问题的办法。 当然，团队首脑还要为整个团队建立严密的规章和奖惩制度，确立不同阶段的目标，建立相应的目标体系，指挥团队使用不同的技巧实现目标，并通过适时的调整，对目标的实施进行评估和动态化管理；在激励队员的同时，对队员的不当行为进行纠正和引导。 四、正视团队不同发展期目标与自身结构的不平衡，保证团队结构的开放性和团队发展的永恒张力 一个具有生命力的团队，正如一个生命的个体一样，具有从组合期 摸索激荡

20、期共识期发挥期成熟期衰退死亡期的生长过程。讨论团队的发展与提升，就要考虑与不同周期、不同特征相适应的发展目标，从而找到方法来改变有碍任务发展的团体行为。 在实施团队的学习、发展与提升时，我们必须寻求与团队当前业绩的一种平衡。尽管过分注重团队的当前业绩会使团队依赖于习惯性行为而影响自身的学习与发展，然而我们只有将精力专注于团队的工作任务而非过分关注团队的本身，只有在明确的期限内实现团队的短期目标，使团队获得生存与发展的基础，使团队获得成功的自信，使团队得到一种精神上的鼓舞，才能够最终实现团队的远大目标。 团队升级是一项复杂的系统工程。实施团队升级是需要成本的，团队的升级如果不能带来团队工作效率的

21、提高，还是不要奢谈它为好。 调整结构 拓展升级空间 某IT企业的产品调试车间一直存在人员流动性大，新手培养速度慢的问题。笔者调研发现，该企业的产品调试程序基本上采取每人包一台，从头调到尾的办法。由于产品结构复杂，对调试者的素质要求极高，以名牌大学的本科生为主。即使名牌大学的毕业生也需要半年以上时间才能熟练地完成调试过程。而名牌大学毕业生又不安心于做产品调试工作，流动性很大，该车间的平均企业工龄不到一年。这样的团队如何升级？我开出的处方是通过生产流程的结构性调整推动团队升级。 首先，我将调试过程分解，把以前一个人完成的调试工作分解成多个人完成。其次，将调试过程标准化。由于流程分解，实现了专业分工

22、，比以前更容易实现标准化作业。再次，招聘中专技校生从事调试工作。由于调试过程实现了标准化，中专技校生稍加培训就可以从事调试工作；中专技校生的期望值不像名牌大学本科生那么高，人员流动性大幅度下降。 通过生产流程的结构性调整，该车间对人员基本素质的需求下降了，但团队反而升级了。 事物的质变有两种方式，一种是量变的积累引发质变，另一种是内在结构变化引发质变。 在团队升级中，人们过多地关注量变的积累过程，而对内在结构式的变化关注不够。 大多数中国企业开发市场的方式是业务员按区域分工，每个人在一个区域市场上要完成市场调研、区域营销方案策划、客户开发、产品推广、终端铺货、现场促销等众多职能。而一个业务员要

23、完成上述职能，需要很高的素质。素质较高的人又往往不安心于从事营销工作，要么因为工作出色而被提升，要么跳槽高就。 彼得德鲁克说：如果一个职务只有特别出色的人才能胜任，那么这个职务就是一个“不可能职务”。在原来区域分工负责的销售体制之下，由于业务员处于“跑单帮”的状态，相互甚少配合与支援，所谓的团队升级说白了就是业务员个人升级。按当前大多数企业业务员的素质，业务员个人能力升级难度极大。 营销团队亟需通过人员的结构性调整实现团队升级。 营销团队的结构性调整通常包含下列内容：第一，团队按职能分工而不是按区域分工。每个人从事某项或某几项营销职能而不是在区域市场上承担全部营销职能。这就要求企业以一个团队做

24、市场，而不是让业务员“跑单帮”。第二，对专业分工的业务员的工作实现标准化、流程化，让平凡的人也能做出不平凡的业绩，以团队能力带动个人能力升级。 我国大多数企业营销人员配置沿袭改革开放初期“跑马占地”的方式，在市场空白点很多、竞争不那么激烈时，这种方式是有效的。反观世界级企业和国内优秀企业，已经很少采取这种人员布局方式。专业化分工协作，以一个团队开发市场已经成为企业改革的趋势。团队升级如果不跳出现有的组织架构和职能分工体系，团队升级的空间很小，团队升级的难度很大。 优秀企业不是单个人优秀而是整体优秀，原因就在于优秀企业通过人员结构性整合弥补了个人能力的缺陷，实现了整体大于个体总和的效应。优秀企业

25、能让平凡人做出不平凡的业绩，原因就在于既发挥个人专业化优势又借助标准化作业流程的优秀，避免了每个人都摸着石头过河的风险。 团队整合、结构制胜的时代已经来临。团队升级要关注团队整合和结构调整。九阳团队的修炼之道九阳公司成立于1994年，通过九阳豆浆机逐渐树立了一个专业化小家电品牌，拥有同类产品85以上的市场占有率。作为一个小企业，九阳的稳步发展和不断提升，与其拥有一支反应迅速、切实有效的营销团队是分不开的。 学习、培训、招聘、创新，提升团队竞争力 九阳强调“工作学习化”和“学习工作化”，将每一项工作视为一个学习的机会，并把学习转化为创造力。 进入九阳的员工，首先要学习论语、市场营销（MBA教材）

26、、管理学（MBA教材）三本书，每年年底都要进行相关教材的考试，并对取得前几名的员工予以物质和精神的激励。通过这种略带硬性的要求，积极营造学习的氛围；同时每一位年轻人都渴望多学一些东西，提高自己各方面的才能，双方目标有共同性，有利于树立企业的共同愿景。 2001年，九阳斥资100多万元与中国人民大学合办了MBA高级研修班，派送50多名营销和管理人员参加学习。两年过去了，这些经过系统培训的营销管理人员，已经活跃在九阳的各个关键岗位，提高了自身素质和团队竞争力。 九阳的队伍比较稳定，但是正是由于这种稳定，使团队在创新和活力上存在一定的不足。因此从2001年开始，九阳先后在深圳、北京等地进行了四批招聘

27、。这些经过严格筛选的人员很多人被委以重任，对原有的团队造成了一定的冲击，但是由于不同思想的交锋，大家求同存异，企业变得更加充满竞争意识和勃勃生机。 在九阳，大家共同承担课题的研究和跟进，集体解决问题。2002年，九阳开始设立创新奖，每一奖项奖金额度为1万元10万元，任何部门或个人的新的工作方法、工作技巧、产品设计、营销思路，只要能为企业创造价值，就可以申请列为创新项目。通过鼓励创新，极大地调动了员工的工作热情，而且在工作中不断钻研、不断创新，使队伍能够不断保持活力和战斗力。 授权、监督、激励、成就，增强团队凝聚力 九阳将儒家文化的“修身、齐家、治国、平天下”的内涵，延伸出了对自己负责、对家庭负

28、责、对公司负责、对社会负责的企业文化。 公司一直坚持决策前移、决胜终端的思想，最靠近市场的人员对市场最具发言权，一些营销策略的确定，都更多地听取一线营销人员的意见和建议，使之更为客观、实际。从2002年开始，九阳营销系统划分为几个大区，每个大区都有公司分配的资源，如何使用这些资源并使这些资源升值，其决定权属于大区。 九阳尽量减少对团队成员的操纵和控制，通过“授权”让团队成员更多的自主决定，从而建立团队成员对工作的“内在承诺”，提高团队成员的工作热情、主动性、责任心和奉献精神。同时，授权者必须确定团队成员完成一项工作需要多大的权利，与完成任务无关的权利不应该下放。此外，在进行任务分派时明确监督机

29、制。首先要对任务完成的具体情况达成一致，而后确定进度日期，在这些时间里，下属要汇报工作的进展情况和遇到的困难。控制机制还可以通过制定定期抽检得以补充，以确保下属没有滥用权利。 从收入上来说，九阳奉行按劳分配、多劳多得的原则，业绩不同收入不同（但是业绩并不是惟一标准）。薪金没有上限，任何奖励、提成都依照已定的政策规定一一兑现，从不失言。九阳设立的奖项很多，有几十个，目的是使员工增强对公司的参与意识，为公司发展作出更大贡献。比如合理化建议奖，只要员工对企业提出合理化建议就有一定金额的奖励；最快市场增长奖，奖励为公司销售做出突出贡献的部门。此外，公司对员工还从情感上和行为上进行激励，公司建立的六必访

30、制度，员工生日、生病、结婚等，都会得到公司的关怀。 依靠企业文化 建立一流团队 九阳认为，吸纳人才、治理团队不仅靠高薪、高待遇，关键还是要留住人心。 九阳企业文化的核心是“人本、团队、责任、健康”。九阳公司在办公空间不是很大的情况下，专门拿出两处场所开辟了台球室、乒乓球室和健身房，使员工能在闲暇时间有一个活动健身的场所，并且还与体育学院常年签订了周末租借体育场馆的协议，使大家业余活动丰富多彩。 公司每年都组织元旦联欢晚会和秋季运动会，并将晚会制作成光盘，作为新年礼物发送到员工家里。通过这些健康有益的活动，不但丰富了员工生活，而且公司全员参与，各部门相互协作，在企业文化的旗帜下，进一步增强了员工的团队意识和对企业的认同感。 九阳一直倡导“快乐地工作、健康地生活”，健康的理念和相对宽松的环境使所有员工在一种良好的氛围中愉快地工作，并实现自己的价值。2002年，九阳为了解决员工中存在的一些焦点问题，纠正一些不良倾向，由企业文化中心牵头，先后举行了两次“牢骚大餐”员工、领导心灵直通车，选出部分员工代表和公司中高层领导进行面对面的交流，展开讨论，把问题摆在桌面上，并且由问题的相关部门限期解决。 敢于面对问题，并且不断驱除肌体上不健康的东西，这也是九阳良性运转、并不断得以提升的重要因素