两化融合管理手册(19页).doc

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1、-两化融合管理手册XYxxx公司XY/XG 1000-2015版 本 号：A/0两化融合管理手册编制：审核：批准：2015-09-05 发布2015-09-10 实施xxx公司发布-第 17 页 目录章节号标题页次章节号标题页次0.1发布令2人才保障110.2管理者代表任命书3设备设施12两化融合方针、目标46.5信息资源121.2公司简介5信息安全121范围67实施过程122手册管理6总则123术语与定义6策划134两化融合管理体系7业务流程与组织结构优化144.1总要求7技术实现154.2文件要求7匹配与规范154总则7运行维护154文件控制7数据开发利用154记录控制8动态调整165管理

2、职责98评测与改进16最高管理者9总则16管理者代表9评估与诊断16以可持续竞争优势为关注焦点9监视与测量165.4两化融合的方针10内部审核16两化融合的目标10考核17两化融合管理体系策划10管理评审17职责与协调沟通10改进186基础保障11附录A：两化融合文件目录19总则11附录B公司组织结构20资金投入11附录C两化融合管理委员会21说明：本手册章节号与信息化和工业化融合管理体系（试行）要求保持一致。0.1 发布令根据公司总体发展战略要求，提高公司整体管理素质和水平，确保公司在战略设计完成后能够顺利实施落地，促进公司的稳定持续发展，提升市场竞争力，经总经理授权,由公司管理者代表组织相

3、关部门依据信息化和工业化融合管理体系 要求及国家法律法规和各项政策规定，结合公司现行组织架构和战略及信息化管理运行机制，整合信息化管理系统，编制G/KX 1000-2015两化融合管理手册A/0版，经审核定稿同，特予批准并正式发布，于2015年9月5日起实施。本手册描述了公司两化融合方针、两化融合目标以及两化融合管理体系所包含的过程顺序和相互作用，阐明了通过有效实施两化融合管理体系，包括持续改进过程，使公司战略设计顺利落地实施。是维持公司两化融合管理体系正常有效运行必须长期遵循的法规性文件，为第三方认证审核的准则之一。两化融合方针、目标、两化融合管理手册是公司信息化和工业化融合管理体系的纲领和

4、行动准则，它与信息化和工业化融合管理体系程序文件以及各类相关的制度、标准和作业指导性文件一致，构成了公司协调、统一、完整、相互作用的信息化和工业化融合管理体系。我公司全体员工均应认真学习，充公理解、严格遵守和执行达到信息化和工业化融合管理体系规定的要求，持续改进并保证信息化和工业化融合管理体系规定的要求，保证两化融合方针、目标和有关措施的贯彻，不断提高两化融合管理水平，增强公司整体竞争实力，促进效益的提高。特此发布，并遵照执行！ 总经理：年月日0.2 授 权 书为做好两化融合管理体系贯标工作，推进公司两化融合管理工作，经公司研究决定，总经理特任命 xxx 为公司两化融合管理体系管理者代表。无论

5、其在其他方面职责如何，必须履行以下职责和权限：1.提出本公司两化融合相关的决策建议；2.确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改进；3.向总经理报告两化融合管理体系的绩效和改进需求；4.提升全员对打造信息化环境下新型能力的意识；5.应用信息技术推动技术、业务流程、组织结构的优化、创新和变革，持续提升数据的开发利用能力；6.负责两化融合管理体系有关事宜的外部沟通与联络。总经理：年月日0.3 两化融合方针、目标公司两化融合的方针：卓越生产、全员参与、持续改进、快速反应、优质高效、永续经营。两化融合方针的含义：是通过领先信息管理技术与工业自动化集成结合应用，配合企业流程再造，以订单全流程管理，打

6、造知名的产品制造基地。营造一个全员共同参与改进、创新的环境，充分激发每个员工的积极性和责任感，不断对公司的产品、生产过程及管理进行改进，提升客户满意度与降低成本。快速响应市场与客户需求，追求持续竞争优势，实现生产智能化，管理信息化，达到永续经营的目的。信息化环境下的新型能力：订单全流程管理能力。整体目标：全局优化，分步实施，逐步打造国内领先的自动化控制元件制造基地。阶段目标：通过两化深度融合，快速交付、品质提升、成本下降。量化指标：通过两化融合管理体系的建立、实施、保持和改进，公司利用每年的管理评审对目标的贯彻情况进行评审，确定年度目标的具体指标数。两化融合范围、边界：为实现以上目标，此次两化

7、融合贯标工作的范围和边界为：xxxxxxxxx地址，xxx公司。 总经理： 年 月 日0.4 公 司 简 介1 范围本手册按照信息化和工业化融合管理体系（以下简称两化融合）要求，规定了本公司的两化融合体系，描述了两化融合的相关过程及相互作用。并依据：a) 通过两化融合管理体系有效应用和持续改进，打造信息化环境下的新型能力；b) 通过内部或外部（包括认证机构）评定其两化融合管理体系，以证实其在信息化环境下具有获取可持续竞争优势的能力。2 引用标准GB/T 190002008 质量管理体系 基础和术语(idt ISO 9000：2005)GB/T 230202013 工业企业信息经和工业化融合评估

8、规范 2.1 本手册采用GB/T 190002008 质量管理体系基础和术语(idt ISO 9000：2005)中的术语和定义。3 术语与定义3.1 新型能力为适应快速变化的环境、不断形成新的竞争优势，公司整合、建立、重构其内外部能力，实现能力改进的结果。注：新型能力的载体是公司整体，是在公司成长历程中积累产生的，并随公司业务发展、环境变化等因素动态变化。新型能力相对于已有能力，可以表现为量的增长，也可以是质的跨越。3.2 技术为实现某一目的所需的技能、方法、工具、知识或规则的组合。注：如工业技术、信息技术、管理技术、服务技术等。3.3 业务流程公司（或公司的一部分）在追求给定目标过程中，为

9、了实现某一期望的结果，所执行的公司活动的部分有序集。3.4 组织结构人员的职责、权限和相互关系的安排。3.5 业务流程职责业务流程的工作目标、范围和任务，以及在业务流程各环节相关任职者完成这些任务所需承担的相应责任。3.6 信息资源在业务活动和过程中所产生、采集、处理、存储、传输和使用的数据、信息、知识等的总和。3.7 两化融合两化融合是信息化和工业化的高层次的深度结合， 是指以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，走新型工业化道路；两化融合的核心就是信息化支撑，追求可持续发展模式。3.8 企业两化融合在信息技术不断发展的环境下，公司围绕其战略目标，将信息化作为公司的内生发展要素，夯实工业化基

10、础，推进数据、技术、业务流程、组织结构的互动创新和持续优化，充分挖掘资源配置潜力，不断打造信息化环境下的新型能力，形成可持续竞争优势，实现创新发展、职能发展和绿色发展的过程。3.9 两化融合管理体系两化融合管理体系是公司系统地建立、实施、保持和改进两化融合过程管理机制的通用方法，覆盖公司全局，可帮助公司依据为实现自身战略目标所提出的需求，规范两化融合相关过程，并使其持续受控，以形成获取可持续竞争优势所需求的信息化环境下的新型能力。注：相关任职者应包括公司所有职能与层次中与该业务流程相关的人员。4 两化融合管理体系4.1 总要求公司按两化融合管理体系 要求（试行）的要求建立两化融合管理体系并形成

11、文件，实施、监视与测量、保持和持续改进文件化的两化融合管理体系。公司以获取与战略匹配的可持续竞争优势为关注焦点，确定两化融合管理体系的管理目标和范围，对两化融合管理体系所需的各个过程进行识别，并在相关文件中予以明确，确保在公司内贯彻实施。明确管理职责，明确基础保障，以支持这些过程的运行，促使结果达到增值的效果。实施过程采用过程管理方法，明确输入输出以及各活动的关系。实施过程中编制相关记录，以确保这些过程有效运行并得到有效控制。通过监视、测量、内审、管理评审等对过程进行测评与改进，以确保这些目标已经实现，并达到预期的结果。4.2 文件要求4.2.1 总则公司按照信息化和工业化融合管理体系 要求（

12、试行），结合本公司实际，建立并保持规范化的体系文件，确保体系有效运行和持续改进。两化融合管理体系文件是指对建立两化融合方针目标并使其实现的一组相互作用过程的描述，是建立和运行两化融合管理体系的证据和依据，起到沟通意图、统一行动和提供证实的作用，也可用作评价体系时效性和适宜性。公司两化融合管理体系文件分四个层次，文件结构见两化融合管理体系文件层次图。本公司两化融合管理体系文件包括：a) 两化融合管理体系的范围和边界；b) 两化融合方针和目标；c) 两化融合管理手册，包括对两化整合管理体系过程及其相互作用的表述，以及相关文件的查询途径。信息化和工业化融合管理体系 要求（试行）要求的4个文件、5个程

13、序、11个记录文件； d) 程序文件、相关制度、作业指导书及其它相关等；e) 公司为确保对两化融合过程进行有效策划、运行和控制所需的其他文件和记录。两化融合管理体系文件可以采用纸张、电子文档等形式，其详略程度可根据使用范围、过程的复杂程度、相互作用和员工的能力等因素决定。信息化和工业化融合管理体系 要求（试行）描述公司战略、方针、职责和组织机构的所有文件描述公司内各过程所需的程序：谁做？做什么？何时做？如何做？描述各过程的有效策划、运行和控制文件所有的电子或纸质媒体，其构成了某些活动的书面证据。两化融合管理体系文件层次图4.2.2 文件控制两化融合管理体系所要求的文件（包括适用的外来文件）应予

14、以有效控制，以确保文件的充分性、适宜性和有效性，为体系运行提供正确的信息，确保过程得到控制。文件的控制应满足以下要求：a) 为使文件是充分与适宜的，文件发布前应得到授权人员的批准；b) 文件在实施或使用过程中出现不适宜情况时，应及时进行评审或更改，并应重新批准；c) 文件的更改和现行修订状态应得到识别和控制；d) 确保在使用处可获得适用文件的有效版本；e) 确保文件保持清晰、完整，易于识别；f) 确保公司所确定的策划和运行两化融合管理体系所需的外来文件（法规、标准或顾客提供的图纸等）应予以识别，并控制其分发，必要时采取保密措施；g) 防止作废文件的非预期使用，如出于某种目的而保留作废文件时，对

15、这些文件进行适当的标识；h) 两化融合管理体系相关记录作为一种特殊类型的文件，按本手册4.2.3条予以控制。4.2.3 记录控制两化融合管理记录是阐明所取得的结果或提供所完成活动的证据的文件,表格是收集或报告数据或信息的载体。公司制订记录控制程序，对两化融合管理体系运行活动的记录、对过程绩效进行统计的记录的标识、填写、整理、编目、归档、贮存、保护、检索、保留和处置等控制作出规定。4.2.3.1 质管部负责两化融合管理记录新表格及修订表格的审核，并统一编号标识。各职能部门需要根据自身特殊性建立记录表格时，可按规定的格式和编号设计，并报质管部备案。4.2.3.2 各部门需使用印刷表格时应提出申请，

16、经主管领导批准后报行政部统一印制。总经办应监督各部门使用。4.2.3.3 各部门应指定专人管理本部门的两化融合管理记录，按记录控制程序的规定进行收集、整理、分析、汇总、保存，标识后按时归档。超过保存期限的记录应及时办理作废和销毁手续。记录填写应清晰、真实、完整、及时，不得随意涂改。应能实现追溯，能为两化融合管理实施符合规定要求提供证据。记录可以是文字的，也可以采用图样、照片、电子媒体等形式。若呈电子媒体形式保存时应经常整理并拷贝备份，按记录控制程序进行管理。5 管理职责5.1 管理承诺公司按信息化和工业化融合管理体系 要求（试行）建立适宜高效的两化融合管理体系，营造全体员工充分参与的氛围，确保

17、两化融合管理方针和目标与公司管理体系协调统一，利用管理的系统方法使两化融合管理体系持续改进，提高管理体系的有效性和效率。公司总经理承诺建立、实施和保持两化融合管理体系，并持续改进其有效性。具体通过以下活动予以落实：a) 采用培训、内刊、网络宣传和会议等多种形式，向全体员工传达公司推进两化融合以打造信息化环境下新型能力的重要性和必要性，使每个人都能树立两化融合意识，积极参加两化融合管理体系贯标工作中；b) 在公司战略层面统筹推进两化融合，制定和批准两化融合方针和目标，描述公司未来发展的清晰愿景；c) 制定可测量的、可实现的、可使公司获益的、富有挑战性的两化融合工作目标，并努力实现；d) 任命两化

18、融合管理者代表；e) 建立健全两化融合的职责与协调机制，确定组织机构，明确对过程负有全部责任和权限的负责人，确保过程管理和过程目标的实现；f) 按策划的时间间隔和程序组织两化融合管理评审，评价两化融合管理体系的适宜性、充分性、有效性，寻找持续改进的机会；g) 确保基础条件和资源保障到位，确保两化融合管理体系运行能获得充足的资源，实施资源管理。5.2 管理者代表总经理在公司管理班子中任命一名管理者代表，赋予其直接向总经理反馈信息的权力，其职责和权限详见授权书。5.3 以获取与企业战略匹配的可持续竞争优势为关注焦点公司应围绕与其战略匹配的可持续竞争优势的需求，识别和确认拟打造的信息化环境下的新型能

19、力，以业务流程为导向明确这些新型能力相关的职能和层次，从而确定两化融合的范围和边界。公司采取下列活动以实现“以可持续竞争优势为关注焦点”的目的：a) 公司组建两化融合管理委员会（见附录C），总经理担任组长，成员由两化融合管理者代表和公司各职能部门主管组成，共同推进两化融合管理体系的建立、实施、保持和改进；b) 总经理每年组织并参与两化融合策划工作，全面、系统掌握和分析公司内外部情况，围绕获取可持续竞争优势的需求，准确界定公司打造信息化环境下新型能力的需求；c) 两化融合管理体系策划过程中所确认的新型能力应具体、可评估、可考核；d) 总经理以增强与公司战略匹配的可持续竞争优势为目的，确保可持续竞

20、争优势获取对信息化环境下新型能力的要求得到确定并予以满足；e) 公司围绕打造信息化环境下的新型能力这一主线，并以业务流程为导向，明确两化融合相关的职能和层次，并进一步确定两化融合管理体系的管理范围和边界。两化融合策划过程具体要求和办法见两化融合实施策划管理程序。5.4 策划两化融合的方针两化融合方针是由公司总经理批准并正式发布的两化融合宗旨和两化融合工作方向，是实施和改进两化融合管理体系的推动力，是评价两化融合管理体系有效性的基础，是公司经营方针的重要组成部分。公司管理班子以两化融合管理原则为基础，针对公司的实际情况，适当考虑相关方的要求而制定，应确保两化融合方针：a) 与公司战略保持一致，与

21、公司经营宗旨相一致、相适应；b) 围绕获取公司可持续竞争优势；c) 兼顾利益相关方的诉求；d) 包括对满足信息化和工业化融合管理体系 要求（试行）及持续改进两化融合管理体系有效性的承诺；e) 提供制定和评审两化融合目标的框架；f) 在公司内得到沟通和理解，获得员工普遍认同，在制订特别是实施的过程中，各职能部门和各层次的人员应得到充分沟通，达到上下理解一致，并认真贯彻实施；g) 在管理评审时对实施情况及是否持续适宜进行评审；h) 适合公司的生产经营性质和规模。5.5 两化融合的目标公司总经理应确保建立两化融合的目标，推动公司围绕数据、技术、业务流程、组织结构的互动创新和持续优化，不断打造信息化环

22、境下的新型能力。两化融合目标应转化为各相关职能和层次的工作任务和指标，目标应具体、可测量、可实现且有时间要求的，并与两化融合方针保持一致。5.6 两化融合管理体系策划公司总经理应确保：a) 对两化融合管理体系进行策划，以满足公司两化融合的目标以及本手册4.1（两化融合管理体系总要求）的要求；b) 在对两化融合管理体系的变更进行策划和实施时（如组织架构变更、产品结构调整、管理层人员调整、关键岗位管理、执行和验证人员变更等），应保持两化融合管理体系的连续性和完整性。公司两化融合策划的具体要求和做法见两化融合实施策划管理程序。5.7 职责与协调沟通5.7.1 业务流程职责、部门职责与岗位职责公司总经

23、理应围绕两化融合的方针和目标，以业务流程职责为牵引，梳理和调整部门职责，并将业务流程职责和部门职责落实到岗位职责，应注意跨部门业务流程衔接处的职责，避免一些与两化融合目标紧密相关的必要过程被纳入某个部门职责，或在不同部门间引起歧义。规定的职责、权限应向相关方传达沟通，让各方明确自身的职责和权限，并明确各方与其存在接口的其他岗位的职责、权限，以加强各岗位相互配合。公司通过文件对这些职责进行明确规定，如果业务流程或组织架构发生变化，应及时对文件进行调整，并通知相关的职能和层次。公司总经理应确保相关的：a) 业务流程职责、部门职责与岗位职责得到合理划分、规定和沟通；b) 业务流程职责、部门职责与岗位

24、职责的协同机制得以确立；c) 业务流程职责、部门职责与岗位职责得到有效执行。具体业务流程职责见各程序、制度，、部门职责与岗位职责见岗位职责说明书，公司组织结构见附录B。5.7.2 协调与沟通机制公司总经理应建立协调与沟通的机制和方法，确保在不同层次和职能之间，对两化融合管理体系有效性所涉及的所有过程，包括两化融合目标达成情况，两化融合管理体系运行情况等信息得以迅速传递和沟通，实现全员参与的效果，具体采取如下活动：5.7.2.1 在公司内建立适当的协调机制，并对两化融合管理体系建立、实施、保持和改进进行协调，可通过下列沟通方式：a) 公司办公会议，各部门的工作会议；b) 公司专题会议或例行的生产

25、调度会和质量分析会；c) 公司内媒体沟通 电子屏幕、公告、宣传栏、邮件等；d) 各部门之间采用“信息联络处理单”进行沟通和信息传递。5.7.2.2 在公司部和外部建立适当的沟通过程，并对两化融合管理体系的有效性进行沟通。5.7.2.3 信息管理部负责内、外两化融合信息的收集、传递、协调处理，负责跟踪、验证信息处理效果等管理活动。6 基础保障6.1 总则公司应识别两化融合总体目标和阶段性目标所需要的基础条件和内外部资源，并保证其与公司战略以及两化融合方针保持一致。公司应确保有效提供、配置、评估、优化和维护这些基础条件和资源。为确保基础条件和资源的持续提供，公司应识别和评估这些基础条件和资源不合理

26、所产生的风险，并寻找改进的机会。6.2 资金投入公司应围绕两化融合的目标，确保资金投入的稳定性、持续性、避免投入不足、重复投入以及重建设轻维护，具体采取如下活动：a) 确立两化融合资金投入的长期制度安排；b) 确保两化融合资金投入的合理性、适度性和及时性；c) 确保两化融合资金使用过程监管的有效性。资金投入保障机制见预算管理制度。6.3 人才保障公司应：a) 确保员工理解其职责和活动在两化融合过程中的意义及重要性，以及如何为实现两化融合目标作出贡献；b) 建立、保持和改进相应机制，确保员工充分参与；c) 确定从事两化融合工作的员工所需的能力；d) 提供培训或采取其他措施以帮助员工获得所需的能力

27、；e) 基于对员工在两化融合工作中成就的评价，建立适当的人才激励制度；f) 必要时，雇佣外部专业人员；g) 评价所采取措施的有效性；h) 保持培训、技能和经验、激励以及所采取其他措施的适当记录。人才培训、激励和考核等保障机制见人力资源管理程序、培训控制程序、两化融合管理体系评价激励管理程序等。6.4 设备设施公司应有效策划、提供、维护和升级改造两化融合相关的设备设施，定期评价设备设施满足两化融合目标的适宜性。公司应：a) 适度提高设备设施的自动化、数字化、网络化和智能化水平；b) 确保设备设施的可用性、可维护性和完整性；c) 确保设备设施的可靠性和安全性。公司应识别和评价与设备设施相关的风险，

28、采取措施降低风险，必要时制定应急预案。注：两化融合相关的设备设施包括但不限于工业通信网络设施、机电一体化和自动化生产线等加工设备、检测与监控设备、仓储物流设备，以及计算机、服务器等信息设备设施。设备设施的提供、维护、管理等机制见两化融合设备设施管理程序。6.5 信息资源公司应采取适当措施和利用必要的技术手段，以采集两化融合过程中可靠和有用的数据，并将其转化为公司所需的信息，进一步提炼为公司的知识资产。公司应将信息资源作为战略性基础资源予以管理。公司应建立机制，以确保：a) 不断推进信息资源的标准化；b) 识别并采集、获取、存储相关的数据，并确保其准确性和时效性；c) 持续提高信息资源的传递和共

29、享水平；d) 适宜时，统一管理数据，并挖掘、提炼信息和知识；e) 信息资源的可用性、完整性和保密性。信息资源管理的机制见两化融合信息资源管理程序。6.6 信息安全公司应：a) 采取适当措施，确保全员认识到信息安全的重要性和紧迫性，增强信息安全意识；b) 确立信息安全责任制，完善管理和防范机制；c) 提供必要的技术条件和设备设施保障；d) 识别可能存在的信息安全风险，进行持续性管理，确保信息安全事件得到有效处理。信息安全管理机制见两化融合信息安全管理程序。7 实施过程7.1 总则公司应依据两化融合总体目标或阶段性目标，识别打造信息化环境下新型能力的需求，主动管理两化融合所有实施过程，以确保稳定获

30、取两化融合的绩效。公司应确保：a) 两化融合实施过程的时效性和有效性；b) 两化融合实施过程持续受控；c) 员工充分参与；d) 与供方形成以公司实施目标有效实现为导向的沟通合作机制；e) 两化融合实施过程中的基础条件和资源得到切实保障。公司应充分运用过程方法和系统方法，围绕打造信息化环境下的新型能力，以业务流程为导向，实现策划、业务流程与组织结构优化、技术实现、匹配与规范、运行维护、数据开发利用、动态调整等两化融合实施过程的全程受控和全局优化，以确保两化融合的整体绩效。公司应充分征求各相关方的意见和建议，借助成熟的技术方法和手段，全面、系统研究和分析公司现状、问题和发展要求，准确界定公司拟打造

31、的新型能力。公司应试点引入、逐步完善，在两化融合实施过程中，充分考虑现有基础，积极稳妥的推进亟需的、有条件的、且能够有效实现的业务调整和管理变革，有力统筹和有效投入两化融合相关资源，不断建立和完善过程管理的机制和方法，以减少风险，确保两化融合阶段性目标及时有效实现，在此基础上实现持之以恒、持续改进。7.2 策划7.2.1 总则公司应策划两化融合实施过程，明确界定业务需求和目标，充分考虑技术的基础性作用，形成实施框架。策划应与两化融合方针保持一致。公司并编制文件，以规定策划的机制，包括确定策划责任人、参与人的职责和权限。7.2.2 策划的输入公司应确定两化融合实施过程有关的输入，并保持记录。这些

32、输入应包括:a) 两化融合的目标；b) 市场环境分析结果；c) 适用的法律法规要求；d) 可持续竞争优势获取对信息化环境下新型能力的要求；e) 外部技术发展趋势；f) 业务需求和目标；g) 技术、业务流程、组织结果现状；h) 数据开发利用现状；i) 基础条件和资源现状。应对这些输入的充分性和适宜性进行评审。7.2.3 策划的输出策划的输出应：a) 满足策划的输入所提出的要求；b) 确定业务流程与组织结构的优化需求；c) 确定技术实现的需求；d) 确定运行维护的需求；e) 确定数据开发利用的需求；f) 确定基础条件和资源的需求；g) 明确两化融合实施框架，包括职责、方法和进度等。7.2.4 策划

33、的评审与批准公司应对策划的输出进行系统评审，以便：a) 评价或验证策划的输出对要求的满足程度；b) 评价策划的结果对要求的满足能力；c) 识别问题，并提出必要的措施。评审的参加者应包括对两化融合实施有关的专家和职能的代表。策划应得到授权管理者的批准。7.2.4 策划的更改与控制公司应识别策划的更改，应对策划的更改进行适当的评审，并在实施前获得批准。策划的更改及其评审结果和必要措施应予以记录。具体方法详见策划控制程序及策划方案。7.3 业务流程与组织结构优化公司应明确业务流程与组织机构的责任部门和责任人，参与部门和参与人。参与部门和参与人应覆盖业务流程和组织结构优化相关的职能和层次。公司应依据两

34、化融合的框架，梳理现有的相关业务流程，以及与这些业务流程有关的部门和岗位，识别问题和差距，确定拟优化的关键点和调整范围，组织新的业务流程设计，兼顾技术实现的可行性，确定关键岗位及职责，在原有岗位及职能基础上提出必要的增删改调计划，形成优化方案。7.4 技术实现公司应明确技术实现的责任部门和责任人，参与部门和参与人。参与部门和参与人应覆盖业务流程和组织结构优化相关的部门和业务骨干，以使得技术方案能够有效地服务于业务主体，确保技术、业务和管理更好的融合。在形成技术方案过程中，可与外部技术服务提供商开展合作。公司应评估现有相关技术及其应用现状，开展技术需求分析，论证可选技术路线，明确性能参数要求等技

35、术指标，编制投资概预算，确定技术实施范围，形成技术方案。技术方案应为将来的扩展留有余地，采用的技术应当能无缝升级；技术方案能够实现多系统并存所需的互操作能力，以及多种资源管理能力。尽量保证技术基础架构的连贯性。技术方案的内容应包含：技术实现的责任划分、技术实现的主体、技术开发单位、可行性分析、技术指标要求、投资概预算等。7.5 匹配与规范试运行是实现技术、业务流程与组织结构互相磨合、动态匹配的必要过程，也是检验两化融合目标是否实现的手段。在试运行（包括新旧系统切换、新系统上线、技术装备启用等）前，应制定试运行方案，以确保正常运转。公司应高度重视静态和动态数据的初始化，包括数据转换、导入与校验等

36、，需提前做好充分准备，确保快速、准确完成。公司应确保全面、有效收集各方反馈意见，识别问题或缺陷，并采取适宜的措施确保其得到及时解决。必要时，应制定调整方案。对于原有人员不能满足岗位要求的，应通过培训、人员调岗等措施，确保员工满足新的岗位能力要求。7.6 运行维护运行维护的对象包括：信息资源、设备设施、应用系统与集成的范围，是相关技术系统有效、高效运行的坚实保障。公司应围绕日常运行、预防性维护、故障处理、应急响应等方面不断完善运行维护机制和制度。针对不同层次、不同重要性等级开展分层、分级管理。适宜时，公司应充分应用信息技术手段，实时动态采集、监视运行维护的相关数据和信息，开展统计分析，不断提高预

37、防性运行维护水平，以确保技术系统持续稳定可靠。7.7 数据开发利用数据开发利用是通过对数据的选取、分析和应用，进而全面实现数据价值的活动。公司应逐步探索建立数据开发利用机制，明确跨职能、跨层次的各相关方的职责和考核制度，规范工作流程，形成相应的工具和方法，培养专门人才，并在实际工作过程中实现持续改进、不断优化。7.8 动态调整公司应关注并有效识别可能引发动态调整的内外部因素，并及时把握动态调整的需求。这些内外部因素包括但不限于：法律/法规/监管变更、组织变革、策略与标准的变化、战略调整、业务变更等。在识别出动态调整的需求后，应组织有关人员对变更进行评估，这种评估主要是基于影响和风险的评估，以及

38、变更可能带来的收益。在此基础上，通过评审确定是否依据这些内外部的变化，开展技术、业务流程、组织结构和技术的动态调整。8 测评与改进8.1 总则公司策划并建立完整、有效的评测与改进体系，通过评估与诊断、监视与测量、内部审核、考核、管理评审等过程，对两化融合及其管理体系的绩效、符合性、有效性、以及持续的适宜性、充分性进行全面评价和分析，以下方面所需的测评与改进，并加以实施：a) 评价两化融合整体绩效，所形成的信息化环境下的新型能力以及所获取的可持续竞争优势；b) 确保两化融合管理体系的符合性；c) 持续改进两化融合管理体系的有效性。8.2 评估与诊断公司按照GB/T23020-2013的相关要求，

39、对公司两化融合发展现状和问题进行全面评估、分析与诊断，了解公司总体及各项关键指标与行业标杆和平均水平的对比情况，明确持续改进的重点和方向，制定两化融合自评估体系，并按照策划的周期开展整体性评估。为确保评估的有效性，公司确定、收集和分析适当的数据。公司应依据整体性评估结果，采用适宜的方法对以下问题进行分析、诊断，并重点从数据、技术、业务流程、组织结构及其相互匹配等方面找出原因：a) 两融合实施过程没有形成预期的信息化环境下的新型能力；b) 所形成的信息化环境下的新型能力不符合可持续竞争优势获取的要求。8.3 监视与测量公司在管理体系策划阶段考虑监视与策略的需求，监视与策略的关键指标应涵盖与两化融

40、合目标和实施框架相关的职能和层次，以及技术、业务流程、组织结构和数据开发利用互动发展的相关方面，公司充分利用信息系统、网络等信息技术手段，不断提升监测数据的挖掘能力和水平，确保对影响两化融合绩效的关键指标进行定期监视、测量和分析，制定和实施监视与测量计划，并保存记录。至少应包括：a) 两化融合目标的实行程度；b) 两化融合实施框架的执行情况；c) 按照策划的要求、技术、业务流程、组织结构以及数据开发利用等方面的同步改进和提升情况。当未能达到所策划的结果时，应采取适当的措施进行改进，以避免两化融合过程偏离既定的方向。8.4 内部审核公司应每年进行内部审核，用于评价两化融合管理体系的符合性和有效性

41、，识别改进机会，以确定两化融合管理体系是否：a) 符合公司对两化融合管理工作的安排以及本规范的要求；b) 得到有效实施和保持。公司策划、制定审核方案时，应考虑公司规模、性质、复杂程度以及以往审核的结果。编制内部审核控制程序应规定：a) 策划和实施审核、报告审核结果、保存相关记录的职责和要求；b) 审核的准则、范围、频次和方法。应保持审核及其结果的记录。审核员的选择和审核的实施应确保审核过程的客观性和公正性。8.5 考核公司应以业务流程为导向制定考核指标，并将其分解至相关的部门和岗位。确立涵盖公司、业务流程、部门、岗位的两化融合考核指标和考核制度，并适时公开和反馈考核结果。考核依据至少应包括：a

42、) 评估与诊断结果；b) 监视与测量结果；c) 审核结果。8.6 管理评审8.6.1 总则最高管理者应每年进行两化融合管理体系评审，参加管理评审的人员至少应包括公司相关部门和职能的负责人，在评审过程中，应从具体问题入手，评价两化融合管理体系是否：a) 适宜对于内外部环境的变化，公司现有的两化融合方针、目标和文件化的管理体系是否适宜；b) 充分公司现有文件化的管理体系对于实现公司的两化融合方针和目标是否充分，是否需要加以完善、优化和调整；c) 有效公司现有文件化得管理体系是否得到有效地实施和保持，并确保两化融合目标得以实现和持续提高。公司建立管理评审控制程序明确管理评审输入、输出，识别两化融合改

43、进的机会和两化融合管理体系变更的需求，应保持管理评审的记录。8.6.2 输入管理评审的输入至少应包括:a) 所形成的信息化环境下的新型能力对于获取可持续竞争优势的符合性；b) 评估与诊断结果；c) 监视与测量结果；d) 审核结果；e) 考核结果；f) 相关方反馈；g) 可能影响两化融合管理依稀的内外部环境变化；h) 以往管理评审的后续措施；i) 纠正措施、预防措施的实施情况；j) 改进建议。8.6.3 输出管理评审的输出至少应包括以下有关的决定和措施：a) 两化融合管理体系有效性的改进；b) 两化融合过程绩效的改进；c) 与获取可持续竞争优势有关的信息化环境下新型能力的改进；d) 两化融合方针

44、、目标的变化；e) 资源分配的调整。8.7 改进8.7.1 持续改进公司应循序渐进，持之以恒开展两化融合，应依据两化融合的方针和目标，以及评估与诊断、监视和测量、审核、考核、管理评审等机制发现已经发生的或潜在的问题，或者在日常两化融合管理体系运行中收集公司员工提出的合理化建议，进行分析并依托当前的资源针对问题或建立采取纠正措施和预防措施等，从管理体系的规定和执行两方面持续改进两化融合管理体系的有效性。8.7.2 不符合、纠正措施和预防措施公司编制不符合、纠正与预防措施控制程序，对在评估与诊断、监视与策略、内部审核、管理评审等活动的实施过程中，当发现管理体系的相关过程未按规定实施，或未达到预期的绩效要求时，应采取纠正措施或预防措施。确保在必要时对两化融合管理体系进行改进。程序应明确以下要求：a) 评审不符合或潜在的不符合；b) 确定不符合或潜在不符合的原因；c) 评估采取措施的需求，确保不符合不重复发生或不会发生；d) 制定和实施所需要的适宜的措施；e) 保留纠正措施或预防措施的记录；f) 评审所采取的纠正措施或预防措施的有效性。两化融合文件目录XY/XG 1000-2015 附录A 序号文件编号