企业集团案例.docx

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1、案例一 新疆棉花农场题目：某服装类企业集团目前主要生产中青年中高档服装，集团总部在武汉，下设业务职能机构、财务部和服装研究开发院，其主要成员企业有：南昌服装加工企业五个，江苏纺织厂一个印染厂一个，黄石服装加工厂六个，并在全国各地都有连锁代理商。其产品市场占有率常年徘徊在2.5%左右。近几年，由于国际市场原材料涨价，棉花供应较为紧张公司总部准备收购新疆一生产棉花的农场，该农场的情况如下： 农场现有职工3000多人，已实现家庭承包责任制。但是，仍实行农场内部生产计划、销售、种子、农药等统一管理，国家每年给该农场一定的补助，用于资助农场急需开支，农场退休职工养老金由该农场上级和社会养老保险每年定期拨

2、款发放。农场财务状况比较紧张，三年前欠当地商业银行贷款近2000万元，尚无资金还贷。银行明确表示在未收回贷款前，不会再发放新贷款。 集团总部决定组成一个临时班子，研究收购方案，总经理指派你专门负责收购后的农场财务管理体制设计，请设计出你的方案。参考框架：07脱产班框架一、新疆农场优势 制约因素 相对控股、关联公司名义、政治体制制约、新疆生产建设兵团收购目的二、领导体制 待遇 副级干部转正 可再协商运营机制 协作、预付棉花款、垫资、实际了解三、原农场人员安置副农场兼监督财务委派产权关系培训高管四、2000万元由总公司偿还作为股权参股经济合同关系五、农场定位原材料来源利润中心内部结算价格与市价差额

3、成本、费用关系农场与农户契约关系注意要点：1、 新疆体制：新疆维吾尔自治区和新疆生产建设兵团（其补贴不能留用财务）2、 当地任命也可以是委派3、 2000万 一定要考虑财务体制4、 每一种体制都有适用范围任何体制下都不可以分散的权力：投资额度控制权、筹资额度控制权、紧密层半紧密层利润分配、子公司财务人员的任免5、 地理位置 远距离6、 收购农场目标：成本领先 或者 其他案例二 江铃题目：某汽车集团是中国汽车行业骨干企业，国家重点支持的520家大型企业集团之一，是生产轻型商务用车的汽车生产集团。该集团现有总资产80亿元，净资产32亿元。拥有汽车发动机、变速箱、车身、车架、前桥、后桥等六大总成及内

4、饰、空调、油箱、水箱、制动器制造工艺设备，整车制造能力10万台套 / 年。其中子公司甲具备年产15万件变速箱制造能力，子公司乙具备20万件（含意大利康迈尔变速箱）制造能力，铸造厂具备年产3万吨合格铸件的制造能力，核心企业发动机厂具备年产12万台制造能力。主导产品有QS系列、N系列、TF系列三大系列汽车品种，以及国内一流的4J系列柴油发动机； 该集团所属全资及控（参）股子公司17家，总部设销售公司一个，财务公司一个。其两大部分之一的国际集团子公司在国内外有下属单位14家。其中，子公司海外实业有限公司下属化学工业公司，旅行车制造公司（下有A汽车配件公司、B汽车配件公司）、旅行社、汽车专用技术开发服

5、务有限公司、海外汽车销售装潢有限公司、汽车海外销售服务有限公司、海外电脑有限责任公司；进出口有限责任公司下属子公司丙、公司、欧洲办事处等。国际集团主要经营汽车进出口业务、国内外旅游业务、旅行车制造业务、化工产品业务、汽车专用技术开发业务、计算机应用程序开发等。 集团的核心企业上市公司总股本为8.63亿股，其中集团持股40.98%，外资持股29.96%，国内另一汽车公司持股3.01%，中国公众投资者持股13.62%，中国法人持股2.54%，其他境外投资者持股9.89%。通过与多家世界优强企业展开合资合作，充分借鉴国内外大企业、大公司的制造、工艺技术和经营管理理念，主动与国际惯例接轨，建立与完善了

6、销售、采购、物流、产品开发体制的不断创新。集团的销售网络和服务网络遍布全国各地，在全国几十个大中城市建立起多家集整车销售、配件供应、售后服务、信息反馈四位功能为一体的一级经销商和特约维修站。海外销售网络已经延伸到中东、中美洲的许多国家。有关财务资料如后：请你根据以上资料情况，分析该集团今后五年内应采取的财务战略。参考框架：一、公司简介销售情况分析 管理格局 市场定位市场环境分析 经营范围公司状况分析历史、现状二、竞争环境分析（SWOT分析法） 优势：中国商用车骨干企业产品系列丰富，国内一流发动技术销售网络广财务状况良好省政府对其支持区位优势明显有强大的资金基础有一批受过跨国公司培训和实践锻炼的

7、人才强大的网络支持 ERP劣势：规模不大，跟大公司有一定差距，研发投入不足核心技术依赖外国，成本控制不理想机会：世界汽车工业战略重组汽车的销售战略国内汽车需求增长快政策支持江铃与福特合作发展乘用车江铃出口量增长 理念威胁：石油价格上涨，竞争激烈，各汽车集团都在提高生产技术，品牌知名度低三、判断生命周期处在发展期，向成熟期过渡 战略：借助大集团优势，通过合作向纵深发展重点：扩大规模，增加品种，提升品质四、财务战略遵循财务战略与经营战略相适应战略定位：稳固发展型财务战略目的：保持集团长期平衡稳健发展优点：风险较小表现形式：不急于冒进（确定合理的发展速度） 稳健的财务政策（负债比率和额度控制、留存收

8、益控制） 慎重并购（厘定并购标准底线） 慎重进入新行业（注重专业化、规模化战略） 组织结构微调（保持管理上的连续性）1、筹资：权益筹资为主建立资金管理系统应收账款管理融资与资金流动性管理与银行关系客户供应商信用 2、投资：适度分权 重点：保证自主品牌创新，加大研发投资 3、分配：少分配或不分配 保证资金流动 4、内部成本管理：母公司年度预算控制总额，差异化，适时制，内部成本控制， 强化全员成本约束，绩效评价江铃集团财务战略设计方案0040953 余发锟 04财务管理（2）班集团状况分析：江铃汽车股份有限公司，中国汽车行业成长最快的制造商和商用车行业最大的企业之一,连续三年位列中国上市公司百强。

9、 江铃于二十世纪八十年代中期在中国率先通过引进国际上最新的卡车技术制造五十铃汽车，成为中国主要的轻型卡车制造商。1993年11月，在深圳证券交易所发行上市A股，成为江西省第一家上市公司，并于1995年在中国第一个以ADRS发行B股方式引入美国福特汽车公司结成战略合作伙伴。江铃通过技术和管理上的不断创新，提高市场竞争能力与赢利水平，近几年保持了产销量快速增长的势头，在国内轻卡行业排名前三位。2002年公司销售汽车首次突破50000辆，2003年江铃实现年产销汽车超6万辆，成为江西省利润首破6亿元大关的企业，在德国权威的汽车杂志全球轻卡产销排名中，江铃轻卡列第20位。2004年，江铃在年初取得了汽

10、车月销量历史性突破7000辆大关佳绩的基础上，上半年实际销售超过3.5万辆。2005年江铃实现销售收入62.81亿元，银行现金余额创记录的达到了19.59亿元，实现了企业资本的空前增长，其税前利润比1996年提升了10倍，2005年江铃实现净利润4.95亿元，同比增长28%，每股收益0.57元，成为2005年中国汽车行业仅有的几家业绩正增长的汽车企业之一。2006年上半年，江铃净利润超过4亿元，比去年同期增长60%以上，再次刷新记录。集团财务状况分析：经营能力分析评价：除应收账款变化较复杂外，其他指标总体呈上升趋势。集团经营能力评分为92.82，行业均值为44.74，行业排名第三。所以集团总体

11、经营能力在行业中处于优势，经营能力强。盈利能力分析评价：各指标从2000年到2003年总体呈上升趋势，在2003年均达到最大值，04、05有所下降，但在06年又得到提升。盈利能力评分为71.01，行业均值为40.79，高于行业水平。所以盈利状况良好。偿债能力分析评价：资产负债率呈逐年下降趋势，但利息保障倍数从2004年到2006年却变成负数，说明其中存在一定问题。其他指标总体上升，只是2006年有所下降。现金流量分析评价：各指标从00年到06年都有增减变化。现金流量评分为71.01，行业均值为47.37，居于第17名。可见江铃集团应当改善现金流，加强对应收账款、应收票据的管理。成长能力分析评价

12、：所有指标从03年后开始下滑，特别是06年表现突出。成长性评分为29.72，行业均值为38.16，行业排名第6。说明集团成长性略低于行业水平。财务战略阶段分析：通过对集团财务分析可知，集团产品基本完成从发展期向成熟期的转变过程，进入了成熟期。成熟期财务战略 1、财务战略定位 战略重点转移的一个方面是保持现有的市场份额和提高效率，此外，正的净现金流量使得借款和还款成为可能。伴随着当前每股的高现金净利比例，股利支付率必然提高。与上述经营风险和财务特征相对应，此阶段的财务战略主要包括： （1）激进的投资战略 投资方向主要为固定资产投资，同时，存在大量货币资金，不难明白财务费用为负数的原因，资金运用缺

13、乏效率。可采用相对较高的负债率，以有效利用财务杠杆。 （2）积极利用市场资源，置换企业资本。 成熟期的企业集团在财务上的最大优势就在于自创现金流入量及市场所提供的融资机会较多。激进的融资策略主要有：第一， 股东借机转让股本。第二，企业集团借机改善资本结构，提高财务杠杆的利用效率。第三，进一步通过某一部门、分部、分公司或子公司的经营为依托，通过财务运作，走上市募股之路。 （3）灵活多样的投资战略 以技术改造为重点，开展投资活动。投资战略主要解决现有生产能力满足市场的问题，如何满足市场需求、降低成本，并进行产品的深度开发，应对环境变动，一方面考虑未来投资方向，一方面还要立足于现实。推出新产品，充分

14、利用已有的产品平台形成新的收入增长点。针对公务员和商务客户这些消费群体，尽快投入轻型商用车市场。另外针对家庭和个人消费群体，应着力研发成本低，轻巧，耐用的私家乘用车。 （4）拓宽投资视野，着眼于未来投资方向的定位。集团有现存的现金流作保障，没有信用危机，没有经营风险，没有更大的市场压力。但是由于对集团的未来走向需要从现在开始考虑，未来不确定因素需要管理者进行分析并决策。加强与技术伙伴的合作，提高生产能力，继续保持稳定的增长。 （5）扎实的成本管理战略。 借助于内部成本管理来取得盈利。在这一阶段，财务管理比任何时期、任何阶段都重要。集团应积极投资建设信息化，以全面，先进，稳定的财务管理信息系统来

15、支持规范各类业务流程，实现对整个集团的预算控制，日常业务控制，财务分析。 （6）企业现金流量充足，投资者的收益期望强烈，因此适时制定高股利支付率分配战略，利大于弊。 2、财务战略的实施。 财务战略实施的重点是让管理者对集团目前所采取的战略在管理意识上保持认同。因此，在实施过程中，首要问题是解决管理者的忧患意识。在此基础上，注意解决以下问题： （1）从激励与约束机制相对等的角度出发，完善公司治理，理顺管理者的管理激励。 （2）规范制度，控制风险。企业集团的财务战略总体趋于激进型，财务杠杆利用率高，财务风险也较大。但是，总部采用这种战略意图并不是想将集团置于死地而后生的境地，不是人为地增加风险，而

16、是积极稳妥地利用负债经营的优势。案例三 某酒业股份有限公司题目：某酒业股份有限公司成立于1999年11月20日，注册资本为人民币18500万元。该公司于2001年7月31日在上海证交所公开发行7150万股普通股股票，其中，国有股存量发行6500万股，公司至此股本总额为25000万股。公司主营酒系列产品的生产与销售；饮食、食品、包装材料的生产与销售；防伪技术开发；信息产业相关产品的研制与开发等。至2007年三月，公司股本总额增至94380万股，每股净资产6.17元，主营业务利润率达72.96%。判断该公司所采用的财务战略；谈谈你对该公司财务政策的看法及优缺点。（图表在参考答案中）参考答案：一、一

17、般情况具体分析1.某酒业股份公司融资规模分析 （金额：万元） 总资产 负 债 资产负债率主营业务收入时点金额变动率%金额 变动率% %金额变动率%2003.12.31495636.58 148584.17 29.98240101.79 2004.12.31637365.328.6215694.5245.1733.84300979.3525.352005.12.31805759.6526.42289520.1434.2335.93393051.5230.592006.12.31938891.516.52339138.4217.1436.12489618.6924.57某酒业股份公司融资规模分析说

18、明，该酒业股份公司总资产在不断增加，负债总额也不断上升，近四年资产负债率呈逐年提高态势，且负债上升速度比资产上升速度快，说明集团筹资战略在发生变化。主营业务收入逐年增长，速度较快。但整体上看，资产负债率远低于50%，仍在稳健范围内。2.某酒业股份公司融资结构分析 项 目2004年2005年2006年资产负债率33.8435.9336.12流动负债率99.9899.99100其中：预收账款占流动负债比率50.1748.0853.3长期负债率0.020.010在负债中，2004年、2005年长期负债率极低，2006年没有长期负债，全部为流动负债，其平均总资产利润率和平均总资产周转率水平都较高，说明

19、该酒业资产收益水平高，财务风险抗御能力较强。特别需要说明的是，该酒业预收账款占流动负债比率都在50%徘徊，其筹资策略偏重于无成本筹资，资金成本较低。说明该集团产品销售好，其现金充裕。3.某酒业股份公司获利能力分析与期末资产规模合理性分析 项 目2005年2006年差异差异率%净利润（万元）111854.16150411.6838557.5234.47主营业务收入（万元）393051.52489618.6996567.1724.57平均总资产（万元）721562.48872325.58150763.120.89平均总资产利润率%15.517.241.7411.23平均总资产周转率%0.5350.

20、550.0152.8集团的百元收入成本费用率下降，主营业务收入净利率和平均资产周转率提高，可以说明该集团盈利能力强。数据表明，其主营业务尚处于发展阶段。4.股利分配策略分析 指 标2003200420052006每股收益（元）1.942.092.371.59每股收益增长率%40.054.6711.81现金股利（元10股，含税）3537现金股利增长率%116.67-28366.67每股经营净现金流量（元）3.112.483.592.33表面上看，从2003 年 到2004年每年支付现金股利都等于或高于3元/10股，而且2006年一度达到7元/10股，2004年和2006年的现金股利增长率可看出，

21、该酒业股份有限公司的鼓励分配战略是高现金股利支付政策，但详细分析现金股利发放率，每股现金股利与每股经营现金净流量之比可以看出其分配比率还是较低的，而这种股利分配政策是成长期分配战略的典型特征。二、生命周期判断 较高的主营业务收入增长，稳健的筹资战略和股利分配战略，表明该集团处于发展期。三、优缺点评价 1、优点 (1) 集团筹资战略中，最大可能的利用了商业信用筹资，筹资成本低，风险小。 （2）投资战略中，总资产增长率慢于主营业务增长率，说明投资能有效扩大市场份额。（3）收益分配战略稳健，现金股利前三年较低，06年开始提高，但还是低于50%，每股现金股利占每股经营现金净流量比率低，说明其股利发放未

22、危及集团筹资战略。经营现金大部分用于投资，后期有进一步发展潜力。（4）内部成本管理战略有效，百元收入成本费用率下降，说明其管理效益。 2、缺点（1）集团经营现金净流量留存过多，代理问题的危害性可能增大，应关注管理层今后决策的稳健性。（2）股利政策不稳定，有可能影响其形象。四、建议 （1）加强货币资金监控，防止管理层代理问题出现。 （2）从长远角度重新审视股利分配政策，稳定股东报酬期望。案例四 中国兵器工业集团题目：中国兵器工业集团公司是1999年在原中国兵器工业总公司基础上，由国务院批准成立的特大型企业集团，其前身可追溯到重工业部、五机部、兵器工业部、国家机械委。目前，集团拥有包括工业企业、科

23、研院所、流通和勘察设计企业等在内的成员单位130多家，分布在全国18个省，并在全球数十个国家和地区建立了近百家海外分支机构。2003年底，集团总资产988亿元，年销售收入521亿元，职工29万人。兵器工业集团组建初期面临着所属企业亏损严重、历史遗留问题众多、民品竞争力不强等诸多问题和困难：不良资产庞大，财务基础严重不实；债务负担沉重，支付压力极大；经济效益差，与资产、人员状况不相配；成员单位在管理上独立分散，总部调控功能弱；基本问题是巨额亏损，突出矛盾是支付问题。第一步，以集中管理为手段，适应基础财务状况，逐步构建集中管理的财务体制。其主要措施是：（1）明确理财思想是“一个基础、两个重点”。即

24、以集中管理的财务体制为基础，抓好以现金流管理为重点的资金管理、以全面预算管理为重点的成本控制两项工作；（2）强力推进下属单位财务负责人委派制，构建集团总部重大财务决策的支持和执行系统；（3）积极变现处理各类不良资产，使现金流状况得到改善；（4）以业绩考核为主线，推进清产核资；（5）在集团内统一会计政策，促进会计信息提高。 第二步，以军工解困政策为契机，优化财务结构，构建新的财务基础。其主要措施是：（1）利用国家对兵器工业企业的特殊解困政策（破产关闭、分立破产、异地安置、债转股、三现调迁等），推动军工企业结构调整和减员减负；（2）实行以资产负债、经营规模和人员配比为标准的资产债务分割办法，清理历

25、史遗留问题，构建新的财务基础和积累机制。第三步，推进“四大工程”建设，致力于构建集团化财务运作体系。其具体措施是：（1）通过资金集中管理，增强集团总部调控能力。一是通过资金结算中心整合集团资金流，对全部成员单位实行实时监控。二是以资金预算为基础，实行收支两条线管理。三是规范成员单位对外举债，形成集团化的对外融资机制；四是对大宗物资实行集中采购，从总体上提高资产利用效率；（2）通过全面预算管理，促进规范管理机制的建立。一是建立纵向上的预算目标层次分解落实，横向上对全部经济业务以财务目标进行整合。二是通过全面预算各环节的工作，建立起基于预算的工作标准和规范，为业绩考量提供依据。三是以预算制度和程序

26、为基本手段，建立财务风险控制机制；（3）通过财务管理信息化，建立统一的信息平台。主要思路是：建立统一高效的会计信息体系，及时提供真实、完整、可比的会计信息。具体措施是统一会计政策，规范会计口径，公平考评基础，统一对外发布会计信息；（4）通过加快财会队伍建设，为集团财务运作提供智力保障。主要措施：一是继续推进下属单位财务负责人委派制，建立考核指标。二是组建集团高水平的特约审计员队伍。三是实行后备队伍的培训制度化。四是以市场化的方式公开招聘具有金融、税收、投资等专业知识的人才进入财会队伍。请运用学过的知识，对该集团财务管理进行分析和评价。参考答案：一、案例简介 中国兵器工业集团公司是1999年在原

27、中国兵器工业总公司基础上，由国务院批准成立的特大型企业集团，其前身可追溯到重工业部、五机部、兵器工业部、国家机械委。 组建初期面临以下问题： 所属企业亏损严重、历史遗留问题众多、民品竞争力不强；不良资产庞大，财务基础严重不实；债务负担沉重，支付压力极大；经济效益差，与资产、人员状况不相配；成员单位在管理上独立分散，总部调控功能弱；基本问题是巨额亏损，突出矛盾是支付问题。二、采取的的措施提出“精干军品主体、开放民品经营、发展高新技术、培育核心业务”的战略，大力推进改革调整。一集中管理为手段，逐步构建集中管理的财务管理体制。1、 明确理财思想是“一个基础、两个重点”2、 强力推进下属单位财务负责人

28、委派制3、 变现处理各类不良资产，是现金流状况得到改善4、 一业绩考核为主线，推进清产核资5、 统一会计政策，促进会计信息的提高以军工解困政策为契机，优化财务结构，构建新的财务管理基础1、 利用国家特殊解困政策，推动军工企业结构调整和减员减负2、 实行以资产负债经营规模和人员配比标准的资产债务分割办法，清理历史遗留问题，构建新的财务基础和积累机制推进“四大工程”建设，治理于构建集团化财务运作系统1、 通过资金集中管理，增强集团总部调控能力2、 通过全面预算管理，促进规范管理机制的建立3、 通过财务管理信息化，建立统一的信息平台4、 通过加快财会队伍的建设，为集团财务运作提供智力保障三、取得的成

29、效集团整体实现了“两个初步”和“两个翻一番”，经济发展速度和经济效益实现了同步跨越式发展。2003年底，集团总资产988亿元，年销售收入521亿元，职工29万人。集团拥有包括工业企业、科研院所、流通和勘察设计企业等在内的成员企业130多家，分布在全国18个省，并在全球数十个国家和地区建立了近百家海外分支机构四、分析与评价企业战略是指在市场经济条件下，企业以超越对手、发展自己为目的，一争夺顾客、拓展市场为内容，在生产经营各重要领域中所开展的一系列带有长远性、全局性和根本性的谋划。企业战略属于计划的范畴，强调适应环境、抗击对手和创新。集团组建之初能及时认清当前的形势，针对企业巨额亏损、支付压力大、

30、民品竞争力不强、管理分散等的劣势，结合国家优惠政策，正确制定出企业的发展战略，大力推进改革，调整组织结构减员减负，加强集权控制，不断地研制与创新，培育和姓产品取胜市场，取得巨大的成绩。集团公司组建初期面临着严峻的财务瓶颈：不良资产的庞大，财务基础严重不实，债务基础严重不实，债务负担沉重，支付压力极大，成员单位在管理上独立分散，总部调控功能弱。集团公司为度过财务困难，采取了收缩型的财务管理战略（也即调整性的后退战略），其主要形式为：资产剥离、建立集中管理的财务体制，抓好现金流与预算管理，建立财务风险控制机制，建立信息平台并加快财会队伍的建设。集团财务管理体制的建立是与其组织结构（U型结构）相适应

31、的，采用财务集权管理体制，通过资金集中管理，增强集团总部调控能力。母公司相关财务部门对子公司的所有财务管理决策都进行集中统一，子公司没有财务决策权。总部会计组织是利润中心、子公司会计组织是成本费用中心。由于历史原因，集团公司组织机构庞大，人员多，债务负担沉重。集团公司面对这一窘境，采取了大刀阔斧的改革措施。首先抓住国家对兵器工业企业的特殊解困政策，进行企业结构改革及人员调整，并积极变现处理不良资产，清产核资，改善现金流状况，优化财务结构，构建新的财务基础。在企业的财务活动中，资金始终是一项值得高度重视的、高流动性的资产，因此资金管理是企业财务管理的核心内容。集团树立了明确的理财思想“一个基础、

32、两个重点”，积极规避财务风险。其中抓好以现金流管理为重点的资金管理便是其中一个方面，如何对各级组织的现金流量进行管理控制，确保现金的安全性，保证集团公司现金的流动性和持有现金的效益性，维持整个集团现金的平衡性，变得非常关键。集团公司采取资金结算中心方式来整合集团资金流，实施资金的集中管理。其优点是严格控制多头开户和资金帐外循环，保证资金管理的集中统一，企业通过建立财务结算中心，实现了内部资金的集中管理、统一调度和有效监控，对下属单位做到了“你的钱，我看着你花”。下属单位除保留日常必备的费用账户外，统一在结算中心开设结算账户，充分发挥了结算中心汇集内部资金的“蓄水池”作用，并使下属单位资金的出入

33、出于集团的严密监控之下，减少了银行风险，严格控制现金流入和流出，保证支付能力和偿债能力。以资金预算为基础，实行收支两条线管理。规范成员单位对外举债，形成集团化的对外融资机制。现金流量集成化控制（内部财务集成）企业集团总部财务银行网络结算中心信息传递资金调度收支两条线A子公司B子公司X子公司 已全面预算管理为重点的成本控制，其优点是控制成本从整体上提高资产利用效率；对预算实行实时监控，把预算控制落实到各个部门的各项工作之中，对生产链条中每一个环节进行财务成本控制，确定一个标准来核定预算指标，确保一切业务活动受控于预算。通过全方位的预算控制，将成本控制落实到公司生产经营的各个方面，最大限度的降低公

34、司成本水平，从而大大提高公司的经济效益。集团公司通过全面预算管理，促进规范管理机制的建立，集团公司采用集权制企业集团总部的全面预算控制，预算编制和下达至上而下，并采取纵向的预算目标层次分解落实，横向上对全部经济业务以财务目标进行整合。通过全面预算各环节的工作，建立起基于预算的工作标准和规范，为业绩考核提供依据。子公司是执行主体、总部负责对子公司预算责任的考核与监督。以预算制度和程序为基本手段，建立财务风险控制机制。企业集团财务方针外部环境分析企业优势分析企业战略长期中项目预算短期预算实施与考评基础分析 预算制定 预算实施与评价集团公司采取多种监督方式，以确保资金的安全和完整。强力推行下属单位“

35、财务负责人委派制”，构建集团总部重大财务决策的支持和执行系统。母公司以经营者的身份，通过行政任命的方式，对子公司派出财务主管人员，总理子公司的财务管理事务。其身份是母公司经营者代表和子公司的经营助手(决策层人员)，对下属单位重大财务事项实施监督，确保会计信息真实，防止国有资产流失。委派的财务人员既对企业总财务负责，行使所有者会计职能，又对经营者负责，行使企业内部会计职能。该项制度的实行，强化了事前、事中的及时监督，同时，确保企业内统一的财务政策的有效运行，有利于资金管理和运用。在集团内统一会计政策，通过财务管理信息化，建立统一的信息平台，促进会计信息提高。其优点是通过采用计算机网络手段和统一财

36、务管理软件，可以将过去繁琐的会计数据加工、分析及人工无法做到的基础性管理工作和“人盯人”的监控方式，借助计算机管理软件应用于以取代，是管理工作的“手”伸长，可以查询子公司资金流向，避免了传统手工填制报表的弊端，保障了财务会计信息传递的效率和质量，提高了管理决策的水平，从技术上解决信息不及时，提高了管理决策的水平，从技术上解决信息不及时，不对称和监督乏力、滞后问题。集团公司还加快财务人员的建设，积极改善财会人员的学历结构和职称结构，对财务人员及后备人员进行业务培训及思想素质教育，建立相关考核指标，建立内部稽查制度，引进专业人才，为企业输送继续人才，为企业的发展提供了智力保障。出师表两汉：诸葛亮先

37、帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵

38、和睦，优劣得所。 亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。今当远离，临表涕零，不知所言。