如何激励你的经销商和如何管理驻经销商处的业务人员.doc

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1、如何激励你的经销商由于制造商和经销商是两个相互独立的法人，它们都有追求自身利益的权利，经销商并没有责任和义务牺牲自己的利益来配合制造商利益目标的必要，所以渠道的冲突是必然的。问题的关键在于制造商应如何设计一个激励机制使得经销商有积极性来配合自己的营销意图和目标。 直接激励 物质激励是唯一或者最主要的激励手段，而物质性刺激因素中，金钱的作用首当其冲。对于渠道管理来讲，物质激励可以理解为利润的刺激。要保证经销商获得理所应当追求的经济利益，同时又能鼓励他积极工作，就要在物质利益上设立满足经销商经济需求的激励指标。直接激励主要有以下几种形式： 1.返利政策 在制定返利政策时一定要考虑到如下因素：(1)

2、返利的标准：一定要分清品种、数量、次级、返利额度。(2)返利的形式：是现价返，还是以货物返，还是二者结合，一定要注明；货物返能否作为下月任务数，也要注明。(3)返利的时间：是月返、季返还是年返，应根据产品特性、货物流转周期而定。返利兑现的时间内完成返利的结算，否则时间一长，搞成一团糊涂账，对双方都不利。(4)返利的附属条件：为了能使返利这种形式促进销售，而不是相反(如倒货)，一定要加上一些附属条件，比如严禁跨区域销售、严禁擅自降价、严禁拖欠货款等，一经发现，取消返利。 2.价格折扣 价格折扣包括以下几种形式：(1)数量折扣：经销数量越多、金额越大，折扣越丰厚。(2)等级折扣：经销商依据自己在渠

3、道中的等级，享受相应待遇。(3)现金折扣：回款时间越早，折扣力度越大。(4)季节折扣：在旺季转入淡季之际，可鼓励经销商多进货，减少厂家仓储和保管压力；进入旺季之前，加快折扣的递增速度，促使渠道进货，达到一定的市场铺货率，以抢占热销先机；(5)根据提货量，给予一定的返点，返点频率可根据产品特征、市场销货等情况而定。 3.开展促销活动 一般而言，生产者促销措施会很受经销商的欢迎。促销费用一般可由制造商负担，亦可要求经销商合理分担。生产者还应经常派人前往一些主要的经销商那里，协助安排商品陈列，举办产品展览和操作表演，训练推销人员，或根据经销商的推销业绩给予相应的激励。 如何管理驻经销商处的业务人员

4、销售人员由于其工作性质的原因，总是游离于企业管理者的视线之外，尤其是作为驻经销商处的业务人员，由于开发和扩展市场的需求，远离企业的大本营，企业对其的管理有时对于管理者而言更是一个难题，常常会让管理者在管理起来会感觉有一种鞭长莫及的困惑。因此对于驻经销商处业务人员的管理，成为管理者常抓不懈的一项基本工作。可以讲有效的管理，不仅可以提高驻经销商处有任务人员工作的积极性，同时也可以杜绝业务人员出工不出力或者工作拖沓、懒散等恶习，实现企业销售目标达成的目的。l企业是新疆一家颇具规模的食品企业，公司位于乌鲁木齐市的一个开发区，其产品的销售范围遍布新疆的各个市场，由于外围市场具有较大的增长空间，为对外围市

5、场进行有效的扩展和维护，协助经销商进行市场的细致开发，在2005年该公司的销售经理陈经理在全疆乌市以外十三个地州市设立办事处并派驻业务人员对经销商进行一对一的帮助，初期效果十分理想，销售量出现大幅的提升，然而经过三个月后除个别区域销售呈现增长外，大部分销售区域销售出负增长或者出现现停滞的局面，每当驻外业务人员回来开会或者汇报工作时总是以市场竞争加剧增长空间有限等客观问题来答复销售不利的因素，市场果然是这样的吗？陈经理经过对市场的了解和通过对其他人员的侧面了解发现，一开始派驻人员刚下市场由于和经销商关系不熟开始是工作还较上心，工作也很努力，但是后期由于和经销商关系混熟了，有些业务人员就开始对工作

6、懈怠天天玩或者一觉到中午，末了到经销商处聊聊天发上几个货物计划处理一些小事情就在也不见人影，市场完全交给经销商去做，不管不问，甚至个别业务人员几天不和经销照个面，市场问题不去解决，从而导致市场无法扩大甚至萎缩。在明白这些问题后，陈经理一方面对人员进行了整顿，同时开始对驻经销商处的业务人员加强管理，并进行了一系列的工作。一、建立驻经销商处业务的工作流程 根据企业产品的特性和市场工作的要求，陈经理制定了业务人员的工作标准，对业务人员每日的工作时间、工作内容进行详细描述，并制定了相应的流程，严格要求业务不走样的执行，同时对每周、每月末应该提交的周工作总结和下周工作计划等报告和报告时间，以固定的格式进

7、行标准化的规范和要求，同时在制定这些标准时给业务人员留有充足的机动时间，处理应急事件。二、建全驻经销商处业务员的考勤管理制度要求业务人员每日在规定的上班时间用经销商的座机电话进行上班报到，杜绝业务人员睡懒觉的毛病，并安排专人对驻经销商业务人员的考勤、报告提交情况和工作计划执行情况进行记录分析，定期以内部通告的形式进行下发考勤情况，并按制度要求进行表扬和处罚。三、注重过程的管理规范考核要求 在业务人员工作成效的考核上，陈经理认为有好的过程才有好的结果，根据制定的工作内容要求，改变过去重结果轻过程的管理方式，重点对业务人员工作内容及一些过程指标和计划的执行情况为重点考核内容，在整个考核体系中工作内

8、容等指标如铺货率、回访率、工作计划执行率等内容的比重达到60而销售结果的比重仅占40。四、建立经销商沟通通道 为对驻经销商业务人员进行有效的管理和监督，陈经理特地将个人电话通知给经销商，对市场问题能够及时反映，同时在每半个月专门抽出一天的时间通过电话与经销商经销商专项沟通。了解业务人员的工作面貌和工作情况，同时也间接的对市场情况进行了了解。五、建立市场督察机制 为使各项考指标能够落实，不流于形式，陈经理一方面自己下市场进行对业务人员的工作进行检查，同时通过和市场部负责人进行协调，由市场部指派市场督导不定时随机秘密对市场进行抽查，对业务人员的各项考核指标进行月度的抽查考核，并将督察的结果进行及时通报，提出改进的意见和奖惩措施。六、建立业务人员的激励机制 为提高驻经销商业务人员的积极性和主动性，改变过去“让我做”的现状为“我要做”的变化，陈经理在进行严格考核的前提下，建立一系列针对驻经销商业务人员的奖励办法，出台了创意奖、陈列奖以及针对表现较好综合考核表象前三位鼓励奖和优秀奖，并给予及时的兑现。通过一系列的有效管理措施的实施，不仅规范了业务人员的工作行为和工作内容，同时由执行到位，各驻经销商业务人员的工作面貌为之一边，同时市场销售也在时间的推移中出现了快速的成长，业务人员的工作积极性和主动性得到很大的提高。