SWOT分析(6页).doc

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1、-SWOT分析-第 6 页SWOT分析SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会（opportunity）和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。SWOT分析的步骤：1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。SWOT矩阵优势劣势机会So

2、战略（增长性战略）Wo战略（扭转型战略）威胁St战略（多种经营战略）Wt战略（防御型战略）竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如：当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。竞争优势可以是以下几个方面：1、技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能；2、有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富

3、的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息；3、无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化；4、人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验；5、组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息网络管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力；6、竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位。竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做好不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。可能导致内部弱势的因素有：1、缺乏具有竞争意义的技能技术；2、缺乏有竞争力的有形资产

4、、无形资产、人力资源、组织资产；3、关键领域里的竞争能力正在丧失。潜在机会（O）市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。潜在的发展机会可能是：1、客户群的扩大趋势或产品细分市场；2、技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务；3、前向或后向整合；4、市场进入壁垒降低；5、获得购并竞争对手的能力；6、市场需求增长强劲，可快速扩张；7、出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会。外部威胁（T）在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素

5、。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。公司外部威胁可能是：1、出现将进入市场的强大的新的竞争对手；2、替代品抢占公司销售额；3、主要产品市场增长率下降；4、汇率和外贸政策的不利变动；5、人口特征，社会消费方式的不利变动；6、客户或供应商的谈判能力提高；7、市场需求减少；8、容易受到经济萧条和业务周期的冲击。由于企业整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的

6、优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业角度上。企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般来说，企业经过一段时间的努力，建立起某种竞争优势，然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应，而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以企业应保证其资源的持久竞争优势。资源的持久竞争优势受到两方面因素的影

7、响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：（1）建立这种优势要多长时间？（2）能够获得的优势有多大？（3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维护竞争优势中的地位。当然，SWOT分

8、析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；（2）如何建立公司的未来资源。SWOT分析模型简介在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。因此。SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。SWOT模型含义介绍优势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在

9、分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。1、机会与威胁分析（OT）随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展。特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁。另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到消弱。环境机会就是对公司行为富的吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥

10、有竞争优势。对环境的分析也可以的不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另一种比较常见的方法就是波特的五力分析。2、优势与劣势分析（SW）识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必须的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检查表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的销售、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等或特弱划分等级。当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具的竞争优势

11、。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及报务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题

12、是公司应研究，它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好的协调配合。例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师”，而销售人员则瞧不起服务部门的人员，视其为“不会做生意的推销员”。因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。每一个公司必须管好某些基本程序，如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。每一程序创造价值都需要内部部门协同工作。虽然

13、每一部门都可以拥有一个核心能力，但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战。SWOT分析步骤1、确认当前的战备是什么？2、确认企业个部环境的变化（波特五力或PEST）3、根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和限制。潜在资源力量潜在资源弱点公司潜在机会外部潜在威胁1、有力的战备2、有利的金融环境3、有利的品牌形象和美誉4、被广泛认可的市场领导地位5、专利技术6、成本优势7、强势广告8、产品创新技能9、优质客户服务10、优秀产品质量11、战略联盟与并购1、没有时确的战略导向2、陈旧的设备3、超额负债与恐怖的资产负债表4、超越竞争对手的高额成本Highre（更高的）5、缺少关键技能和资格能力6、利润

14、的损失部份7、内在的运作困境8、落后RD能力9、过分狭窄的产品组合10、市场规划能力的缺乏1、服务独特的客户群体2、新的地理区域的扩张3、产品组合的扩张4、核心技能向产品组合的转化5、垂直整合的战略形式6、分享竞争对手的市场资源7、竞争对手的支持8、战略联盟与并购带来的超额覆盖9、新技术开发通路10、品牌形象拓展的通路1、强势竞争者的进入2、替代品引起的销售下降3、市场增长的减缓4、交换率和贸易政策的不转换5、由新规则引起的成本增加6、商业周期的影响7、客户和供应商的杠杆作用的加强8、消费者购需求下降9、人口与环境的变化4、按照通用矩阵或类似的方式打分评价把识别出的所有优势分成两组，分的时候以

15、两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。5、将结果在SWOT分析图上定位 机会增长型战备扭转型战备外部劣势 外部优势 防御型战略 多种经营战略 威胁或者用SWOT分析表，将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格外部因素内部因素机会威胁2利用这些3改进这些监视这些1消除这些优势劣势6、战略分析举一个科尔尼SWOT分析得出战略的例子 内部能力外部因素优势（Strength）劣势（Weakness）1、作为国家机关，拥有公众信任2、顾客对邮政服务的高度亲近感和信任感3、拥有全国范围的物流网（几家家邮局）

16、4、具有众多的人和资源5、具有创造邮政/金融synergy的可能性1、上门取件相关人士及车辆不足2、市场及物流专家不足3、组织、预算、费用等方面的灵活性不足4、包裹破损的可能性很大5、追踪查询服务不够完善机会（Opportunity）SOWO1、随着电子商务的普及，对寄件需求增加（年平均增加38%）2、能够确保应对市场开放的事业自由度3、物流及IT等关键技术的飞跃性的发展1、以邮政网络为基础，积极进入宅送市场2、进入shopping mall配送市场3、ePOST活性化4、开发灵活运用关键技术的多样化的邮政服务1、构成邮寄包裹专门组织2、对实物与信息的统一化进行实时的追踪（TrackTrace）及物流控制（CommandControl）3、将增值服务及一般服务差别化的价格体系的制定及服务内容的再整理风险（Threats）STWT1、通信技术发展后，对邮政的需求可能减少2、现有宅送企业的设备投资及代理增多3、WTO邮政服务市场开放的压力4、国外宅送企业进入国内市场1、灵活运用范围宽广的邮政物流网络，树立积极的市场战略2、通过与全球性的物流企业进行战略联盟3、提高国外邮件的收益性服务4、为了确保企业顾客，树立积极的市场战略1、根据服务的特性，对包裹详情单与包裹运送网分别运营2、对已经确定的邮政物流运营提高效率（BPR），由此提高市场竞争力