企业分析复习指导资料解读.docx

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1、?企业分析?期末复习指导2021年07月考试形式：开卷考试时间：90分钟考试题型：一、单项选择题(每题1分，共10分二、多项选择题(每题2分，共10分)三、判断改错题(每题3分，共15分) 四、操作题共30分五、论述题六、案例分析题(共20分) 重点提示：一、单项选择题及多项选择题要求请见网上作业二、判断改错题要求：判断以下说法正确及否，正确的在括号内打“，错误的打“，并将错误的地方划下划线后改正即可。请见网上作业及以下补充内容：1. 差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的商品。 改为：2. 产品进入成熟期后，销售的增长速度下降，各企业还要保持其自身增长率就必须降价，从而使产业内企业竞争加剧

2、。 改为：3. 董事会通常指定一名董事就企业总体行为向董事会负责，这人一般被称为执行董事。 改为：4. 对于企业宗旨的描述，一般是比拟具体和形象的。 改为：5. 对资源的交换权力是企业外部利益相关者的权力来源。 改为：6. 企业采用广告宣传这种外部战略可以减少环境不确定性。 改为：7. 横向联合就是在企业的深度上采取联合，它可以分为前向联合及后向联合。 改为：8. 价值链分析的重点在于经营资源活动分析。 改为：9. 内部开展战略旨在通过对产品及市场的组合分析，利用外部资源获得企业开展的途径。 改为：10. 内部利益相关者包括股东及消费者、经理阶层和企业员工。 改为：11. 评估判断一个企业的现

3、实经营能力，首先应对企业的财务状况进展客观公正地分析。 改为：12. 企业的外部环境主要包括宏观环境和竞争环境两个方面。 改为：13. 企业规模越大,其内部等级就越多,内部监视就越困难,企业内部员工偷懒带来的费用就越高。 改为：14. 企业战略着眼于长期性开展，涉及长远的范围和影响，但不涉及企业中主要利益相关者的价值观和期望。 改为：15. 全资拥有的子公司一般是指在海外建立一个全新的企业。 改为：16. 市场开发战略是由新市场领域和现有产品领域结合而成的一种企业成长战略。 改为：17. 市场细分的实质是顾客需求的细分。 改为：18. 无形本钱效益的净货币价值很难评价，一般无形本钱效益不能定量

4、化。 改为：19. 一个企业一般只承当两种责任，即经济责任及法律责任。 改为：20. 及矩阵构造相比，产品团队构造运作上比拟容易，花费的费用也远远少于矩阵构造。 改为：21. 战略变革评价的对象一般是指用户或消费者。 改为：22. 战略评估的可行性是指战略应该符合主要利益相关者的期望。 改为：23. 战略评估的可承受性是指战略不可以过多地浪费资源，不可以带来无法解决的后遗症。 改为：24. 执行董事一般只行使董事的职权。 改为：25. 职能战略是企业战略中最高层次的战略。 改为：26. 转换本钱越高，买方讨价能力就越大。 改为：27. 组织构造的根本构成要素是分工和整合。 改为：28. 常务董

5、事的作用之一是处理及外部专业参谋之间的关系。 改为：29. 当企业采取的是差异化竞争战略，及其相应的人力资源战略往往采用诱引式人力资源战略。 改为：30. 德尔菲预测法常用来对企业未来环境状况中的政治预测。 改为：31. 对变革有意识的阻力来自于组织文化、管理部门的偏好和管理者的管理风格。 改为：32. 非财务性指标主要被用作业绩的相关指标，以提高员工的工作质量和生产率，从而产生更高的利润。 改为：33. 根据波特产品生命周期组合理论，假设行业进入成熟期，跟随企业可以制造构造性障碍来削弱竞争对手，如：阻止竞争对手使用销售渠道。 改为：34. 根据波特的竞争观点，假设产品的差异性越大，那么其在价

6、格和效劳上的竞争就会越剧烈。 改为：35. 根据波特教授的理论，产业竞争主要来源于产业内部竞争对手之间的竞争。 改为：36. 根据威廉姆森的交易本钱理论，企业是本质是一个可以在一定条件下替代市场进展资源分配的主体。 改为：37. 公司内部治理仅包括内部决策机制和鼓励机制的设立。 改为：38. 管理信息系统是以决策为导向的。 改为：39. 横向联合就是企业兼并或者合并一个及自己企业产品的价值链处于一样阶段的竞争对手或者企业。 改为：40. 角色导向型的组织文化主要特点是组织的高层管理者具有绝对的控制权和指挥权，决策也由他们直接作出。 改为：41. 决策支持系统是辅助管理者对半构造化和非构造化问题

7、作出决策。 改为：42. 控制系统包括以下三个层次：公司层次、事业部制层次和基层层次。 改为：43. 内部环境分析的主要目的在于评价企业所面临的时机和威胁。 改为：44. 平衡计分卡把任务和决策转化成目标和指标，由财务、客户、内部经营过程、学习及成长四个局部组成。 改为：45. 企业利益相关者讨价还价实力的大小取决于它们各自权力的大小及权力的运用。 改为：46. 企业社会责任是指企业决策者采取措施在保证自身利益的同时也保护和改善整个社会福利的义务。 改为：47. 企业在承当社会责任中所采取的态度之一承当社会义务是所有承当社会责任的程度中最大的。 改为：48. 企业战略是对未来的决策，不确定性程

8、度较高，要求企业根据不完全可靠的信息对未来事件做出预测，具有风险性。 改为：49. 清偿能力比率是财务比率分析内容之一，主要是指企业充分利用其资源的程度，主要用来评估过去的绩效。 改为：50. 权力受到高度尊重，尽量防止冲突是进攻型战略的组织文化的特点之一。 改为：51. 全球产品部组织构造在产品多样化程度较高但是对适应当地产品市场要求较低时是非常适用的。 改为：52. 任务导向型的组织文化比拟适用于在动乱环境中的工作和工程。 改为：53. 市场开发战略实施的前提条件是：企业和产品在现有市场上有较好的声誉，又有一定的销售潜力。 改为：54. 适时生产是对制造过程的重新组合，其对财务职能没有影响

9、。 改为：55. 退出战略是企业战略之一，只发生在企业逼不得已的情况下被动退出。 改为：56. 外部开展战略主要通过兼并、合并、收购等方式，利用外部资源获得企业开展的途径。 改为：57. 外部利益相关者包括政府、消费者和推销商、供给者、股东和社会公众。 改为：58. 效率和效益是对企业内部资源分析的两个主要指标。 改为：59. 信息技术战略规划过程是一个增值过程，它能成为一个企业应付挑战和利用时机的有效工具。 改为：60. 许可证是国际化扩展战略的模式之一，当产品处于生命周期的衰退期阶段，比拟适合采用许可证方式。 改为：61. 一般而言,顾客对价格越是敏感就越倾向于低价企业，采用差异化战略就越

10、有吸引力。 改为：62. 一般而言，组织的专业化程度越高，其分工的程度越低。 改为：63. 一个有效的财务信息系统所提供的信息要有意义，应该及战略的主要宗旨和目标相关。 改为：64. 有形本钱效益直接及其本钱相关，因此战略选择方案无法按照净货币效益排序。 改为：65. 在实施决策之前，对重要问题具有强烈要求取得共识的倾向是防守型战略的组织文化的特点之一。 改为：66. 战略管理是一个包括战略规划和战略实施的过程。 改为：67. 战略信息系统是一种把信息技术作为实现企业战略目标和竞争武器的信息系统。 改为：68. 企业采用招聘这样一种外部战略可以减少环境的不确定性。 改为：69. 专门的知识和技

11、能是企业内部利益相关者的权力来源之一。 改为：70. 组织构造的实质就是关于集权和分权的问题。 改为：三、操作题复习要求1、企业宗旨评估标准考核要求。例：下面是两个企业的宗旨表述。请使用以下的标准评估这些表述，并将其填写在相应的表格中。“说明宗旨表述中包括了某项标准；用“一说明宗旨表述中没有该标准。本杰里公司我们公司的任务是生产和分销高质量、全天然、多品种、新风味，用佛蒙特奶产品制成的冰淇淋及相关产品。我们要不断增加盈利，在良好的财务根底上进展经营，要为我们的股东增加价值，为我们的雇员创造职业时机和经济回报。要充分发挥企业在社会构造中应起到的中心作用，要以创新的方式改良当地、国家及全球社区人民

12、的生活之质量。百事可乐公司我们的任务是提高我们股东投资的价值。我们将通过扩大销售，控制本钱和合理投资来实现这一目标。我们相信，我们在商业上取得成功的条件是：对消费者和用户提供高质量产品及价值；提供平安、卫生、经济以及环保的产品；在坚持公正及老实的同时为我们的投资者提供公平的回报。评估标准本杰里公司百事可乐公司企业顾客企业市场技术能提供的产品和效劳生存、开展和获利能力企业理念自我评价公众形象利益群体注：考试不会全部是书上的案例2、SPACE矩阵计算并作图。例：书P151152四、论述题复习要求：请参考每单元作业，自习题及其参考答案。并要求结合实际进展分析。五、案例分析复习要求：一每单元作业，自习

13、题及其参考答案二补充案例分析案例(一)宝威中国公司是一家源自欧洲的涂料公司，尽管其母公司拥有着行业瞩目的地位和全球领先的技术，但这一切，已无法掩盖其遭遇无数场中国版“滑铁庐的事实。1995年，宝威在中国建立代表处，寻找到两家代理商，南北分江而治，产品的供给却仍是由宝威在香港代理商中转。而这时，宝威在全球的五大竞争对手中，已有三家建立起自己的生产基地。宝威认为，早起的鸟儿未必有食吃。宝威中国代表处现在要做的，就是观察和等待。1997年，来自宝威总部的一位副总裁第一次造访中国，当他走进一个中等经济水平城市的建材市场时，看到鱼龙混杂的涂料品牌陈列其中，听到绝大多数的消费者关注的除了价格还是价格。他再

14、一次肯定了自己的判断：这个市场不成熟，好东西一定卖不出好价钱。1998年之前，宝威中国代表处就像一个快乐的学前班的孩子，无须做太多作业，也不必参加太多考试。到1998年底，在中国涂料市场连续多年呈两位数增长的背景下，宝威才下决心，在中国成立自己的独资公司并着手建立一间工厂。尽管宝威在世界范围内拥有着行业美誉，但对中国消费者来说是名声在“外。宝威中国的高层认为，不要急，这一切才刚刚开场。高档家用涂料的应用，需要对中国消费者进展教育和引导，而这个职能，现在就让其他“冤大头去做吧。过一两年，随着市场总量及自身产能的扩大，才是宝威市场投入的最正确时机。宝威中国就这样不温不火的运转着，似乎胜算在握。那些

15、外派过来的老外们，也一直弄不懂中国人的消费习惯，比方为什么某一类人喜欢听别人的推荐购置，而不习惯自己判断？为什么总是选择那几种颜色，而不是另外？等等。宝威没有去寻求这些答案，相反，有时候还感到好笑，这些奇怪的中国消费者。在这个以技术为主导的公司，他们已经久经这样的教育：公司的技术是全世界最优秀的，没有任何理由在中国卖不好；一切都是过程。终将过去。现实的市场没有给予以上理解，相反，却一直给宝威以闭门羹。消费者无视，经销商冷谈，这就是可怜的宝威销售经理们遇到的困境。一位要求解除合同的代理商曾这样说：“我还有什么理由要代理宝威的产品呢？它没有为我带来销量，也没有为我带来利润，相反，我要付十倍的努力，

16、才能卖掉还有可能被零售商退回来的产品。2000年，在家用涂料市场，宝威中国的年销售额较去年同期呈30%的幅度下降，而此时，市场领先者的最高年增长率已超过一倍。众多竞争品牌的数千家专卖店，也如火如荼的开遍在各大中城市，及此相比，宝威全国仅有的5家展示店仿佛淹没其间。2001年，为了弥补渠道短板，宝威中国公司开场执行一个名叫“百城千商万店的经销商开展方案。在6个月的时间里，要求原有的经销商数目翻三番，同时在全国开展近万个零售终端。根据宝威的市场根底，这是一个“不可能完成的任务，但6个月后，竟然到达了。宝威付出的代价是：平均每家新经销商近20万元的应收款，以及那些迅速开展、资信不明的新客户终将造成的

17、遥遥无期的欠账。“百城千商万店方案最终没能阻止宝威市场的下滑。至今，宝威，这位古老欧洲的“贵族，仍然茫然无措地走着自己的中国路，深不可测的中国市场对它来说，更像是一颗美丽神奇的中国“结。当然，并不美丽的是宝威自己，以及属于自己的那颗从没解开的中国“结问题：1、宝威公司采取的是什么战略？一般情况下，实施这种战略原因有哪些？ 2、宝威公司在中国市场失利的原因是什么？ 案例二“差异化快速扩张成就了名震河北的方便面大王王中旺，但当他将此信条用于五谷道场公司之后时，却终于为重营销、轻管理的经营理念付出了沉重代价。从“零到“百1999年9月9日这一天，王中旺用多方筹借的170万元资金筹建的第一条方便面生产

18、线投产了，王中旺为他的产品想好了名字“三太子。当时，全国大大小小的方便面企业达一千多家，“康师傅和“统一两大方便面巨头已经占据了约80的市场份额，而其它近百家区域品牌，也如铜墙铁壁一般将剩下的20市场封得严严实实。以至于王中旺在多年后说，“1999年建厂时是100的冒险，成功系数为零。但是，0最终神奇般地变成了100。当时，一种既可干吃也可泡吃的“双胞胎方便面产品在市场初露端倪，但多数企业对此不屑一顾。王中旺敏锐地抓住了这一千载难逢的时机，同时实施加大返利力度，推出进货奖、累计奖等差异化竞争，使“三太子的“双胞胎迅速崛起，在巨头环视下虎口夺食。到2000年年底，其单月的销售额已到达1000多万

19、元，全年销售额更是在1亿元以上。随即，王中旺又通过调整口味和价位，趁势在中端市场推出了“一碗香品牌，再次站稳了脚跟。第一次从0到100这一“不可能的冒险成功，使王中旺从中总结出了一条对其日后经营起到决定性影响的信条，那就是：差异化快速扩张。正是对这一信条的过于笃信造就了王中旺，也为王中旺后来的危机埋下了祸根。“只计成功，不计本钱随着中低端方便面市场竞争日趋剧烈，国内众多厂家开场陆续萎缩和倒闭。尤其是在众多竞争对手也开场大规模推出类似“双胞胎的“双面块之后，王中旺开场意识到：在低技术门槛的方便面行业，局部的差异化带来的成功和利润也是短暂的，他必须走一条“彻底的差异化的路子，彻底改换门庭，实现第二

20、次腾飞。2003年王中旺在日本的超市首次见到了一个在国内市场不曾见过的方便面家族新成员：“非油炸方便面。他决定在高端市场推出非油炸产品，及国内清一色的油炸产品划清界限。王中旺深知速度的重要性，2004年，王中旺成立了由中旺集团控股80的北京五谷道场食品技术开发，开场全力运作五谷道场品牌的非油炸概念方便面。2005年初，在投资1.6亿元的北京房山琉璃河生产基地开工建立不久，五谷道场“炸弹在全国突然发起轰炸：由著名演员陈宝国担任形象代言人的五谷道场广告开场在央视各个频道的黄金时段连续播放。随即，王中旺对公司管理团队发出“只计成功，不计本钱的进军令：2005年11月，五谷道场在全国12个中心城市集中

21、上市，仅仅4个月后，又迅速在全国遍地开花：国内分公司达38个，员工人数达2000人，办事处到达80家，等着拉货的大型货车，在各地的厂房排起了长龙。不过，在五谷道场的名气如日中天之际，王中旺的管理水平并没有水涨船高。但他已经无暇顾及，突然迸发的巨大的市场需求令王中旺手足无措，除了不断增加资金投入，增加生产基地，增加生产线外，他已经别无选择。但是，巨额的免费派送和持续扩张带来的管理漏洞不断消蚀大量资金。经销商和办事处相关负责人私下约定分成比例，采取虚报方式，向总部报销相关费用，管理漏洞突显。2006年夏天，五谷道场开场力不从心。员工工资、经销商的报销费用和货款大规模被拖欠，及此同时，银行贷款也开场

22、到期，资金问题在短期内集中爆发。2006年11月，中旺集团成立战略管理临时委员会，开场调整管理架构，精简人员，压缩本钱。2007年1月，五谷道场在北京房山琉璃河基地召开营销会议，提出要将“不计本钱，只计销量的开展策略转变为稳健多盈。而此时，王中旺已经无力让五谷道场刹车，截至2007年底，北京五谷道场总部的账面资金仅剩下75元。前途未卜在王中旺1月20日召开紧急会议之前，中旺集团一直在采取行动，进展自救。主要是希望经销商对中旺集团施以援手，之所以对这次经销商自救行动充满信心，就是因为所有的人对“五谷道场确实是个好产品这一根本判断仍然深信不疑。王中旺也在亲自出面做一些大经销商的工作。然而，外界对于

23、五谷道场的这套自救方案并不看好。五谷道场所欠经销商的货款，可能加起来也就一千多万元，绝大局部的欠款是银行贷款，其中已经到期的可能到达了三千多万元，而全部的银行贷款，那么可能达四五亿元之多。这笔巨额债务，如果不依靠外部施以援手，仅靠组织经销商自救，谈何容易。此前，盛家武曾提出收购五谷道场，被五谷道场拒绝。作为中旺集团的竞争对手，康师傅亦对五谷道场的命运表示过担忧：王中旺本人一直坚决拒绝拿五谷道场及同行进展任何形式的合作。但是，王中旺并没有停顿过融资的步伐，从2005年开场，王中旺本人就同国外的投资人在秘密接触，但由于中旺集团债务巨大，且利润偏低，使得国际投资人一直不敢轻易伸手。中粮出手，获出资人

24、和债权人通过2007年10月、11月公司全面爆发财务危机，此后经营状况持续恶化，劳动争议、法律诉讼不断增加。此时，离五谷道场面市仅短短4年。2021年底房山区人民法院受理五谷道场破产申请后，迅速组成了清算组，并指定清算组为破产管理人。管理人确定中粮集团为重整投资方。2021年2月12日上午，北京市房山区人民法院裁定，五谷道场重整方案获批，中粮集团作为重整投资方入主五谷道场。中粮集团的代表当庭向五谷道场破产重整案件管理人支付了1.09亿元支票，这笔资金将专门用于五谷道场清偿债务及支付破产费用。全面布局，进军方便食品水到渠成中粮集团进入方便食品行业水到渠成。中粮集团是中国最大的粮油食品加工贸易企业

25、，在面粉、油脂、酱料、香精等多种方便面原材料领域，都居于国内龙头地位，通过重整五谷道场，将进入方便食品行业，延伸了公司的产业链条。作为重整方代表，中粮集团总裁助理曲喆表示，方便食品业务和中粮上下游的业务联系非常密切，五谷道场的安康理念及中粮“自然之源、重塑你我的品牌理念相吻合。中粮集团成立了全资子公司中粮天然五谷道场投资，注册资本2亿元。中粮期待在这个业务领域能有好的开展，也希望通过此次重组对地区经济的开展和促进就业起到应有的作用。案例来源：根据2021年1月24日出版的?南方周末?和2021年2月25日出版的?经济日报?的相关报道整理而成问题：1、分析“五谷道场悲剧的形成原因。2、对中粮集团

26、重整“五谷道场进展SWOT分析。案例三一个公司赖以生存的根底，除了外在的产品、效劳，最重要的就是公司内部治理构造。一种适宜的公司治理构造会让公司长治久安，而如果公司治理构造受到挑战，那么对公司的开展非常不利。对于国美而言，当公司的控制权完全落入一个只拥有1.47%股权的职业经理人，而且公司董事会又一边倒地支持这个职业经理人的时候，这个公司的治理构造对于股东利益和公司的长远开展而言，都不是一个好的选择。国美之争全回放- 2021年11月23日黄光裕被北京市公安局带走调查，陈晓任国美董事局代理主席。- 2021年1月16日黄光裕正式辞职，陈晓出任国美电器董事局主席，同时兼任总裁。- 2021年6月

27、22日国美引入贝恩资本，融资不少于32.36亿港元，黄光裕股权被稀释。- 2021年5月11日黄光裕夫妇在国美电器股东周年大会上连投5项否决票，导致委任贝恩资本董事总经理竺稼等3名前任董事为非执行董事的议案未能通过。黄陈矛盾公开化。- 8月4日黄光裕发函要求陈晓下课，国美在香港起诉黄光裕，双方关系彻底决裂。- 8月7日国美内部召开紧急会议，要求管理团队无条件支持董事会。- 8月18日黄光裕在狱中向国美员工发出公开信?为了我们国美更好的明天?，措词剧烈地指责陈晓意图控制国美，将“国美电器变成“美国电器。- 8月19日陈晓为首的国美董事局发出公开信，呼吁国美员工团结起来。- 8月23日国美在香港召

28、开新闻发布会，发布半年度业绩报告。陈晓称黄光裕想控制国美；总裁王俊洲做规划，预计2021年底新开700家门店。财务代理首席财务官方巍指中期业绩创2021年以来最好纪录。- 8月25日黄光裕方面通过公开市场增持国美电器股票1.2亿多股，黄光裕夫妇占国美股份35.98%。- 8月30日黄光裕二审维持原判，其妻杜鹃改判缓刑，当庭释放。黄光裕称将建议董事会优化和延展股权鼓励方案，让更多国美员工分享开展成果。- 9月陈晓密集拜会香港、新加坡、美国、英国等地的机构投资者。- 9月5日黄光裕在狱中发表?我的抱歉和感谢?，“感谢政府感谢国美。- 9月15日黄光裕方发出了?致国美股东同仁公开函?，称“创始股东很

29、快乐能有时机及贝恩合作，并发布了国美电器开展的“新五年方案，及8月23日国美电器董事会公布的方案相去甚远。- “债转股，正式成为国美电器的第二大股东，黄光裕夫妇持股比例被稀释至32.47%。之后贝恩资本宣布支持陈晓方。- 9月28日，国美电器控制权争夺战 结果揭晓，黄光裕提出的5项议案中，除了撤销配发、发行和买卖国美股份的一般授权获得通过外，另外撤销陈晓、孙一丁的董事职务，及委任邹晓春和黄燕虹为执行董事的提案均未能通过。- 11月10日，国美董事会同意大股东黄光裕提名的邹晓春和黄燕虹两名代表进入，前者担任国美电器执行董事，后者担任非执行董事，董事会成员将从11人扩至13人。- 2021年3月9

30、日，陈晓走出鹏润大厦，钻进了那辆跟随他多年的纯黑色的迈巴赫。在众多记者的包围下绝尘而去，身后的鹏润大厦屹立无语。陈晓执掌国美电器的时代就此完毕，接替陈晓的是原大中电器董事长、大中投资董事长张大中。国美博弈中闪现的身影有国美的实际控制人黄光裕、大股东Shinning Crown和贝恩资本、董事会、作为小股东和董事长的陈晓、职业经理人等，他们穷尽各种可能，在规那么允许的范畴内争夺国美的控制权。国美之争其实是一次难得的进步，商业利益博弈终以市场规那么为根底。法律进步：光裕在狱中仍可对国美电器发号施令，遥控国美，确实不同于之前的案例：一旦企业家涉案入狱，其民事权利的行使几乎不可能。尽管谁都无法否认，理

31、论上受刑事追究的犯罪嫌疑人的民事权利并未被剥夺，但由于缺乏相应的具体的制度安排，实践中能实现这一点的少之又少。不应否认，黄光裕作为国美电器大股 东的法律地位和法定权利应该得到尊重，并不因刑事犯罪而降低，也不因其“政治生命完毕而改变。政治进步：是因为在黄、陈的对决中，我们看到了利益攸关者的理性及守法，看到了不该参及主体(如政府)的开明开放、冷静得体地置身事外。在国美大战正酣之时，当有关媒体询问商务部各可能相关的司局时，他们表示对黄光裕案件都不太清楚，没有特别关注，国美案件应当由法律部门来判决，商务部是具体业务部门，一般不负责此事。在整个争斗过程中，双方的行为根本在法律和公司章程的范围之内游戏，这

32、场符合标准的利益博弈最终应该交由国美股东解决。黄光裕所遭遇的挑战，是他不断减持其所持股份给别人创造了时机。实际上，这场争夺及个人恩怨、道德或江湖义气无关，真正的商业伦理应该以法律规那么及自由市场为根底。黄陈两方各自代表不同股东利益，都在游戏规那么之内斗争。从投资者角度和商业社会而言，陈晓及其团队所做的是在游戏规那么之内。作为一家上市公司，陈晓及其领衔的管理层应对董事会负责，董事会要对全体股东负责。陈晓作为职业经理人，在法律上不是对黄光裕忠诚，而是应该对国美董事会及国美有所有股东负责。这需要逐步的梳理其中的常识及逻辑，才有可能给这起复杂的纠纷以较为客观的复原。首先，作为一间上市公司，其管理层须对

33、董事会负责，而董事会那么要对全体股东负责。陈的董事局主席职位由全体股东的选择，就需对全体股东负责，而不是只对黄这一大股东负责。因此，从公司治理角度，陈不必对黄个人负责，甚至不可有私下交易。案例思考： 1、家族企业在聘任职业经理人时，如何处理二者之间的矛盾？ 2、中国的家族公司，应如何建立标准的法人治理构造？你如何理解公司治理？案例四格兰仕集团是一家世界级综合性白色家电品牌企业。自1978年创立至今，格兰仕由一个7人创业的乡镇小厂开展成为拥有近5万名员工的跨国白色家电集团，是中国家电业最具影响力的龙头企业之一。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从

34、现行业转移到家电业为新的经营领域格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地；由于当时大家电的竞争较为剧烈，而国内微波炉市场刚开场发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断，因此格兰仕选定小家电为主攻方向，最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，到达60%以上，大大超过国际产业、学术界确定30%的垄断线，1998年5月市场占有率到达73.5%。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20%以上，每次都使市场占有率总体提高10%以上。根据分析1

35、00万台是格兰仕的车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就到达了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模到达1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产本钱的大幅度降低，格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当规模到达125万台时，格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业的本钱价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来？当规模到达300万台时，格兰仕又把

36、出厂价调到规模为200万台的企业的本钱线以下，使对手缺乏追赶上其规模的时机。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营平安防线，格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位。请思考：1.格兰仕微波炉采用的哪一种根本竞争战略？采用这种竞争战略的原因是什么？2.采用本钱领先战略可以给企业带来哪此方面的益处？案例五康辉是一家专门提供境外旅游的旅行机构，二十年前于上海成立。公司目前有八家分店，分别位于上海不同地区。康辉主要从事低价市场业务，提供竞争对手难以匹敌的低廉价格。康辉经营模式的成功主要依赖对旅行本钱的严格控

37、制。游客参加康辉组织的旅游，一般对住宿、效劳和餐饮方面的要求也不会太高，但景点路线及其它收费较高的旅行社大致一样。此外，康辉主要提供短途旅行，包括东南亚和港澳地区。因此，康辉对低收入阶层具有较强的吸引力，但不会成为高收入阶层选择的对象。在某些情况下，其它旅行社的客户将康辉作为效劳预期的底线。无论怎样，康辉仍然经营良好，尽管利润率较低，但营业额很高。在其市场领域，康辉已逐渐成为市场领先企业，并到达稳定的财务状况。2007年，上海经济跌至历史低谷，但即使在如此困难的时期，康辉仍能保持稳定的经营。但是，自2021年以来，随着上海经济的全面反弹，康辉开场遇到问题。首先，由于上海经济状况改善和失业率逐渐

38、下降，及行业的整体情况相比，康辉的客户增长缓慢。同时，分店的租金和员工薪金增长迅速。随着上海市民出行需求的增加，交通和住宿等旅行本钱亦不断提高。对于康辉原本已经很低的利润率而言，由于营业额下降，利润率继续滑落。面对目前不尽如人意的业绩，康辉公司的管理层举行会议，讨论未来的策略。总经理刘华在会议上首先发言：“在过去的两年里，上海经济显著反弹，境外旅游的市场也快速增长，我不明白为什么我们的业务进展如此缓慢。我们为何无法把握当前的良机？ 运营经理周莉试图解释这一情况：“毫无疑问，经济正在增长且旅游行业总体表现非常良好。但是，近来经济状况的改善并没有让所有上海人都平等获益。事实上，上海的贫富差距正在不

39、断加大。在过去两年的经济增长中，高收入阶层已经获得实际的收益，而低收入阶层的收入状况那么没有多大改善。我们的问题在于，我们的业务目标主要针对中低收入群体，而该群体在经济增长中的受益有限。此外，过去两年内，大型旅行社在低价市场不断扩张，亦使我们的业务面临严峻考验。他们在淡季推出折价路线，抢走了我们的潜在客户。他们的局部欧洲路线仅为旺季价格的一半。及此同时，针对高收入阶层的豪华游在过去两年内业绩卓著。我认为除非出现其它特殊的环境变化，否那么该状况在可见将来将持续存在。我认为坐等目前的状况自我好转是不现实的。因此，现在我们应进展变革。我们需要制定新的营销策略。市场经理方明表示：“根据近期公布的研究报

40、告显示，上海高收入人士中60%的人方案每年至少旅游一次，其中17%的人士方案每年至少旅行3次。这些数据说明，针对高收入群体的旅游效劳具有较多的时机。我们或许应考虑将我们的产品重新定位，针对高收入群体，不知这是否可行呢？刘华小心的回应：“重新定位并非易事。首先，我们要决定是否继续保存现有业务，仅扩大业务的多样性，推出针对高端市场的产品。如果这样，可能对客户造成混淆。客户可能不清楚我们到底是提供低价旅行团还是高价旅行团。如果我们希望通过大幅调整现有产品来完全改变定位，我疑心新的目标客户会否认同我们的效劳具有吸引力。大家应该知道，市场上已经有相当数量的旅行社专门为高收入阶层提供优质的旅游效劳。此外，

41、上海数家大型旅行社也努力在该市场领域扩张。我疑心我们能否在并不熟悉的领域胜过竞争对手。 周莉说：“现有业务虽然增长缓慢但仍有利可图。我认为立刻放弃现有业务并不明智。同时，在对高端市场进展多样化经营时，我们最好使用另一个品牌名称，以防止不必要的混淆。而且这样能给新的目标客户留下新的印象。我更担忧的是竞争。如果我们重复其它竞争对手在高端市场的经营方式，这是毫无意义的。我们应开发独特的产品，以建立自己的竞争优势。方明兴奋地表示：“说到需要开发的新产品，我有些想法。根据我的观察和在旅游行业的经历，我发现多数的行程仍集中在城市观光。即使到欧洲、澳洲、中东和埃及的高级旅行路线也不例外。游客通常需要经过漫长

42、的旅途一个接一个的游览名胜和历史遗迹。通过这样的安排，在一般为期两周的行程内，游客可尽可能多的游览主要的城市和名胜。但是，这种方式会令游客非常疲劳，且由于现在多数城市都十分相似，而游客仅能够在各个地点短暂停留，导致城市观光十分无聊。尽管历史遗迹富吸引力，但如果游客对文化历史知之甚少，那么历史遗迹不过是石头或破败建筑的堆砌。事实上，对于高收入群体而言，由于当地生活的文化和传统及上海的生活方式大相径庭，游客对欣赏当地风俗更感兴趣，而不是单单在历史遗迹拍照。此外，游客对清晨的叫醒效劳十分反感。游客在旅行期间需要的是享受和休闲！因此，我们可以设计范围较小，但在探寻历史、地理风貌、文化和当地风俗方面更集

43、中且更丰富的旅行路线。为加强旅行的灵活性，我们可通过半自助旅游的方式，为游客提供更多的个人选择。首先，我们可为指定地点的旅行团提供标准安排，包括为所有游客提供交通和酒店。然后为游客提供可供选择的游览路线清单，包括文化观光和探寻风景名胜及历史遗迹等。选择性路线的设计应是让游客能够深入探寻选择的景点，而不是走马观花。为使行程更富吸引力，我们可在上海人很少有时机游览的国家开发新的旅游景点。总之，游客能自主决定行程安排和旅游内容，从而得到最大的满足。周莉慎重地建议：“你的想法很有趣，而且挺有吸引力的。高度个人化的旅行一定会受到游客的欢送，对此我表示赞同。但是，开发此类新旅游工程在规划和协调方面压力较大

44、。而且对导游的工作要求更高。此外，在开发你所说的此类产品方面，我们的人才缺乏。别忘了我们现有的旅游工程都是固定路线，报价很低的。刘华打断周莉的发言，他说：“我认为我们过于重视宏观经济环境对我们业务的不利影响。我认为随着上海人口的老龄化进程，低价旅行市场仍有极大的潜在时机。此外，我们应注意开发豪华旅游市场带来的财务压力。按照我们目前的财力，投资开发此类激进的方案可能需要向外举债。目前营业额的下降可能是或绝大部份是由于内部的问题。对于旅行期间我们导游的态度和效劳，我已经接到不少游客投诉。我们的导游甚至没有到达最低的要求。在查找原因时，导游向我表示，他们对新修改的效劳收费(小费)制度非常不满。过去导

45、游可以得到所有的效劳收费，该费用在旅行完毕时由游客付给导游，作为导游在旅途中提供效劳的回报。但是，我们在去年修改该制度，转为把所有效劳费用集中一起，再根据业绩奖励所有员工，其中包括导游和办公室内的其它后勤性的员工。据我了解，导游对该制度非常不满，这对导游向游客提供的效劳产生较大不利影响。这是否也是业务下滑的重要因素呢？周莉补充道：“我所了解的情况有些不同。导游对新制度不满主要因为在执行新制度前没有征求他们的意见。其它员工也曾抱怨公司不重视员工需求，例如对其建议视而不见和很少为员工提供培训等。你是否认为这及我们的公司文化有关？请思考：采用PEST分析法，讨论康辉在决定是否拓展高收入群体市场前应收集哪些信息？请同学们在?企业分析?教材中自找答案 读书的好处1、行万里路，读万卷书。2、书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。3、读书破万卷，下笔如有神。4、我所学到的任何有价值的知识都是由自学中得来的。达尔文5、少壮不努力，老大徒悲伤。6、黑发不知勤学早，白首方悔读书迟。颜真卿7、宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。8、读书要三到：心到、眼到、口到9、玉不琢、不成器，人不学、不知义。10、一日无书，百事荒废。陈寿11、书是人类