自考-人力资源管理-笔记.doc

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1、人力资源：一定该范围内的人口中具有智力和体力劳动能力人的总和。人才资源：一定范围内人力资源中能力较强、素质较高的人的总和。人力资本：体现在人身上的技能和知识的存量，是后天投资所形成的劳动者拥有的知识、技能和健康等的总和。人力资源特征：生成过程的时代性、开发对象的能动性、使用过程的时效性、开发过程的持续性、闲置过程的消耗性人力资源的作用：是现代组织中最重要的资源、是经济增长的主要动力、是财富形成的关键要素舒尔次的人力资本理论：人力资本投资之父。认为：完整的资本概念应包括物质资本和人力资本2方面，前者体现在物质产品上，后者依附于劳动者，体现为凝结在劳动者身上的知识、技能等；常用人的数量、质量及有效

2、劳动时间计算；通过人力投资获得；是一中资本。人性假设理论：麦格雷戈 X理论 认为：人的行为是在追求本身的最大利益，人工作的动机就是为了获得报酬社会人假设理论：霍桑 认为：人不仅有经济需求，而且有社会需求，物质刺激对于调动人的积极性只有次要意义，满足人的社会需求比经济需求更能调动积极性。自动人假设：马斯洛 Y理论 认为：人都具有从发发挥自己潜力以及表现自己才能的愿望，只有当人的潜力得到充分发挥，才会满足。复杂人假设理论：莫尔斯、洛希 超Y理论 任务：人既不是经济人，也不是完全社会人，更不是纯粹自动人，而是因时因地因不同情况采取适当反应的复杂人。人力资源管理：依据组织发展需要，对人力资源的获取、整

3、合、开发、利用等方面进行的计划组织控制，以充分发挥人的潜力和积极性，提高工作效率，实现组织目标和个人发展的管理活动。人力资源管理作用：协助组织达成目标、充分发挥组织中全体员工的技术和能力、为组织招聘和培训合格的人力资源、使员工的工作满意度和自我实现感得到最大限度提高、就人力资源管理政策、制度等于相关人员进行沟通人力资源管理主要活动：工作分析和工作设计；人力资源规划；招聘管理；员工素质测评；员工培训；绩效管理；薪酬管理；员工职业生涯管理人力资源管理与传统人事管理的联系：联系：初级阶段-传统的经验管理；科学管理阶段-以工作为中心；人力资源管理阶段-人与工作相适应；战略人力资源管理阶段-人力资源管理

4、提升到企业战略高度区别：管理观念（成本或资源）、模式（主动或被动）、重心（人或事）、地位（执行或决策）、性质（效益利润与否）、方法（经济人或社会人）人力资源管理模式：产业模式-关注劳工关系协调投资模式-关注公平就业机会参与模式-关注团队合作高度灵活模式-关注如何理解和把握不断变化的趋势人力资源管理趋势：人本管理成为人力资源管理的中心思想；人力资源管理全面参与组织战略管理过程；人力资源管理全球化（培养全球化观念、培养协作与团队精神、培养全球范围内有效沟通）；人力资源管理的重心为知识型员工的管理；人力资源管理的新智能是向员工提供客户化的人力资源产品与服务战略性人力资源管理：为了提高企业绩效水平，培

5、育富有创新型和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法战略性人力资源管理特点：代表了现代企业的一种全新管理理念；是对人力资源战略进行系统化管理的过程；是现代人力资源管理发展的更高阶段；是对企业专职人力资源管理人员和直线主管提粗了更高的要求战略性人力资源管理衡量标准：基础工作的健全程度；组织系统的完善程度；领导观念的更新程度；综合管理的创新程度；管理活动的精确程度人力资源战略：人力资源管理部门及其管理者用来帮助组织实现战略目标的行动指南人力资源战略类型戴尔和霍德分类：诱引战略、投资战略、参与战略斯特累思和邓非分类：家长式（指令）、发展式（咨询为主、指令为辅）、

6、任务式（相反）、转型式（并用）舒特分类：积累型（长远观点）、效用型、协调型组织战略分层：组织战略：成长、稳定、收缩经营战略：低成本、差别化、集中化职能战略：包括人力资源战略激励：主体通过运用某些手段或方式让激励课题在心理上处于兴奋和紧张状态，积极行动起来，付出更多的时间和精力，来实现激励主体所期望的目标。出发点时满足员工需要；必须贯穿于员工工作全过程；是各种激励手段综合运用的过程；信息的沟通需要贯穿激励工作始终；最终目的是要达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一激励作用：吸引并留住人才；提升员工素质，开发员工潜能，提高工作业绩；营造良性竞争环境，形成良好组织文化激励理论：内容型、过程型激励理

7、论马斯洛：生理、安全、爱和归属、尊重、自我实现的需要阿德福ERG:生存、关系、成长需要（无层次之分）赫茨伯格 保健-激励双因素理论：激励因素：让员工感到满意的因素，多于工作本身性质相关，如前途、责任、成就感。激励因素的满足能产生激励作用保健因素：让员工感到不满意的因素，多于工作环境与条件相关。保健因素的满足不会起激励作用，只不过不会让员工产生不满情绪启示：各种需要引起的激励强度和效果不一样。管理的核心因素在于最大程度的挖掘和发挥真正的激励因素的作用。过程激励理论：弗鲁姆的期望理论：工作与激励 人的行为都是希望能获得最大的快乐和最小的伤痛，行为和结果之间的换算关系并不简单，动机强度=效价乘以期望

8、概率。个人努力-工作绩效-报酬-是否满意亚当斯的公平理论：员工的工作动机，不仅受其所得报仇的绝对值影响，而且还收到报酬相对值（与他人所得横向比 与自己所得纵向比）的影响。结果：改变投入或产出、认知扭曲、离开、作用他人、改变比较对象波特-劳乐的综合激励过程：管理态度和绩效付出努力并不会直接产生绩效，工作绩效还与个人工作能力、个人对工作本身认知扥该因素相关。并且，工作绩效和工作满意度之间不具有直接联系。满意是哥内心状态，是否获得满意不仅与绩效相关，同时也收到组织给予个人回报水平的影响，只有个人感觉到了她工作绩效得到公平回报，才满意，才会努力工作，才会起到激励作用。斯金纳强化理论：行为之所以发生变化

9、，是强化作用的结果，因而直接控制强化物就能控制行为。主要研究人的星期与外部环境的关系，环境是积极有效的，就可以产生激励员工的行为。正强化、负强化、忽略、惩罚员工激励的方法：精神激励、物质激励精神激励：目标、情感、考核、尊重、关怀、表扬激励物质激励：晋升工资、颁发奖金、其他物质奖赏工作分析：是一项管理活动，时支撑其他管理活动的基础内容。通过各种手段和方法收集信息，并对信息进行加工、整理、分析的总和过程。结果为工作描述：工作说明书、资格说明书工作分析：七个问题调查、五个方面的信息分析七个问题：谁做、做什么、何时做、何地做、为何做、为谁做、如何做五个方面：名称分析、内容分析、环境分析、条件分析、过程

10、分析工作分析的作用：制定和实施科学合理的人力资源规划的重要条件和基础组织招聘、选拔和人员配置的依据组织开展员工培训与开发的必要条件绩效管理的重要前提和客观依据制定公平合理的薪酬制度提供可靠保障提供职业咨询和职业指导工作分析的程序：准备阶段：确定工作分析目的、确定工作分析的岗位范围、直接管理者的配合、获得高层管理者的支持调查分析阶段：与工作分析涉及职位的任职沟通、制定调查分析工作计划、调查分析信息数据实施阶段：确定分析目标和侧重点、实施宣传培训、建立工作分析项目组和有序的组织控制、选择收集信息的方法（考虑分析目标、职位特点、时间成本和产出周期）形成结果阶段：工作说明书应用反馈阶段工作分析的方法：

11、观察分析法（稳定原则、信任、隐蔽、详尽、代表性、沟通原则）访谈法问卷法功能型职务分析法:以员工所需发挥功能与应尽的职责为核心，列出需要收集和分析的工作信息类别。从而进行分析。理论基础为DPT理论。工作日志法工作参与法工作说明书：工作标识、综述、联系、职责与任务、权限、绩效标准、条件、规范等内容。编写原则：对岗不对人、对事不对人、对当前不对未来、对职责不对待遇基本要求：清晰、具体、简洁、规范工作设计：为有效实现组织目标采取 与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。设计内容：工作内容、职责、关系、结果、对结果的反馈、任职者反应影响因素：环境因素、组织因素（专业化、工作流程、工

12、作习惯）、行为因素（工作整体性、自主权、工作重要性、技能多样性、互动反馈性）原则：因事设岗、系统性、实用型、简单化、匹配工作设计的形式：基于任务、基于能力、基于团队工作设计的方法：工作专业化、工作扩大化、工作丰富化、工作轮换、工作特征再设计、工作设计综合模型（工作设计主要因素、绩效成果目标因素、环境因素、组织内部因素、个人因素等）人力资源规划：一个组织或企业科学预测、分析自己在环境变化的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需要的人才，并使组织和个体得到长期利益。作用：有利于企业制定长远的战略目标和发展规划；确保企业在生存过程中对人力资源的

13、需求；有利于人力资源管理获得有序化、有效控制人工成本；满足员工需求和调动其积极性；为企业的人事决策提供依据和指导内容：总体规划、配备规划、退休解聘、补充、使用、培训开发、职业、绩效、薪酬福利、劳动关系、人力资源预算程序：准备阶段：外部环境信息、内部环境信息、现有人力资源信息预测阶段：实施阶段：评估阶段：人力资源规划原则：目标性、系统性、适应性、协调性、科学预测、开放性、动态性、共同发展原则人力资源规划目标：配合组织发展需要；规划人力发展；促使人力资源合理使用；用人成本合理化人力资源需求预测方法：定性方法：管理评价法、德尔菲法定量分析法：趋势分析法、比例分析法、回归分析法、计算机模拟法人力资源供

14、给预测：为满足企业在未来一段时间内的人力资源需求，而对将来某时期内企业从内部和外部可获得的人力资源数量、质量进行预测。内部供给预测：现有人力资源分析、人力资源流动分析、人员质量分析外部供给预测：劳动力市场、就业意识、企业吸引力等人力资源供给预测方法：技能清单法、替换单法、水池模型、马尔科夫模型（预测具有等时间间隔的时刻点上各类人员分布，根据企业以往各类人员之间流动比率的概率来推断未来各类人员数量的分布）供大于求：裁员、提前退休、变相裁员、工作轮换、工作分享供不应求：外部招聘、内部招聘、延长工作时间、工作扩大化、外包人力资源战略规划：人力资源战略基础上对企业未来人才的需要、供给、培养与选拔方式进

15、行科学、整体的预测和规划、时企业人力资源管理其他职能的基础。人力资源战略规划产生的环境：经济全球化使全球的每个企业都面临前所未有的挑战；技术的发展提高了人力资源在生产中的地位；全球化和科技的飞速发展，迫使企业必须改变旧的竞争方式和侧重点，寻找和创造新的吸引顾客和提高竞争力的方法。人力资源战略规划的意义：帮助企业识别战略目标；有助于创造战略目标实现的环境；为企业战略目标的实现提供人力资源的保证；使企业成员看到未来企业个体层面的人力资源需求，可参照企业人力资源的供给情况来设计自身的职业生涯发展道路，提高员工生活质量人力资源战略规划：战略管理理论（计划、模式、观念、定位、计谋）、组织理论人力资源战略

16、规划体系的内容：编制目的、内容（总体规划、业务规划）、层次（长期战略性、短期经营性人力资源战略规划、人力资源战略规划的实施控制与评价）、程序（环境评估、设定目标和战略、拟定方案、实施与控制）招聘：组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的数量和质量要求，从组织内外获取人力资源的过程，是人力资源规划的具体实施。招聘原则：公开、竞争、平等、能级、全面、择优、效率、守法招聘前提与流程：前提是人力资源规划和工作说明书、流程有招募、选拔、录用、评估制定招募计划：人数、标准、对象、周期、成本、应征人员估计实施招募计划：人员选择、地点选择、时间、渠道选择、信息发布、组织宣传渠道：内部晋升、职位转换、自荐、引荐、广告招募、就业机构招募、专职猎头机构招募、校园招募、网络招募、特色招募信息发布：面广原则、及时原则、层次原则、最佳原则效果评估：招募成本评估、人员评估、效果评估小姐效果评估指标体系：一般评价指标、基于招募人员的评价指标、基于渠道的评价指标提高招募效果途径：诚恳的招募态度、为应征者着想、增加职位吸引力、善于识别虚假材料、注意拒绝艺术几个问题：歧视问题、报酬问题、资料问题、上门问题、通知问题人员选拔：综合式、淘汰式、混合式选拔方法：笔试、心理测验、面试、情景模拟人员录用的原则：因事择人与因人而异相结合、平等竞争原则、慎用过分超过任职资格条件者的原则、重工作能力原则、工作动机优先原则