汽车产业供应链管理研究论文马威.doc

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1、摘 要 供给链管理是对管理理念和管理思维的创新。这一管理模式兴起于20世纪90年代，在西方国家得到了广泛的应用和开展，并取得了显著的成效。英国著名供给链专家马丁克里斯多夫(Martin.Christopher)曾说“市场上只有供给链而没有企业，“21世纪的竞争不是企业企业之间的竞争，而是供给链和供给链之间的竞争。近几年，中国理论界对供给链管理的研究取得了很大的进展，但企业界对供给链管理的应用却步履维艰。只有极少数大企业成功地实施了供给链管理。文章的写作目的就是探讨如何成功地构建中国汽车行业企业的供给链管理体系，希望这些对策能为提高中国汽车行业供给链管理水平做出一点奉献。关键词：汽车行业,供给链

2、；供给链管理；核心竞争力 Abstractsupply chain. In recent years, Chinas theoretical circles on the supply chain management research has made great progress, but to the application of supply chain management business floundering. Only a handful of big enterprise successfully implement supply chain management. The

3、 writing purpose is to discuss how to successfully build Chinas automobile industry enterprise supply chain management system, in the hope that these measures can improve the level of Chinas auto industry supply chain management to make a little contribution. Key words：The automobile industry, suppl

4、y chain; supply chain management; the core competitiveness 目 录第1章 汽车供给链管理.41.1供给链管理.41供给链的概念.41供给链管理的概念.41供给链管理的目标.41供给链的载体.41实现供给链管理的特点.51实现供给链管理的流程.51实现供给链管理的意义.51.2汽车行业供给链管理.61汽车行业供给链的模式和特点.61. 1.2.3现代汽车物流与行业供给链整合.第2章长丰汽车公司供给链管理案例分析2.1对长丰汽车公司供给链管理的叙说.2.2.2长丰汽车物流供给链管理评价.第3章 风神汽车公司供给链管理案例分析.9对风神汽车公

5、司供给链管理的叙说.9风神供给链构造.93.3 风神供给链的构造特征.10风神供给链的管理策略.11第4章 汽车供给链的开展.14供给链的构成与关键点.14物流对供给链开展的影响.144.3汽车物流在行业供给链管理中的作用.15汽车物流的概念及现行模式.15运用现代汽车物流整合行业供给链.15第三方物流对汽车供给链的作用.16实践第三方物流，必须从以下几个方面起步：.17供给链管理环境下的汽车物流创新.17面向客户，流程重组.17虚拟经营，诚信合作.18信息共享，物流集成.18中国汽车产业应采用的物流模式.19第5章 总 结.20参考文献：.22第1章 汽车供给链管理1.1供给链管理1供给链的

6、概念所谓供给链，就是把产品或者效劳工程提供给最终消费者的过程和活动，是该过程上下游企业组织所构成的有关网络。具体地讲，就是从原料采购到生产安排，再到订单处理，库存和存货管理、储运，最后到销售和售后效劳的全部过程。从某种意义上讲，供给链是从产品制造的原材料开场到产品最终消费者的全部过程，是一系列活动因素连接而成的全部网络系统的总代表。1供给链管理的概念供给链管理是指人们认识和掌握了供给链各环节内在规律和相互联系根底上，利用管理的方案、组织、指挥、协调、控制和鼓励职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进展的合理调控，以期到达最正确组合，发挥最大的效率，迅

7、速以最小的本钱为客户提供最大的附加值。供给链管理是在现代科技条件下，产品极其丰富的条件下开展起来的管理理念，它涉及各种企业及企业管理的方方面面，是一种跨行业的管理，并且企业之间作为贸易伙伴，为追求共同经济利益的最大化而共同努力4。1供给链管理的目标第一 据市场需求的扩大，提供完整的产品组合；第二 据市场需求的多样化，缩短从生产到消费的周期； 第三 据市场需求的不确定性，缩短供给市场及需求市场的距离； 第四 据物流在整个供给链体系中的重要性，企业要克制各种损益，从而降低整个物流本钱及物流费用水平，使物、货在整个供给链中的库存下降，并且通过供给链中的各项资源人力、市场、仓储、生产设备等运作效率的提

8、升，赋予经营者更大的能力来适应市场的变化并做出及时反响，从而做到物尽其用、货畅其流。1供给链的载体 供给链的载体是计算机管理信息系统,它分为二局部，其一是企业内部网Intranet,即企业内部财务、营销、库存等所有的业务环节全部由计算机管理。目的是使企业内部管理明细化。同时建立一个企业外部网Intranet，目的是建立一些应用功能，包括与生产厂家各个部门的互联，以到达快速沟通、快速解问题的能力；同时，财务结算也要通过现代的电子方式实施联网；还包括代理商与下游企业间的订单体系、管理体系的实现。外部网将执行整个一体化的指令，包括物价指令、库存查询系统、网上培训系统等。通过公共的浏览器可以浏览所有的

9、公共信息，并建立一种整个市场的统计，满足信息逆向的流动。 其二是有严格的计算机管理的物流配送中心，制定适应供给链的配送原那么和管理原那么。物流配送中心分为面向内部的和面向外部的物流配送中心两局部，后者不仅仅是物流的配送流动，因为物流在流动过程中会产生相当多的信息流，包括需求单确实认和发送。同时，对于一个单品来讲，既要面向本地区的区域市场也要面向外部市场。所以，内外物流中心要配合，要对产品的上下线做相应的管理工作。1实现供给链管理的特点在一个完整的供给链中，厚此薄彼必然会使供给链出现薄弱环节，最终导致供给链的断裂，而批发必须依赖于完整的供给链而存在。因此，批发商与上游制造商及下游零售商的关系都要

10、重视。批发商可以与厂商联合搞配送和代理，可以和零售商联合搞批零一体化，可以与厂商和零售商联合搞产供销一体化。总之要与上游及下游靠得更近。 供给链管理与传统的物料控制及储运管理有很大的不同，主要表现在以下4个方面： 一是将供给链看成一个整体，而不是将供给链看成是由采购、制造、分销、与销售等到构成的一些别离的功能块； 二是要求并最终依靠对整个供给链进展战略决策，“供给是整个供给链上各个功能部门的共同目标，坚持这一点具有战略意义，因为它对整个供给链的本钱及供给链的市场份额有重大影响； 三是供给链管理对库存有不同的看法，从角度来看，库存不一定是必需的它只是起平衡作用的最后的工具；四是供给链管理要求采用

11、系统的、集成化的管理方法来统筹整个供给链的各个功能。为了确保达成共同目标，高层管理部门采取一定方法消除供给链内各部门之间的目标冲突是十分重要。1实现供给链管理的流程 供给链的第一环节是制造商，制造商从原料供给商那里得到生产资料后加工成产成品。然后，其产品由供给链的第二环也是最关键的一环-独家物流配送中心负责某一物定范围的销售。在独家代理商后又分流到供给链的第三环-各区域的分销商，由其负责各大区域的销售工作。在各区域的分销商下游又分布着供给链的第四环-众多的零售商，由它们销售给最终用户。这是供给链的最简单的根本构架。1实现供给链管理的意义供给链管理的实现，把供给商、生产厂家、分销商、零售商等在一

12、条链路上的所有环节都联系起来进展优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中。这不仅降低了本钱，减少了社会库存，而且使社会资源到优化配置，更重要的是通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效链接和物流、信息流、资金流的合理流动。它改变了产品设计、生产、储存、配送、销售、效劳的方式。供给链已经成为一条规模庞大、设备精良的现代化生产线，有效地缩短了生产线的长度，使顾客化定制成为现实。降低生产线长度，才能提高效率。根据有关机构研究：生产线的长度减少一半，生产效率可以提高30%，本钱可以下降17%；生产线如果减少一半生产效率可以提高75%，本钱下降30%

13、，损益平衡点将下移50%。因此，企业自然会减少生产线的数量，在生产线内也是集中于较少的有核心优势的品种上，围绕核心顾客进展生产和效劳，而其它品种和生产业务通过业务外包形式分散到供给链上的其它有优势的企业去生产，从而使各企业都能通过供给链实现资源的最正确配置，有效降低本钱，提高效率5。1.2汽车行业供给链管理1.2.1汽车物流供给链的根本模型在我国对汽车物流供给链模式的研究根本上都集中在整车物流上，整车物流作为汽车供给链管理的一个重要组成局部，其开展程度是与整个供给链及产业环境同步开展的，就整车物流模式而言，可以分成三种模式:一种是封闭性很强的企业内部物流，即第一方物流(IPL)，这种模式是以汽

14、车生产企业产能巨大，供求平稳为先决条件，要求整车制造商拥有完整的物流设施和人员配备，要求汽车制造商在全国各地设立存储中心，当经销商订货后，整车制造商就可以通知经销商到就近的存储中心提货。这种模式的整车制造商投资较大，但交货速度快，适合产品处于成熟期的整车制造商。第二种是开放性很强的第三方物流(3PL)，这种物流模式便于处理供给链末端业务，在经可能接近消费者的地方完成产品制造，降低运输本钱，缩短供货时间，便于开展大规模产品定制，增加企业收益和客户满意度。第三种是介于上述两种模式之间的一种，成为外协物流，这种模式是基于那些选择完全封闭的物流系统，本钱太高，不利于企业的长期开展，但他们也不愿意一次性

15、处理掉现有的物流资产，裁减人员、去冒过渡阶段作业中断的风险，为此这些汽车制造商采取外协的方式将自身的物流职责局部转移，因此便产生了外协物流模式。1 成功的汽车产业物流效劳和供给链管理过程，往往不是“散兵游勇式的管理，也不是“铁路警察，各管一段式的管理，而是汽车产业物资供给商、汽车装配生产商、包括第三物流供给方在内的汽车产业物流效劳供给方、托运人、承运人和经纪人等各方面的一体化经营管理。供给链管理过程的效率和透明度，往往是汽车产业是否取得最终成功的关键所在。目前风行全球的“及时制经营管理模式，早在20世纪60年代就已被日本丰田汽车公司所实施。它是把必要的汽车零部件，以必要的数量，在必要的时候，送

16、到必要的生产线或者地点。这一切都是为了适应当时已经出现的汽车消费者要求多样化、个性化而建立的一整套汽车产业制造体系和围绕该体系的物流供给链效劳体系。因此所谓“及时制实际上就是物流和供给链效劳的物资配送新模式。由于“及时制坚持多品种、准批量、短周期的汽车产业经营管理方式，防止了传统汽车产业的物资库存积压现象，以所谓“零库存的模式让存货规模得以不断地“瘦身，减少物流和供给链过程和领域里的浪费，从而大幅度地降低了汽车产业的整体生产本钱，提高了经济效益和市场竞争力。国际汽车市场的一些经济学家指出，库存是汽车产业的供给链管理过程中涉及范围最大的资产管理过程，库存的关键在于不断提高汽车产品的周转率，周转速

17、度越高，利润就越大，包括零部件在内的产品库存时间越少，资产风险如部件锈蚀、式样过时、损坏意外的发生率等就越低，库存保管本钱就更少。几年前，总部设在美国佛罗里达州的博卡拉顿Boca Raton，Florida，的纽瑞斯物流公司NeorisLogistics，为进一步理顺生产程序，为汽车产业的广阔客户和投资人创造附加值，推出了“主动跟踪定位ActiveTrac电子信息物流操作平台。由于“主动跟踪定位以电子商务信息技术为根底进展全方位的物流操作，不仅能大幅度提高生产经济效益，明显降低生产经营和管理本钱，不断改善为客户提供的全方位效劳，而且在供给链效劳的全过程中可进一步提高汽车产业的各种产品的透明度以

18、及物资周转率，可以防止大规模库存和物资积压，因而目前它已在全球众多汽车产业集团的物流和供给链领域获得广泛运用。1.2.3现代汽车物流与行业供给链整合 供给链管理要求汽车制造企业对整个供给链流程进展整合，通过汽车物流的功能整合、过程整合和资源整合来全面整合汽车供给链。汽车物流是以汽车硕士学位论文第2章研究综述及相关理论根底制造商为中心。利用物流管理，可以使产品在有效的供给链内迅速移动，使供应链节点企业获益。核心制造企业通过与物流公司、供给商、经销商建立战略伙伴关系，实现双赢或多赢。通过Procurement与上游供给商连接，通过CRM与下游分销商和客户连接，促进整个供给链物流渠道的畅通，提高整个

19、供给链的效率。对汽车供给链整合的目的是增强供给链的竞争能力。供给链整合的关键在于汽车物流是否畅通及时，而基于第三方物流的汽车供给链模式很好地适应了这种需求。这种物流模式便于处理供给链末端任务，在尽可能靠近消费者或者买主的地方完成产品的制造，降低运输本钱，减少供货时间，便于提供定制化产品，增加收益，增强客户满意度。 第2章 长丰汽车公司供给链管理案例分析 2.1对长丰汽车公司供给链管理的叙说 长丰(集团)有限责任公司(原中国人民解放军第七三一九工厂)原隶属于广州军区，始建于1950年，是一个有着50多年历史的国有独资企业。不断改良生产组织方式和极大的降低生产本钱是提高长丰汽车公司经济效益的根本途

20、径。在传统采购模式下，采购任务一般由长丰汽车公司的采购部门来完成。采购部门根据长丰汽车公司的库存状况来制定采购方案，并向多个供给商发出采购要求，供给商在收到采购信息后，纷纷做出响应，对此投标，在经过双方的洽谈和协商后，通常采购部门会选择价格最低的供给商作为合作伙伴。长丰汽车公司总体网络架网络的建立使企业的内部与外部形成一个“供给链联盟，该联盟主要由5个阶段构成:根底建立阶段、职能集成阶段、内部供给链集成阶段、外部供给链集成阶段、供给链动态联盟，通过该框架子的建立，可以使采购、生产、销售得到统一的配置与处理，大大的提高的企业的运行效率客户就是市场，是企业竞争的唯一导向。这一观点己被DFAC决策者

21、和管理者所承受。DFAC认识到满足客户的个性化需求的重要性，甚至能超越客户的需要和期望。以客户为中心、倾听客户呼声和需求、对不断变化的客户期望迅速做出反映的能力成为企业成功的关键。因此，DFAC的经营运作要转到完全围绕以“客户为中心进展，从而满足客户的个性化需求。长丰汽车生产业务流程第四次技术革命导致生产组织和管理体制发生了根本性的变革，即企业的柔性生产和经营。而长丰汽车的生产模式却是刚性的，生产系统的生产能力不具有一定的弹性，不具备适应销售市场变化的能力。现有的生产系统不能按照消费者所选择的配置进展生产，即不能实现个性化订单生产，这样必然导致长丰汽车不能及时的适应市场的变化，降低客户的满意度

22、。同时，个性化订单生产被认为是降低库存的最有效的方式，如果不能实现此模式，必然会导致库存的增加和本钱的升高。顾客向经销商提出整车订单，经销商根据顾客的需求将订单信息被输入到长丰汽车的生产管理系统单元，生产管理系统单元综合考虑市场需求订单及销售PPA会议所预计的市场需求量，进展产品开发、数量规划以及能力规划，通过物料资源和制造能力的平衡过程后，产生出生产大纲,生产方案部门将生产大纲信息输入到长丰汽车的制造信息系统单元中，即订单的输入，随即生产车间根据定单进展生产，生产过程中通过订单管理系统，进展比照控制，以保证产品与订单的一致性,最后，按订单生产出的产品，通过发运分销，运输到各个经销商，最后，经

23、销商将顾客定制的产品交给顾客，从而实现个性化生产模式。长丰汽车物流供给链管理评价 目前长丰汽车采取的采购管理模式来看，要不在网上直接发布需求信息，要不直接与具有长期交易往来的供给商联系，告之当前或未来一段时间内公司的需求情况，供给商根据长丰公司发过来的订货需求，备货备料，最后在按约定的运输方式运输到长丰汽车公司的仓库。从长丰公司传统的采购流程来看，公司与供给商之间非常缺乏对彼此的一种动态把握，只有简单的信息传递与承受信息的往来，即双方都不能对对方企业的需求或供给状况实现动态的了解和掌控，更谈不上深入对方企业内部，根本讲是非常不利于企业生产任务的安排，更不能很好的适应外界的动态环境的开展。从物流

24、领域看，各大汽车公司主要是运用同一信息系统对物流链实现一体化管理，并在此根底上通过优化使之不断精益，使整个物流链的反响能力不断提高，运行本钱不断下降。各大汽车公司都在借助于专家团队和物流网络优化软件在不断优化自己的供给和配送网络。第3章 风神汽车公司供给链管理案例分析风神汽车是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份(裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51%，年销量20万辆)、广州京安云豹汽车等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企业。在竞争日益剧烈的大环境下，风神公司采用供给链管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。通过供给链系统，风神汽车建立了自己

25、的竞争优势：通过与供给商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反响速度，创造了竞争中的时间和空间优势；通过设立中间仓库，实现了准时化采购，从而减少了各个环节上的库存量，防止了许多不必要的库存本钱消耗；通过在全球范围内优化合作，各个节点企业将资源集中于核心业务，充分发挥其专业优势和核心能力，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、效劳的时间和空间距离，实现对客户需求的快速有效反响，大幅度缩短订货的提前期；通过战略合作充分发挥链上企业的核心竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体核心竞争能

26、力与竞争优势。风神公司目前的管理模式无疑是成功有效的，值得深入研究和学习借鉴。风神公司的供给链系统供给链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开场，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供给商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链构造。它是一个范围更广的扩展企业构造模式，包含所有加盟的节点企业，从原材料供给开场，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接供给商到最终用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供给链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。风神公

27、司的供给链以下简称风神供给链构造示意图如图2-1所示。S风神公司F中间仓库B国内供给商A襄樊工厂A花都工厂国外供给商F中间仓库 风神公司供给链构造示意图专营店专营店KD件原材料零部件备件F备件库在风神供给链中，核心企业风神汽车公司总部设在深圳，生产基地设在湖北的襄樊、广东的花都和惠州。“两地生产、委托加工的供给链组织构造模式使得公司组织构造既灵活又科学。风神供给链中所有企业得以有效的连接起来形成一体化的供给链，并和从原材料到向顾客按时交货的信息流相协调。同时，在所有供给链成员之中建立起了合作伙伴型的业务关系，促进了供给链活动的协调进展。在风神供给链中，风神汽车公司通过自己所处的核心地位，对整个

28、供给链的运行进展信息流和物流的协调，各节点企业供给商、中间仓库、工厂、专营店在需求信息的驱动下，通过供给链的职能分工与合作供给、库存、生产、分销等，以资金流、物流或/和效劳流为媒介，实现整个风神供给链不断增值。3.3 风神供给链的构造特征为了适应产品生命周期不断缩短、企业之间的合作日益复杂以及顾客的要求更加挑剔的环境，风神供给链中的供给商、产品整车制造商和分销商专营店被有机组织起来，形成了供给-生产-销售的供给链。风神的供给商包括了多家国内供给商和多家国外供给商KD件，并且在全国各地设有多家专营店。供给商、制造商和分销商在战略、任务、资源和能力方面相互依赖，构成了十分复杂的供给-生产-销售网链

29、。通过分析发现，风神供给链具有如下特征。首先，风神供给链的构造具有层次性。从组织边界的角度看，虽然每个业务实体都是供给链的成员，但是它们可以通过不同的组织边界表达出来。这些实体在法律上是平等的，在业务关系上是有层次的，这与产品构造的层次是一致的。其次，风神供给链的构造表现为双向性。在风神供给链的企业中，使用某一共同资源如原材料、半成品或产品的实体之间既相互竞争又相互合作，如襄樊和花都厂作为汽车制造厂，必然在产量、质量等很多方面存在竞争，但是在整个风神供给链运作中又是严密合作的。花都厂为襄樊厂提供冲压件，在备件、零部件发生短缺的时，相互之间又会进展协调调拨保证生产的连续性，最终保证供给链系统的整

30、体最优。第三，风神供给链的构造呈多级性。随着供给、生产和销售关系的复杂化，风神供给链的成员越来越多。如果把供给链网中相邻两个业务实体的关系看作一对“供给-购置关系，对于风神供给链这样的网链构造，这种关系应该是多级的，而且同一级涉及多个供给商和购置商。供给链的多级构造增加了供给链管理的困难，同时也为供给链的优化组合提供了根底，可以使风神公司根据市场变化随时在备选伙伴进展组合，省去了重新寻找合作伙伴的时间。第四，风神供给链的构造是动态的。供给链的成员通过物流和信息流联结起来，但是它们之间的关系并不是一成不变的。根据风神公司战略转变和适应市场变化的需要，风神供给链中的节点企业需要动态地进展更新。而且

31、，供给链成员之间的关系也由于顾客需求的变化而经常做出适应性的调整。利用风神供给链的这些特征，风神公司找到了管理的重点。例如，风神公司对供给链系统进展了层次区分，确定出了主干供给链和分支供给链，在此根底上建立起了最具竞争力的一体化供给链。另外，利用供给链的多级性特征，对供给链进展等级排列，对供给商/分销商做进一步细分，进而制定出具体的供给/营销组合策略。利用供给链构造的动态性特点指导风神公司建立供给链适时修正战略，使之不断适应外部环境的变化。世界著名的耐克公司之所以取得全球化经营的成功，关键在于它卓越地分析了公司供给链的多级构造，有效地运用了供给商多级细分策略，这一点在风神公司的供给链上也得到了

32、表达，说明充分掌握供给链的构造特征对制定恰当管理策略的重要性。风神供给链在构造具有层次性、双向性、多级性、动态性和跨地域性等特点，在管理上涉及生产设计部门、方案与控制部门、采购与市场营销部门等多个业务实体，因此在实现供给链的目标、运作过程和成员类型等方面存在较大的差异。面对如此复杂的供给链系统，如何选择恰当的管理策略是非常重要的。(1) 供给链核心企业的选址战略风神汽车供给链中的核心企业设在广东的深圳，这是因为深圳有优惠的税收政策和发育的资本市场，并且可为今后的增资扩股、发行企业债券等提供财力支援，此外，在便利的口岸、交通、技术引进及资讯便利等方面，具有无可替代地理优势，这些都是构成风神供给链

33、核心竞争力的重要要素。而位于湖北的襄樊工厂有资金、管理及技术资源的优势，广东花都具有整车组装能力，这样就形成了以深圳作为供给链中销售、财务、技术、效劳及管理的枢纽，而将整车装配等生产过程放在襄樊和花都，又以襄樊和花都为中心联结起众多的上游供给商，从而可以集中公司的核心竞争力完成销售、采购等核心业务，在整个供给链中就像扁担一样扛起了襄樊、花都两大生产基地。(2) 业务外包战略风神公司“总体规划、分期吸纳、优化组合的方式很好的表达了供给链管理中的业务外包Outsourcing及扩展企业Extended Corporation思想。这种组合的优势表达在充分利用国际大平台的制造根底，根据市场需求的变化

34、选择新的产品，并且可以最大限度降低基建投资及缩短生产准备期，同时还可以共享销售网络和市场，共同摊销研发本钱、生产本钱和物流本钱，从而减少了供给链整体运行的总本钱，最后确保风神汽车公司能生产出最具个性化、最适合中国国情的中高档轿车，同时还具有最强的竞争力。风神公司紧紧抓住“总体规划、分期吸纳、优化组合的核心业务，而将其它业务如制造、仓储、物流等外包出去。(3) 全球性资源优化配置风神公司的技术引进战略以及KD件的采购战略表达了全球资源优化配置的思想。风神公司大局部的整车设计技术是由日产和台湾裕隆提供的，而采购那么包括了KD件的国外进口采购和零部件的国内采购，整车装配是在国内的花都和襄樊两个不同地

35、方进展，销售也是在国内不同地区的专营店进展，这就实现了从国内资源整合到全球资源优化配置的供给链管理，大大增强了整个供给链的竞争能力。(4) 供给商管理库存VMI的管理方式在风神供给链的运作模式中，有一点很值得学习和借鉴的就是其供给商管理库存Vendor Managed Inventory, 简称VMI的思想。关于VMI，国外有学者认为：“VMI是一种在用户和供给商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的本钱优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供给商管理库存，这样的目标框架被经常性监视和修正以产生一种连续改良的环境。风神公司的VMI管理策略和模式，通过与风神公司的供给商之间建立的战略性

36、长期合作伙伴关系，打破了传统的各自为政的库存管理模式，表达了供给链的集成化管理和“双赢思想，能更好的适应市场的化的要求。VMI是一种供给链集成化运作的决策代理模式，它把用户的库存决策权代理给供给商，由供给商代理客户行使库存管理的决策权。例如，在风神公司的采购过程中，风神公司每六个月与供给商签订一个开口合同或者闭口合同，在每个月初告诉供给商每个月的要货方案，然后供给商根据这个要货方案安排自己的生产，然后将产品运送到风神公司的中间仓库，而风神公司的装配厂只需要按照生产方案凭领料单按时到中间仓库提取产品即可，库存的消耗信息由供给商采集并及时作出补充库存的决策，实现了准时化供货，节约了库存本钱，为提高

37、整个供给链的竞争力作出了奉献。(5) 战略联盟的合作意识风神公司通过业务外包的资源整合，实现了强强联合，到达了共赢的目的。通过利用全球采购供给资源和产品开发技术，以及国内第三方物流公司的优势，不仅风神汽车公司获得了投资仅一年就获利的良好开端，而且也为花都工厂、襄樊工厂、以及两地中间仓库和供给商带来了巨大商机，使所有的企业都能在风神供给链中得到好的开展。风神供给链中的合作企业都已经认识到，它们已经构成了相互依存的联合体，各方都十分珍惜这种合作伙伴关系，都培育出了与合作结成长期战略联盟的意识。可以说，这种意识才是风神供给链真正的价值！第4章 汽车供给链的开展汽车制造业涉及的上下游的环节非常庞大，因

38、此，汽车制造业的供给链非常有代表性。以汽车制造业供给链为例，其主要组成局部可分为供给商零部件的运输供给物流、生产过程中的储存搬运物流、整车与备件的储存及运输物流和工业废弃物回收处理物流等。 在这个供给链中，零部件采购管理，是企业经营管理的重要环节之一。要在国际化分工更细、产品和技术开展日新月异的今天，具备参与竞争,迎接挑战的实力，就必须在采购管理上更新观念、开拓创新，掌握有效利用有限资源的方法，在企业后台做好充分技术准备，才能积极应战。 当前，国内各大汽车企业，各自为政，均建立各自独立的供给商体系，也许这种模式在起步阶段是必须的，但历史开展到今天，这种模式对资源共享是否有利是需要认真考虑的。因

39、此，提倡建立和利用“公用采购平台，共用供货资源，实现最优化采购，以此来促进国内零部件工业尽快上规模、上水平，逐步形成系统化、模块化供给。这种理念正在被越来越多的企业家承受。 物流合理化必须系统化，物流的每一个要素都是一个与其他系统相关的独立系统，它强调运作；在一个物品从原材料到消费品的过程中，各个环节的物流系统就构成了供给链，整个供给链的良性运转，才能给供给链上的每个环节受益，它强调规划。汽车供给链全球化的开展趋势，需要社会化的第三方汽车物流企业，以整合全球汽车物流资源，满足全球汽车物流效劳需求，做到供给链全程化、无缝对接和优质高效效劳。建立基于第三方物流的物流管理信息系统，在整车生产厂商和零

40、配件生产、供给企业之间建立信息直通道，为整车生产厂商提供有效的零库存配送，以保障整车生产厂商生产的高效性和连续性，是提高我国汽车产业供给链竞争能力，乃至整体竞争力的一条有效途径。 客户在选择第三方汽车物流企业时，主要注重其汽车物流的运营经历、专业化经历、效劳能力、效劳质量、效劳效率、品牌商誉、网络覆盖率、效劳价格和电子数据交换EDI能力等。尽管第三方汽车物流是开展趋势，但条块分割、自成体系、自我效劳、“小而全及“肥水不外流观念，不仅增加了汽车物流本钱，自营物流不合算，而且也制约了汽车物流效劳的社会化进程。因此，开展中国第三方汽车物流效劳还有较长的路要走，吸引汽车生产商外包物流效劳，还存在三大障

41、碍：1自营物流退出障碍，因企业自身有较大物流能力，物流外包就意味着裁员和资产出售；2对第三方汽车物流缺乏认识；3对现在的第三方汽车物流企业能否降低本钱、能否提供优质效劳缺乏信心。由此可见，开展我国第三方汽车物流企业，需要汽车生产商转变观念、打破现有自产自销运作模式，并认识到第三方汽车物流企业能给其提供超值物流效劳。汽车物流在行业供给链管理中的作用汽车物流的概念及现行模式汽车物流是集现代运输、仓储、保管、搬运、包装、产品流通及物流信息于一体的综合性管理，是沟通原料供给商、生产厂商、批发商、零件商、物流公司及最终用户满意的桥梁，更是实现商品从生产到消费各个流通环节的有机结合。对汽车企业来说，汽车物

42、流包括生产方案制订、采购订单下放及跟踪、物料清单维护、供给商的管理、运输管理、进出口、货物的接收、仓储管理、发料及在制品的管理和生产线的物料管理、整车的发运等。 汽车整车及其零部件的物流配送业是各个环节衔接得必须十分平滑的高技术行业，是国际物流业公认的最复杂、最具专业性的领域。其专业性和复杂性特别表达在汽车零部件向汽车生产商的发送上。 我国现行的主体汽车物流模式是供产销一体化的自营物流，即汽车产品原材料、零部件、辅助材料等的购进物流、汽车产品的制造物流与分销物流等物流活动全部由汽车制造企业完成。制造企业既是汽车生产活动的组织者、实施操作者，又是企业物流活动的组织者与实施者。 在这种模式下，制造

43、商对供给物流、制造物流及分销物流拥有完全的控制权，能够掌握第一手客户信息，有利于改善客户效劳和对整个物流进展协调与控制。但是，随着物流业务的不断扩大，供给全球化和电子商务对汽车产品物流的信息化、自动化和柔性化提出了全新的要求。要求制造商具有更加强大的物流实力，不断加大对物流的投入以适应电子商务开展的需要。这些变化对自营物流而言，不但加重了制造商的资金负担，而且也不能充分发挥分工的经济优势，会降低汽车产品的总体物流效率。同时，自营物流居于整车生产企业自身，往往只从整车生产企业的利益出发，过多地强调保障整个生产企业生产的连续性，会要求零配件生产企业提供远大于实际需要的库存。供给链管理要求汽车企业对整个供给链流程进展整合，通过汽车物流的功能整合、过程整合和资源整合来全面整合汽车供给链。汽车物流是以汽车制造商为中心，即以产品的生产制造和市场营销为主线，以相关信息流来协助供给商和客户行为的协作型竞争体系或市场竞争共