民营企业薪酬制度与员工激励问题及对策.doc

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1、民营企业薪酬制度及员工鼓励问题及对策研究【摘 要】公平、合理、有效的薪酬制度能够鼓励员工发挥工作潜能，激活企业内部活力，及员工共谋开展，从而构建和谐共赢的劳资关系。劳资双方共赢的根底是利益的合理分配，通过设计科学合理的薪酬制度，建立公平的利益共享的劳资双方利益分配机制。本文从当前薪酬制度研究的现状入手，比照分析了当今颇具国际代表性的如美国、日本、欧洲等国的薪酬制度。接着对民营企业公司薪酬制度在员工鼓励方面存在的问题进展了深刻的剖析，并从根据“岗位价值确定岗位薪酬水平；提供具有公平性和竞争力的薪酬；实现绩效优先的薪酬制度；找到员工鼓励的关键点，设计符合员工需要的薪酬福利工程四个方面提出了对策。最

2、后本文对民营企业薪酬制度及员工鼓励的开展进展了展望，本文拟为正在或有志于民营企业薪酬制度及员工鼓励问题研究的朋友们提供一些借鉴参考作用。【关键词】民营企业；薪酬制度；员工鼓励；问题；对策研究一、问题的提出员工能力和天赋的发挥很大程度上取决于其动机水平的上下，无论一个组织拥有多少技术和设备，除非这些资料由被鼓励起工作动机的员工所掌握，否那么它们不可能被付诸使用。一个优秀的员工最重要的素质不是能力，而是对工作的热情，没有热情，工作就是一潭死水。美国哈佛大学威廉教授研究发现：在缺乏科学有效鼓励的情况下，人的潜能只能发挥出20%-30%，科学有效的鼓励机制能够让员工把另外70-80%的潜能发挥出来。下

3、面从薪酬制度的理论根底、薪酬体系存在的问题以及对策等三个方面进展阐述。二、薪酬制度的理论根底一心理学角度产生的鼓励过程人的一切行为都是受到刺激后而产生的，没有得到满足的需求是产生鼓励的起点，心理鼓励产生的过程如下列图：图1 鼓励的过程资料来源：周文等主编，?薪酬福利管理?，科学技术出版社，2005年8月第2版p95二薪酬制度制定原那么公平原那么：以“时机均等、效益优先、能力为本来表达公平原那么。包括以下三个方面：1.内部公平：明确不同职位对公司开展的价值大小，以价值评价结果为依据，对职位的薪酬水出平进展确定；2.外部公平：指及外部劳动力市场相比拟，具有竞争力的薪酬水平，以吸引优秀人才；3.分配

4、公平：对员工的价值创造给以回报，将员工的绩效和薪酬结合。竞争原那么：企业薪酬设计参照同行业人才市场薪酬水平，根据人才市场的开展及时调整，保持企业薪酬水平具有较高的市场竞争力，吸引和留住优秀人才。鼓励原那么：通过绩效管理客观评价员工工作，员工薪酬水平、岗级晋升及企业效益、部门工作业绩和个人工作业绩挂钩。经济原那么：根据企业长期开展的要求，在薪酬总量控制下，遵循20/80原理，表达关键岗位对企业的价值奉献，提高薪酬支付的边际效益。三薪酬制度及员工鼓励理论代表性观点见表1四国外薪酬鼓励制度的开展1.美国企业薪酬管理的特点：职务详细的制度化管理和强烈物质刺激的工资制度，薪酬主要通过雇主和工会组织集体议

5、价商定，职工福利因企业不同；实行弹性的薪酬管理，薪酬受种族、性别等因素的影响。2.日本企业薪酬管理的特点：强调公平色彩的年功序列制和精神鼓励，重视分配对生产的促进作用和调节劳资矛盾的作用。3.欧洲企业薪酬管理的特点：是业绩、能力、资历、学历和工作年限以及团队精神的综合反映，充分表达了市场经济的等价交换原那么，在薪酬确定上奉行工资自治原那么，同时也表达了薪酬具有的鼓励和保障功能。五我国现有薪酬制度开展及对员工鼓励的影响1.以工作为导向的薪酬构造其发放薪酬的主要依据是职位或岗位的重要程度、任职要求的上下以及劳动环境对员工的影响等。2.技能导向型的薪酬构造发放薪酬的主要依据员工具备的技术等级、能力资

6、格、职能，企业提倡的是学习、创新和技能水平。3.绩效导向型薪酬构造发放薪酬的主要依据是员工近期的业绩水平。表2 各类薪酬制度对员工鼓励影响汇总表薪酬制度形式特征优点缺点对员工鼓励的影响固定薪酬计时、计件简单、费用低、易管理、收入稳定，给员工以平安感，便于留人和招聘；实施方便；劳动力本钱易于预测；不会因为强调产出数量而无视质量等。奖励金额有限，工作质量数量难以衡量，即干多干少一个样，员工不能自我控制工作流程。鼓励效果最差绩效薪酬根据绩效支付工资报酬及时，有利于鼓励不易实现制度化管理员工重视金钱，能准确衡量工作质量。鼓励薪酬短时的或不定期的频繁物质、精神鼓励鼓励方式更有针对性员工对鼓励的心态反响不

7、一各层次员工鼓励方式不一资料来源：宝利嘉参谋著，?中国企业最常用的人力资源管理工具?，北京邮电大学出版社，20077第1版p215三、民营企业薪酬制度在员工鼓励方面存在的问题一公平性：缺乏客观、清晰的岗位价值评价，更多的是根据上级领导的主观判断为依据来制定岗位工资，工资随意性大，造成了薪酬的内部不公平性。“薪酬体系没有及员工的收入及其付出挂钩不严密，造成了薪酬的自我不公平性。1.薪酬分配制度还不明确，没有表达向关键人才倾斜。2.特殊时期引进特殊人才，企业进入标准化管理阶段之后，公开招聘及特别引进的人才薪酬差距拉得过大。二竞争性：关键岗位的薪资在外部人才市场缺乏竞争力，难以吸引外部优秀人才的参加

8、。薪酬整个体系没有及外部市场接轨，在外部市场上的竞争力比拟差。三鼓励性：由于考核的不严肃和流于形式，未能通过考核来公平地衡量员工对集团的奉献，奖金或红包发放缺乏依据。工资体系设置未能考虑到合理的上升空间，使员工看不到工资晋级的希望，鼓励效果有限。四经济性：薪酬考核体系设计不合理，考核时只看产量位工资，而及企业利润无关，考核及新品挂钩不强。四、薪酬制度及员工鼓励问题解决方案的对策一根据“岗位价值确定岗位薪酬水平1.岗位价值评估岗位价值是根据岗位的岗位职责、工作强度、知识技能要求及工作环境等综合因素而确定。从工作责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作条件因素四个方面选取28因素对现有工作岗位进

9、展评估、分析。2.岗级及薪点设计以岗位价值评估为根底，结合企业定岗定编情况，进展岗级设计及薪点设计。管理类人员：系列分设不同岗别，每个岗别相应设置不同级别，不同的岗别之间有一定幅度的重叠，构成企业宽带薪酬体系见表3。3.薪酬岗级在同一岗别内进展薪酬分级是基于以下理由：在岗位不变的情况下，各岗位任职者将根据业绩考核结果在本岗别内部进展岗位工资的动态调整，实现工资级别能上能下，为优秀员工翻开上升通道，同时能够表达不同任职者的不同能力，对于任职资格尚不完全胜任岗位要求的人员可以定为较低的档级。二提供具有公平性和竞争力的薪酬1.薪酬总额及构造1薪酬总额以集团薪酬总额和工资预算为根底，遵循“两个低于的原

10、那么，即薪酬总额增长低于企业税后利润增长、员工平均薪酬增长率低于劳动生产率的增长，确定集团年度薪酬总额。2薪酬构造高级管理人员的薪酬构造：集团高级管理人员指集团中层以上骨干及子公司经营班子成员实施弹性绩效薪酬：增加薪资的弹性局部、调整固定局部。弹性绩效薪资主要由a+b+c三个局部组成。一是岗位根本工资a，即符合岗位要求，正常工作条件下的劳动报酬，按月发放；二是绩效考核工资b，即完成既定目标指标前提下所得的鼓励，按年度完成情况考核结算；三是效益奖励分红c，即企业及经营者共享超额完成既定效益指标局部的经营成果。完成全年目标指标以下时发岗位根本工资a即月度发放工资，当目标指标完成时返还岗位入职工资差

11、额局部a0，a0季度累进考核预发，年终结算由集团运行管理中心季度考核；绩效考核工资b和效益奖励分红c根据集团年度经营承包责任状及考核方法考核兑现。表4 高管标准年薪分配表岗别职位标准年薪总额四岗子集团董事长、总裁283134363942三岗董事、园区副总裁171822252831二岗子集团副总裁子集团总裁助理111315182124一岗董事局会秘书810111314152.特殊薪酬1研发人员受教育程度较高，企业为补偿他们能力积累的本钱，付出的根本薪酬不能太少，高薪酬低奖励较适宜，也可根据工程管理法那么，可以按研发工程中的假设干关键阶段设置多个“里程碑，对按方案完成者实行奖励，而不是按工作时间行

12、赏。对知识型员工的工作很难计件，它需要事先设定具体的工作目标指标，考核期完毕时或工程完成后根据实际工作业绩评估结果计算浮开工资或提取佣金。业绩工资由团队业绩和个人业绩两局部所决定。对高级职位，企业利润常作为重要业绩指标及薪酬挂钩。由于薪酬及可量化的业绩挂钩，更具鼓励性和公平性。这种方法需要有合理的目标设定方法和良好的绩效考评系统做支持。2谈判工资。适用范围：以外部招聘的特殊人才为主，外部招聘人员所从事岗位必须是企业现有人力资源不能满足的岗位。范围包括企业人力资源规划中急需或者必需的有实践经历的人才、行业内人才市场竞争剧烈的有实践经历的稀缺人才。设立谈判工资的目的：使企业有限的工资总额向对企业有

13、较大奉献、市场稀缺的人才倾斜，使企业及外部人才市场接轨，提高薪酬体系的弹性，增强企业对优秀人才的吸引力，提升企业在人才市场上的竞争力。谈判原那么：谈判工资以市场价格为根底，由双方谈判确定。保密原那么：为保障特殊人才的顺利工作，对实行谈判工资的人员及其工资严格保密，员工之间制止相互打探。限额原那么：实行谈判工资的人员数目实行动态管理，依据企业效益水平及开展情况限制总数。人才选拔：实行谈判工资的人员选拔以企业急需或者必需人才、市场稀缺人才为主。由各部门提出申请，报公司人力资源部审核，总裁办公会批准。人才淘汰：实行谈判工资的人员及企业签订年度绩效合同，实行年度考核，有以下情况者自动退出谈判工资：考核

14、总分低于预定标准；人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。谈判工资总额及发放：谈判工资总额由公司总裁办公会确定，实行谈判工资的人员工资的具体发放形式以双方谈判时确定的发放形式为依据。如为年薪制，应以签订的绩效合同中所规定的考核结果为依据。如为构造工资制，根据双方谈判确定的工资构成因素并参照前述各类工资制规定发放。公平是实现报酬制度到达满足及鼓励目的的重要成分之一。管理者在设计薪酬体系的时候，员工的经历、能力、努力程度等应当在薪酬中获得公平的评价。只有公平的奖励机制才能激发员工的工作热情。薪酬制度实际上是随着时间变化、随着条件变化而变化的。在企业不同的阶段、在行业开展的不同阶段，企业应根据自已的实

15、际情况去寻找根本薪酬和奖金这两者之间的平衡。3.加强沟通，增加薪酬的透明度做好沟通必须注意以下三点：第一，是及员工沟通公司的战略方向，让员工了解公司的目标，这对于高阶层领导特别重要；第二，将公司总体目标向下分解，帮助各部门和员工明确具体业绩目标；第三，通过业绩考核及资质评估为员工提供业绩结果及行为方面的反响；最后以薪酬手段，包括年终奖金，强化员工的业绩行为，继而达成公司总体目标。公司制定绩效工资体系时要让所有的员工都参及，参及的过程是一个很好的沟通和培训的过程，也是让公司和员工发现问题和树立成功实施信心的过程。消除薪酬发放的秘密程度，将员工每月的工资、奖金等张榜公布，或者对受嘉奖的员工进展公示

16、，这种行为将在员工中产生鼓励作用。4.薪酬管理是员工行为的信号灯员工的经历、能力、努力程度等应当在薪酬中获得公平的评价。公平是实现报酬制度到达满足及鼓励目的的重要成分之一。只有公平的奖励机制才能激发员工的工作热情。薪酬制度实际上是随着时间变化、随着条件变化而变化的。在企业不同的阶段、在行业开展的不同阶段，企业应根据自已的实际情况去寻找根本薪酬和奖金这两者之间的平衡。三实现绩效优先的薪酬制度1.岗位固定工资及绩效工资设计员工在其岗就可获得岗位固定工资。以岗位价值评估曲线为根底，结合公司的实际，进展岗位的入岗入级。根据机构调整后的岗位编制计算得出的岗级薪点总数和薪酬总额预算，测算单位薪点价值，从而

17、设计出岗位工资和绩效工资初始值。绩效工资及企业效益、部门业绩考评、员工业绩考评结果挂钩。根据岗位价值评估确定岗位绩效工资初始值，依据岗别上下设计岗位固定工资、绩效工资的初始值。岗别越高，岗位工资的比例越低，绩效工资的初始值比例越高。绩效工资的发放形式为50%月度预发，50%季度根据绩效考评结果进展结算。具体工资发放比例见表5。2.从薪酬构造上看绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，单纯的高薪并不能起到鼓励作用，只有及绩效严密结合的薪酬才能够充分调发动工的积极性见表6。四找到员工鼓励的关键点，设计符合员工需要的薪酬福利工程1.薪酬制度要从找到员工鼓励的关键点出发，使鼓励更具有系统性、多样性及针对性。每

18、个员工都有他自己的鼓励因素配置。表5 岗位固定工资及绩效工资比例表岗位岗位固定工资比例绩效工资比例绩效工资预发比例岗位工资+绩效工资预发部门经理、主管70%30%50%85%一般员工80%20%50%90%表6 绩效薪酬一览表绩效等级适用人员薪酬调整策略出色适用于公司核心和主要的员工调薪幅度最大、鼓励效应最强、回报率高良好适用于公司仅次于核心和主要的员工调薪幅度平稳、但有个别具有特殊奉献者有较大幅度调薪平均水平适用于公司一般员工调薪幅度缓和、但表现优异、有潜质的员工可获得较大幅度调薪低于平均水平适用于公司一般员工以下员工逐步减薪资料来源：朱喻编著：人力资源六大模块，广东经济出版社，2021年9

19、月第一版p177假设以薪酬的刚性即不可变性为横坐标，以薪酬的差异性即薪酬在不同员工之间的差异程度为纵坐标，可以将薪酬的构成分为四类四个象限：如果一个组织中员工的工作热情不高、员工比拟懒散，想加大鼓励力度，可以采用高弹性的薪酬模式，即加大第二象限浮开工资/奖金/佣金的构成比例，缩小刚性成分。相反可以采用高稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，让员工有平安感。如下列图所示。图2 薪酬的刚性资料来源：王雁飞、朱瑜编著?绩效及薪酬管理实务?，中国纺织出版社2005年p323图3 马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论将人的需求从低到高按塔式构造排列。人的最根本的需求是生理需求，其次是平安需求，第三是

20、社交需求，第四是尊重需求，最高层是自我实现需求。厚待高层员工和骨干员工：在薪酬有限的情况下，企业为了开展，要有重点地保存住重点员工和业务骨干，因为80%的业绩是由20%的精英来完成的，少数骨干决定了公司的开展。在年度工资调整上采取对高层员工采用高于市场平均值的增长率，对中层员工和业务骨干采用平均市场增长率，对一般员工那么保持工资不变。不同层次员工的需求差异较大，企业解决员工需求时要有针对性。2.对高层次需求员工要从事业开展、鼓励创造和成就以及职业生涯规划方面给员工提供条件，而不能再停留在增进及员工的情感、只是解决夫妻分居等低层次的需求了。例如：持股期权鼓励、虚拟股票期权、年薪制鼓励、分成制或效

21、益计提制、内部创业、mbo-管理层或经理层融资收购、退休基金、子女教育补贴、配车方案、家庭医疗等。1年薪制鼓励：风险年薪制：对经营者具有鼓励约束机制，实行易岗易薪，企业经营得好的经营者，可以拿到全额年薪：包括根本年薪、风险年薪和奖励年薪；企业经营业绩差的经营者将视具体情况只能拿到局部年薪。通过实行年薪制，可以使经营者的灰色收入明朗化，同时可以鼓励经营者提高风险意识。2持股期权鼓励机制：企业经营者和员工以人力资本的大小享受企业收益的分配权。收入股份化，在考核的根底上，企业经营者将自己的局部收益转化为企业股份，经营者依此股份享受企业的股本分红。设置管理股，让经营者以企业股份的形式享受企业经营收益，

22、经营者离开企业，该股份也就自行消失。设置股份期权，让企业经营者享有在未来某一时期，按照确定价格购置一定份额股份的权力。3丰富薪酬形式，可在核心员工的薪酬组合上适当采用虚拟股权的方式。如员工在工作满一年后均享受一万元的虚拟股权，年终据此分配。之后每满一年虚拟股权增长25%，一旦离职，虚拟股权就不再存在。3.对中层次需求员工可提供分配性红利、团队利润及本钱分享、绩效奖金等。团队奖励制度：调整薪酬发放的方式，在注意所占的比例、员工的承受程度和法律风险等问题的根底上，适当拉长发放周期和发放方式。如采取滚动的、团队式的奖金发放方式，按团队成员总薪酬的20%计提，建立团队的奖金池，每年年终对奖金池进展10

23、%的增值，然后再根据比例发给当前的团队成员第一年发放奖金池的60%，第二年之后比例上升为80%。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约本钱为根底的奖励，比方斯坎伦方案，将员工节约的本钱乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为根底的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一局部设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进展奖励。4.对低层次需求的员工，可以提供公平薪金、职务津贴、中夜班津贴

24、、特种岗位津贴等，提高薪酬的边际效应。表7 自助式报酬菜单及对留人的影响程度工程具体内容认为其对留住员工作用比例%1、薪酬工资、佣金及奖金22%2、福利休假、安康保险40%3、社会交往友好的工作场所4、保障稳定、一致的职位和报酬23%5、地位、认可尊重、工作成就的卓越感50%6、工作多样性经历不同事情的时机20%资料来源：乔治.t.米尔科维奇、杰里.m.纽曼著、成得礼译、董克用校?薪酬管理第九版?，中国人民大学出版社，2021第8月第1版235-237页五、结论及展望合理的、有竞争力的薪酬制度有助于企业吸引和留住人才，鼓励员工，提高员工和企业整体绩效，尽管薪酬不是鼓励员工的惟一手段，也不是最好

25、的方法，但却是一个非常重要、最容易运用的方法。如何实现薪酬鼓励，是一门值得探讨的艺术。除了在本文中所论述的根据“岗位价值确定岗位薪酬水平；提供具有公平性和竞争力的薪酬；实现绩效优先的薪酬制度；找到员工鼓励的关键点，设计符合员工需要的薪酬福利工程四个方面外，我们还可以在选用具有鼓励性的计酬方式如：津贴鼓励、分红鼓励、员工的考勤奖励、销售鼓励、利润分享等方式。同时也要注重对员工的工作态度、行为方式等进展综合评估，考虑员工的“行为模式在薪酬分配中所占的比重，防止单一依赖工作业绩来评定薪酬所带来的负面作用。具有鼓励性的薪酬制度才能实现劳资双方利益共享，只有实现绩效优先的薪酬制度，才能实现和谐的劳资关系

26、。注释：该局部引自马克斯.兰茨伯格著、徐笑春译?唤起你的工作热情?，新世界出版社，2021年7月p5局部内容。该局部引自杨顺勇、王学敏主编，?人力资源管理?，复旦大学出版社，2021年7月p162局部内容。该局部的内容引自李英、班博编著?国际人力资源管理?山东人民出版社，2004.6第1版局部内容。参考文献：1马克斯兰茨伯格著,徐笑春译:唤起你的工作热情m.北京:新世界出版社.2021,7p52迪安.r.斯皮策著,张心琴译:完美鼓励-组织生机勃勃之道.北京:东方出版社.2021,5p2133杨顺勇,王学敏主编:人力资源管理m.上海:复旦大学出版社.2021,7p1624陈晓倩著:人力资源开发及

27、管理.北京:中国人民大学书报资料中心.2007,2p95文跃然著:薪酬管理及鼓励.北京:中国人民大学书报资料中心.2021,1.p37-396黄渊明著:特别的奖励给特别的你.北京:中国人民大学书报资料中心.人力资源.hr经理人.2007,3.p72-737吴春波,曹仰锋著:薪酬设计如何鼓励劳资双方.北京:中国人民大学书报资料中心.人力资源开发及管理.2021,11.p81-838夏晓莹,胡君辰:通胀压力下的企业薪酬策略.中国人力资源开发.北京:中国人民大学书报资料中心.2021,7.p34-359佚名:鼓励机制及留住人才.北京:中国管理传播网.年11月30日.00:5010徐斌主编:薪酬福利设

28、计及管理.北京:中国劳动社会保障出版社.2005.p242-25511董克用,朱勇国主编:人力资源管理专业知识及实务.北京:中国人事出版社.2021.p15312余泽忠编:绩效考核及薪酬管理.武汉:武汉大学出版社.2005.p287-32113戴红颖等:薪酬管理体系设计沟通版.北京:捷盟咨询公司.2006.p1-9714劳动和社会保障部,中国就业培训技术指导中心:企业人力资源管理师.北京:中国劳动和社会保障出版社.2007,2.p270-33715杨林主编:人力资源开发及管理.北京:北京科学出版社.2004,8.p334-35416卿涛主编:人力资源管理概论.北京:清华大学出版社.2006,9.p256-27817周文等主编:薪酬福利管理.北京:科学技术出版社.2005,8.p17018董福荣著:薪酬原理.北京:机械工业出版社.2021,10.p62