策略流程：与人员流程、营运流程连结.doc

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1、策略流程：与人员流程、营运流程连结任何策略的基本目标其实都很简单:赢得客户的青睐，创造永续性的竞争优势，同时也为股东赚到足够的钱。策略界定了企业的方向与定位，并让企业得以往这个方向移动。 但是，为什么会有那么多策略以失败收场？很少人了解，一个良好的策略规画流程，需要对策略如何执行的各项问题，投注最多的心力。健全的策略绝对不是数字的堆砌，也不该沦为占星家式的预言，只套用同样的公式，年复一年推定未来十年的预估数字。策略的实质兴细节必须来自兴行动最为接近的人，他们应该了解本身的市场、资源以及自己的强弱势所在。 当今的策略计划必须是一个行动方案，可供企业领导人具体达成其企业目标。在制定策略时，领导人必

2、须自问，组织是否有能力做到一些欲达成目标不可或缺的事情，又该如何着手这些事情？要拟定这种计划，首先需要确认并界定策略背后的关键课题。你的企业在整体企业环境中，包括市场机会兴威胁、竞争优势与劣势的定位如何？一旦计划拟定后，你必须再问:计划所立基的假设正确性如何？各项替代方案的优缺点为何？组织是否有能力执行这一计划？为确保计划长期的成功，短期与中期该做些什么？这一计划是否能因应企业环境的快速变迁而有所修正？ 为了不让策略兴现实脱节，你必须将它与人员流程连结起来:是否有适当的人员能够执行你的策略？如果没有，你打算如何网罗人才？另一方面，策略计划的各项具体细节必须与营运计划衔接起来，如此，不同部门间的

3、动作才能步调一致，往你所期望的地方迈进。 如何执行才是重点 如果一项策略不重视如何执行的问题，就很可能会失败，美国电话电报公司就曾有过这种惨痛的经验。当一九九七年阿姆斯特朗(Michael Armstrong)出任该公司执行长时，公司主要的获利来源是长途语音与数据业务，至于无线通讯所占比重较低，但是成长趋势看好。公司的财务报表没有瑕疵，负债相当低，股价则在四十四美元左右。不过当时外界环境正在变动:长途电话费率随着新竞争者加入，不断下跌:华尔街则看好网络公司与有线业者，认为这两者会有较强劲的成长潜力。 阿姆斯特朗因应这种情势，拟定了一项新策略，好让公司不致在新兴的成长市场中缺席。他认为公司的大好

4、机会，是为客户提供一次购足的信息传输服务:透过电话或因特网提供长途与本地的语音与数据服务:透过宽频提供多媒体服务.要提供这些服务，公司势必得直接接触客户，但是客户资料却掌握住地区性电话公司手中。公司衡量了好几项方案，其中包括在重要都会区建立自己的基础架构，甚至购买有线业音。 阿姆斯特朗所拟定的策略有四大基本要素: (1) 收购有线业者，以期能与客户有直接的实质接触: （ 2）提供客户整套服务，在他们的通讯支出中抢占此对手更高的比例 (3)采取快速行动以创造营收成长，抵消长途电话收入的少 （ 4）根据一九九六年通过的电信法所执行的各项管制措施，应可防堵地区性电话业者加入竞争，因为依规定它们必须先

5、将其网络完全开放给长途业者。这项策略看来头头是道，也受到证券分析师的捧场市场的初步反应相当正面，然而最后的结果却是一败涂地二OO 一年十二月，公司将原本以一千亿美元购得的有线业者股份转卖出去，买主通讯广播公司Comcast对股权部分支付四百四十亿美元，再加上承担二百五十亿美元债务。这一行动使得美国电话电报公司形同回到原点，股价也因此跌落到十八美元。 究竟出了什么问题？为确保这项策略的成功，上述四大基本要素都必须健全，但事后检讨起来，证明这四者其实是建立在错误的假设上。公司宽频业务的主力，是收购的TCI与Media One 这两家形象良好的有线业者，再加上一些既有的业务。购买有线业者的交易所费不

6、赀，而同时间, 长途费率的下跌速度又超乎预期，导致公司股价应声下跌. 在这种情形下，收购行动的成本就相对更高，也为资产负债表增添了巨额负债。此外，消费者对整套服务的兴趣也不如预期,而且公司在行销的方式与时效上也未尽理想，计划执行所花费的时间远超乎当初的规画。最后，政府对电信法的管制规定也不像原先所想的那样切实执行，让公司几乎腹背受敌:一方面，地区性电话公司进入了长途市场;但另一方而，长途业者对地区性客户的掌握却达不到预期水准。 美国电话电报公司在一些关键人员的挑选上也严重失误。三年内共有三组主管负责有线业务，却全部成效不彰。当主要投资者如加州公务人员退休基金( CalPERs)与教师退休基金(

7、TIAA-CREF)对公司宽频业务的执行表达不满时，股价又承受另一次重击。美国电话电报公司的策略无论与外部或内部的现实都脱节，因为当初它的未测试某些关键性假设是否确实，也没有为假设旦不成立的状况，预拟应变方案。公司不曾考量本身的能力是否足够兴雄心勃勃的对手们在变动快速的市场上一争高下。自以往独占时期以来，公司文化并未有太大改变因此无法快速有效地执行，以致于贻误计划的迅速推动。 策略的基本要素只能少，不须多 任何策略的实质内容部是由一些基本要素所构成，这六，七个甚至更少的关键概念与行动，共同定义出策略的内涵。一旦清楚点出这些基本要素，就可使领导人在讨论政策时陈述得更清晰，判断政策良窳及其原因时也

8、有所依据，同时在需要探讨其它选择方案时也更为省力。 无论多复杂的策略，只要清楚界定出基本要素就能以短短一页的篇幅将策略的本质呈现出来。以某家工业公司的一个事业单位为例，它是各大汽车裂造厂的供商一九九一年规模达五亿美元，但因产品属于大量生产商品不断承受客户要求降价的压力，所以只能勉强维持损益两平。这一事业单位因而拟定一项新策略，包含三大基本要素第一为降低成本，将生崖由美团移往海外一些有地利之便的据 点，以服务全球客户与当地市埸。第二，持续更新产品设计，以达成技术的差巽化，从而增加崖品价值，提高售价。第三，建立新的组织架构，并配置精选的管理团队行销仍维持本地化，但产品开发、技衔、制造与财务则由全球

9、化组织负责。 这一事业单位同时执行策略的三大基本要素后在营收与获利上表现卓越，目前跻身世界前十大汽车厂的顶级供货商。该单位的主管的在整个流程中都不忘舆现实保持接触。 举例而言，原本的计划拟将技衔方案由美国迁往成本较低的国家，结果因遭到美国工程师的抵制而打消。此外主管也注意策略能与时俱进，所以每年会对计划进行三次检讨以配合情况的变迁，随时修正。 区分策略的层次 本章的焦点属于事业单位的策略，不过请注意，区分事业单位层次的策略以及公司层次的策略非常重要。公司层次的策略，是将资源配置于各个事业单位的工具，但不宜仅单纯地视为各部分的总和，否则各事业单位大可自行独立出来，甚至还可能因节省固定成本的分摊，

10、而因此表现更佳。公司领导人必须为事业单位层次的策略增添价值。以奇异公司而言，前执行长威尔许所引介的无远弗届做法，就确保分散各处的的企业经理人可以不断交换观点与最佳做法，从而大为充实了公司的智慧资本。 公司策略也定义了公司的界限-公司所希望参与的事业以及主要的竞技场何在。举例来说，汉威联合是家工业公司，它的消费性产品就算再精彩，也不可能在这个领域上有很好的表现。 公司层次的策略会分析各类业务的组合，并研判此种组合是否应该改变，以为公司争取最佳的永续性报酬。例如奇异电器在里根总统任期届满时退出航天业，主要系考量政府的国防支出将会相对滑落，而且业界会出现快速整合。执行长威尔许认为，若将公司的财务与管

11、理资源放在其它地方，能获取更高的报酬。同时公司还配合施行一些能提升整体绩效的措施，如六标准差、数字化、优良人员流程等，这些都有助于提升策略价值。奇异电器著名的人员流程，最初只是威尔许的一项人力资源方案，旨在以有系统的方法评量人才，以协助培养未来的领导者。近期奇异又将寻找明日之星(diamonds in the rough）的行动列为正式活动之一，希望为公司觅得一些有实质内涵、但尚未崭露头角的人才或者被埋没在其它公司的人才。这些人可能因为本身无法控制的因素-如坏上司的压制-而没有表现。这项方案希望协助这些人转换到比较好的环境，让他们能够成长，并在未来承担起更重的责任。 制定策略计划 企业单位在规

12、画策略时，会以具体的方式清楚地列明本身的方向:目前在哪里、未来要往哪里、又该如何到达。企业还会计算为达成预定结果的成本，也就是需要多少资金同时也会分析涉及的风险，并且赋与策略充分的弹性，以因应可能出现的机会或计划失败的情况。策略说明书会阐明企业在其市场区隔地图(market egment map) 架构中的定位，并分析竞争者的强弱势。 事业单位策略说明书的篇幅以不超过五十页为宜，而且要容易阅读，同时可以用一页的长度说明其基本要素，而彰显策略的精义所在。如果你无法在二十分钟内，用简单清楚的语言描述你的策略，就代表你根本没有一个计划可言。或许有人会说:可是我的策略很复杂，不可能浓缩成一页。这纯屈无

13、稽之谈。复杂的是我们对策略的相关思考，而不是策略本身，因为每项策略归恨究柢都应该可以归纳为几项简单的基本要素。 包熙迪:良好的策略就是一组你希望遵循的指示，它就像一张简明的地图，让你有很多发挥的空间。等到你要决定计划的行动部分时，就必须列出策略的具体事项，并将其与人员流程以及营运流程衔接起来。 策略计划该提的问题 包熙迪:汉威联合事业部门的策略计划特别留意企业环境、竞争局势以及行业中成功者得胜的原因。计划一开始，会先建立与事业环境体质相关的数据库，以了解市场是否在成长。如果事业所处的大环境是一个年成长率只有2的产业，那么除非有什么真正独特的新产品或策略，否则很难期望本身的成长率会比这个水准高出

14、多少。 例如汉威联合的汽车业务就是处于低成长环境，因此我们对其业绩的预期以及资源的配置都相当保守。接着，策略计划会列出本身的市场占有率，以显示公司是位于领先位置，还是毫不重要。市占率是判断高下的最终指标，而且显然会影响到策略。如果企业的占有率低、但处于高成长环境，计划中就应说明该如何提升市占率。计划也必须详述过去一年来，本身市占率的增减情况。 策略计划也会针对各主要竞争对手的强弱势做概要的分析。我们必须了解，世界不会等在一边看着我们在做什么，竞争者同时也在不断努力中。例如汉威联合的航空电子业务在进行竞争分析时，就会将焦点锁定于洛克威尔公司（Rockwell Collins）与法国的泰凌（Tha

15、len）等公司。 接着，策略计划会探讨在事业所处的环境中，什么样的公司才能成功。这些公司的成本很低吗？这些公司拥有创新科技、高价打造的配销系统，足迹遁布全球吗？换言之，成功的公司与其它业者之间的差异究竟何在？你不是制定好一个计划，就回去等着看成果如何。你必须在一开始就定好目标: 我们希望完成什么？我们该加强对哪些关键课题的了解？这项计划最后能对我们有什么贡献？如果你环绕着这些目标逐步拟定计划，就有机会获致一些成就。 一个健全的策略计划必须探讨到下列问题对外在环境的评量如何？ 对现有客户与市场的了解有多少？ 能兼顾获利的最佳成长之道为何？ 竞争者是谁？ 企业是否具备执行策略的能力？ 计划执行过程

16、中的阶段性目标为何？ 是否能兼顾短期与长期的平衡？ 企业面对的关键性课题为何？ 该如何在永续性的基础上追求获利？ 对外在环境的评量如何？ 每个企业都是在变动不居的政冶、社会与经济环境中经营，因此策略计划必须明确陈述管理者对外在环境的各项假设。事业单位的领导人应仔细审视本身的环境，并有深入的了解，举凡经济与人口趋势、政府管制的变动，乃至新科技、竞争音之间所组成的联盟、以及影响产品需求的有利及不利因素等等，都该在注意的范围之内。前述美国电话电报公司对外在环境的评量，显然就不曾预见政府在管制措施执行上会不符原先的期望，同时也未料到网络、电信与媒体公司在资本市场的热络，也可能好景不长。 每家公司面对的

17、大环境都是一样，成功者之所以能脱颖而出，凭借的是具有不凡的眼光、感受与能力，以及早察觉变化的轨迹，从而研判出会对自身的环境、产业、竞争与业务所产生的影响。举例而言，一九九七年亚洲金融风暴来袭，大多数公司直到一九九八年三月才察觉情况不妙。而奇异电器与联合信号早在一九九匕年底前就已发现，所以及时修正了九九八年的营运计划，以确保在新情势下仍能完成原先承诺的目标。能够妥善因应这次危机的公司，真可说是凤毛麟角。 对现有客户与市场了解多少？ 你对客户与市场的了解，或许并不像你所认为的那么多。举例而言，如果你的客户是厂商，那么它的购买决策绝对不仅只涉及负责议价的采购经理而巳。某大公司的事业部经理近期提出一项

18、需投资三亿美元的成长策略，无论就竞争、产业与外在环境等一般性策略问题来看，这一计划似乎都无懈可击。进行简报时，执行长打破前例，耐心地聆听二十分钟，可是接着他忍不住提出一连串的问题。首先，是谁购买这些产品？事业部经理回答说，是各客户公司的采购经理。执行长反问:真的吗？我把这个问题换个方式说一次。谁决定所购买产品的具体规格？经理人回答，应该是那些公司的工程师们。执行长最后一个问题是:你和几位工程师谈过吗？只闻一阵沉寂，表示计划巳遭到否决。 人们在观看自己的企业时，往往是由内而外，也就是太把焦点专注在本身产品的制造与销售上，却忽略了客户的需要与购买行为。 这里涉及的课题很单纯，就是要了解谁才是采购的

19、真正决策者以及他们的购买行为。以大型工业公司为例，采购通常由工程师与采购部门负责;但小公司则可能由财务长、甚至执行长，也都会参与其事，因为他们对现金流动特别注意意。面对这些不同的客户，我们必须采取相当不同的对应方式。 能兼顾获利的最佳成长之道为何？ 你的企业是否需要开发新产品？是否要为现有产品拓展新通路与新客户？有必要收购其它企业吗？与竞争者的成本相比，有什么生产力提升方案，可以改善成本状况？ 一九九年代初，奇异医疗（GE Medical）-即奇异电器的医疗系统事业，在美国遭遇发展瓶颈。赔偿政策的改变使医院不愿添购新设备，导致奇异医疗的业务成长近乎停滞。该事业单位经理钱尼(John Trani

20、)及其团队拟定一项成长计划，将业务移往邻近的市场区隔，并为拥有医疗设备的人们提供维修与其它服务，而且不论这些设备是否由竞争者或奇异售出。这一计划最明显的障碍有二:其一是，有些竞争者所制造的设备与奇异医疗的高科技诊断机器，水准相去甚远；其二，必须说服潜在客户认同这个新做法的价值。 该事业单位克服第一项障碍的对策，是收购一家专门生产技术层次较低设备的公司，同时专注于流程改善，以提升其员工的生产力。至于克服第二项障碍，则是以俄亥俄州一家小医院为赌注，和该院签下所有设备的维修合约，同时保证成本比以前更节省。在这家医院成功之后，奇异医疗就有了现成的实例，可争取潜在的客户。这一创新的成长计划使得事业单位的

21、营收结构改善，有更高比例的收入来自现金流量大的高获利服务。 在界定成长机会时有一项有用的工具，那就是市场区隔标示(market segment mapping)。这一工具相当简单，任何企业都可应用，有许多消费性商品公司就因而获益颇大，不过未曾采行的公司更多，尤其是工业公司更是罕见。虽然规画人员都会提到市场区隔，但就我们所看过的计划而言，包含有用的市场区隔标示者不及5。 我们且以高仕公司(AI.Cross)为例，说明它如何区隔高价钢笔的市场。高仕以简单的市场区隔将客户分为三类:一是买来自用的个人;二是当做送人的礼物;三是公司大量购买并加上公司标记，做为赠礼之用。每个区隔市场的产品虽然大同小异，但

22、需求形态各不相同，策略自然也不同，针对每一区隔，高仕都必须面对不同的竞争者、通路、经济环境、订价策略。 飞机制造业近期因为块新兴市场区隔，而改变厂制造商与供货商的态势。过去匕、八年以来，商用航空公司的业务与航班萎缩且价格上涨，但公司专机的业务却蓬勃起飞。 一九九六年，主管喷射机公司（Executive Jets)首创持份所有权（fractional ownership）方案，也就是航空的分时制度(time sharing）。这个新区隔出来的市场，立即成为成长最快速的业务。制造商中的大赢家是加拿大的庞巴迪（Bombardier），因为它所生产的飞机恰好符合此一市场的需要。它的竞争对手毕区飞机制造

23、公司（Beech Aviation）与塞斯纳（Cessna）生产的机型太小，而波音（Boeing）、麦道(McDonnell Douglas)以及一些国外竞争者的产品又太大。 竞争者是谁？ 有时市场己出现了新竞争者，能为客户提供更有价值的产品，而企业却还浑然不觉。例如当史秦普（Staples）、办公室补给站（Office Depot）、办公室麦克斯(OfficeMax)三家厂商忙着彼此捉对厮杀时，却未发现威名百货已开始朝平价办公室用品的市场迈进。之后，这三家公司的市占率部开始减退，股价也随之下跌。 夏蓝:公司经常会低估竞争者的反应。某年十二月，一家规模五十亿美元的公司执行长打电话给我说:我九个

24、月前曾经宣布，下一年度的每股盈余有五元，可是按照目前的发展，充其量只有三元半。其实市场状况很好，需求也没有下跌。我实在觉得很惭愧。我们一起花了一天的时间，得到以下的结论:有一个关键的事业部门应该为公司盈余无法达到目标负责。该部门的主管聪明亲切，原先是哈佛商学院的顶尖学者，并曾在家声誉卓著的顾问集团工作。他进入公司五年，虽然未经正式宣布，但已是大家公认的执行长接班人。他采行的策略是以削价扩大市场。过去三年来，他为提升产能而耗费了大笔资金，因为该产业的特性是资本密集、利润率偏低。在这位主管的构想中，因削价而增加的销售量，应可使成本有显著的降低。当初执行长在审核这项策略时，也颇认同他的看法。 我们检

25、讨这整件事之后，我问道:你觉得自己究竟疏忽了什么？当然此时执行长已经了然于胸，他说:我没有问他，我们的竞争者会有什么反应？该部门最大的竞争者几乎同步进行削价，其它业者也纷纷跟进，使使得整个产业的价格水准下跌。由于该公司的市埸占有率最高，所以受创也最严重。执行长撤换了这名主管，他的继任者逐步把价格调回原来的水准。并且施行生产力改善方案以降低成本，竞争者也跟着调涨价格。到了第二年结束时，执行长终于实践了每股盈余五元的承诺。 有时候我们犯的错恰好相反，也就是高估了竞争对手。这是由于我们没有提出正确的问题，以致错失原本应把握的机会。举例来说，有家我曾共事的小型软件业者拥有一项绝佳的产品。这项产品居于许

26、多软件包的中心，可以让各项设施相互连结，并与因特网相连;但是这家公司却未适当地推广这项产品。当我和高阶主管们讨论后，才发觉他们因过度畏惧微软公司，所以并未施展全力。其实微软根本没有这类竞争性产品，可是每次分析竞争情势时，他们老是说:一旦微软听到风声，就会动用一切资源追上我们。其实他们根本不了解，微软在这一领域的执行纪录并不光彩，反倒是他们自己对如何执行知之甚详，只要行动够快，能赢得初期关键客户的口碑，就不难争取到后续客户，稳稳操控整个市场。 这家公司朝着这个方向采取行动，目前相当成功。为了能更有效地执行，公司还变更了组织结构，调整销售与设计两个部门的重要人员，并且将销售主力转向进攻多元区隔，并

27、缩短循环时间。 企业是否具备执行策略的能力？ 由于领导人对组织执行计划的能力未能如实评量。导致策略失败的案例，其数目之多，令人难以置信。前面提过的全录、期讯兴美国电话电报公司部发生过这种问题，还有就是第一章开头的那位执行长-他不懂自己精心规画的策略为何失败，导致遭到开革的结果。如果他和他的领导团队先对组织的能力做过评量， 不可能落得如此下场。他们会及时发现，公司根本不具备执行这项策略的能力:最高两个层级的领导人中，资格符合这项策略的人不够;负责制造的人员不知道该如何改良工厂的流程运作，产品无法按照规画的进度生产出来:生产部门也缺乏持续改良的机制，无法满足客户对成本与品质日益增高的期望;最后，他

28、们不懂得如何与供货商合作，由供应鲢的源头降低成本（附带一提，这是许多制造商都有的问题）。 身为一个领导人，你该如何在企业内进行这种评估？其实，这原来根本不该是个问题，因为如果你做好领导人的工作-如果你密切参兴三项核心流程，所进行的强力对话能做到坦诚的评量-你自然而然会了解组织的能力。不过单靠这点还不够，你必须倾听客户与供货商的意见;同时，你也该要求所有主管都这样做，并请他们把听到的意见呈报上来。还有，别忘了证券分析师，他们可以发挥旁观者清的作用。就算收集到的意见有良莠不齐的情形，只要经过一段时间的观察，应该不难发现哪些人的意见比较有僧值。 包熙迪:要衡量组织的能力，必须提出对的问题。如果你的策

29、略需要全球制造能力，你就该问:我们是否有具备国际经验的人才？我们是否有熟悉代工业务的人员？我们的员工能够经营遍及全世界的供应鲢吗？如果以十分为满分，而你的组织只得到六分，就表示能力尚嫌不足。 如果你是属于机械工程业，准备转型到电子业(大部分这类型公司都有此打算)，那么你的员工与组织在过去的经验中，与电子相关的程度有多深？你是否具备芯片技术或信息科技的能力？如果产品中要纳入相关软件，你是否拥有足够的软件人才？如果你的答案获得的分数是七到八分,那么还要做些甚么,才能够得到满分?举例来说,是否有员工了解六标准差,而且过去至少曾达到五标准差?工程性质的组织在现场纪律上的表现,往往并不理想,所以如果你引

30、进一新产品,能否期望你的员工都能有够水准的表现?如果答案是否定的,你必须找寻新的人才，或是采取一些补救行动，例如与有能力制造该产品的厂商签订行销合约。在财务方面，你需要的是基本的成本会计人员，还是能处理如避险这类国际事务的高阶专才?组织的能力当然可以提升-我们注意的不只是现在，还有两年以后。透过这个流程，我们能了解哪些是有待加强的地方。 计划执行过程中的阶段性目标为何？ 阶段性目标能将策略计划拉回现实世界。如果执行计划时无法达到阶段性目标，领导人就该检讨策略是否有错。我们前面提过汉威联合的汽车业务，它的短期与中期阶段性目标是迁往生产成本低的地点，同时规画并执行一项技术地图(technology

31、 map)以达成产品差异化，并提高利润。长期任务(五年以上)则是将业务定位拓展到汽车业之外，并调整技术，为其它市场的客户服务。 良好的策略计划具有弹性。每年规画一次的作法可能相当危险，尤其是那些循环周期短的产业，市场不可能等在那里，配合你所规画的进度。定期的期中检讨可以协助你认清现况，以及该注意哪些半途出现的因素，这也是企业领导人为何该从头就参与计划的另一项原因。因为如果领导人协助制订计划，参与其中，就会无时无刻不把这项计划挂在心上-不像那些由幕僚撰写的计划书，摆在架上一年后就给弃置一旁。主管可以对计划进行定期测试，看看是否符合现实。此外，由于你对计划的要旨已经了然于心，所以，要做一些更动并非

32、难事。 是否能兼顾短期与长期的平衡？ 策略规画的进行必须实时进行。以反映出竞争环境与企业本身强弱势的变化，这也表示任务应该区分出短至中期、以及长期任务。如此一来，计划就更能符合实际-思考该如何在短、中期获致成果，以为未来的发展奠定基础。 不论是客户偏好或现金流量，任何因素都可能在瞬间发生转变。企业必须有妥善的准备，才足以因应变动不居的经济环境。在拟定计划时，你必须先找出一些非常可能发生变动的因素，才可能获得比较理想的成果。 举例而言，如果你打算将部分工厂迁到成本较低的国家，你不必早早就确定要遭到哪里。举例而言，现阶段到中国设厂可能相当有吸引力，但一年后或许这未必是最佳方案。这里要强调的是先确定

33、大原则-在这个例子中，是指为降低成本而将部分营运转移到新地点-等到时间更接近时，再做出具体的决策。 由此可知，追求短期与长期的平衡，乃是策略计划的重要部分。许多计划对于计划由一间始到成效高峰期间，公司该做什么并未多加着墨，一个不触及短期内成本、生产力与人员等课题的计划，可能会加剧执行中途的不测风险，甚至使长期目标难以达成。 包熙迪:你不能只是坐在那里静坐冥想，你所提出的计划，既要播种、又要能丰收，不但能达成短期财务目标，也能够长期延续企业的寿命。有位经理人杰瑞提出一个看来起伏颇大的计划:初期盈余会骤降，之后才快速上升。他说明道:这项计划实施后，我们会有三年的盈饰平平。我告诉他:杰瑞，我不能允许

34、公司三年的盈余平平，有谁可以弥补这方面的损失吗？如果你要做的事会带来重大的营业损失，那么你就有责任解释，该怎么填补由现在到计划开始赚钱之间的坑洞。如果你想不出对策，那么我们对这个计划的兴趣必然会减低。 如果对这类课题系追不舍，同时清楚表明你决不会放松计划进行期间对盈余的要求，就可能激发惊人的想象力与创新。杰瑞事后又告诉我:其实短期内，我可以由这类产品线多获得一些利润，因为我不认为它长期的潜力有那么好。而且我可以出售一小部分业务而获利，反正那并不是最适合我们的业务。我也能够想办法把这段期间的费用缩减10，这样也有助于改善盈余。我有四、五个办法可以弥补新产品带来的损失。 经由这一方式我们有了一项重

35、要的收获，那就是现在整个企业团队都是这个新方案的一份子。每个人都为计划出过一些力，所以每个人也都对它高度投入。 夏蓝:英特尔当年规模只有二亿美元时，就已精于长、短期平衡之道。他们深知，要在竞赛中取胜，势必要抢在新一代科技之前，投资于制程与设备的改良，才有时间加以测试。经由这一做法，他们对下一代技术能及早做好准备，因而既达成短期目标，又厚植长期实力。 达成长短期平衡有赖创意与构想，为了长期利益的需要，可以向外界找寻资源。这种做法如今在制药业相当普遍，例如华纳兰茂(Warner-Lambet)在开发降低胆固醇药品立普妥(Lipitor)时，经费以及全球销售网都感不足，因此便与辉瑞（Pfizer)达

36、成协议，共同出资进行研发与推出上市。华纳兰茂从辉瑞取得二忆五千万美元的资金挹注，如此不但由外界获得资源，同时也因销售网扩大而改善了市场地位。如高露洁-棕榄与艾默生电气这类公司，每年都可透过生产力改善计划，而产生能厚值未来实力的资源。高露洁堪称每季均能达成短期目标的最佳典范之一，不仅获利年年提高，而且盈余成长、销售额与现金收入也胜过主要对手，优异的纪录令人称羡。除了牙膏产品线使它的销售与市占牢居冠，更令人称道的星它每年都贯彻屯产力方案的制定与执行，为未来的成长计划奠定基础。高露洁目前有一个全球化团队负责与成长或生产力相关的构想，在消费性产品的公司中可算独树一帜。 企业面对的关键性课题为何？ 每间

37、企业都会面对好几项关键课题，如果处理不当，可能会对企业造成重创，甚至使它无法把握新契机或达成目标。如何处理这些课题，往往需要一番研究与思考。如果策略计划中能提及这些关键课题，等到实际评估这项策略时，就比较容易将焦点集中于相关的准备与对话上。 包熙迪:在汉威联合，我在进行一项评估前，会先兴经理人通电话，请他们说明他们认为哪些是关键课题，然后我也会告诉他们我自己的看法-倒不见得是因为我的观点就会有异，而是希望大家都清楚策略计划该处理的问题究竟是什么。稍后我们会再通电话，就这四、五项课题交换意见。最后我会说:请你再完整地检视一遍你的计划，确认在进行评估时，我们能答得出这些问题。 到了进行评估时，我们

38、会从之前曾确认过的关键课题开始。经埋人会提出一些基本数据-业务的规模、市场占有率、市场成长的速度、主要竞争者等等。接着我们会讨论未来三年的成长与生产方案。不过焦点会集中于对企业构成障碍的课题，以及值得下工夫把握的机会。 例如，就我们二二年的汽车类产品而言，我们确认了三大关键课题:我们在日本的表现不如预期，该如何设法改善？产品的下一波技术演进是什么（这是一个快速变动的高科技市场）？我们该如何加速零件市场的成长？你出必须知道哪些课题不该列入讨论。假设上述计划也涉及是否该设立新厂以生产新产品，虽然这个问题适合纳入计划中，但因可资左证的细节数据不够充分，所以我们不该遽下决策，每个计划中部可能有两、三个

39、这样性质的课题，我会希望先评估过整个计划后，再针对这些重大课题单独进行讨论。 这些不宜提及的课题，有可能会在公开提及时，令人感到尴尬，因为其中可能涉及管理上的失误，第二章提到的全录的故事就是一例。由于管理阶层未能切实执行计划，将销售人力按产业别重组，并整合各行政中心，以致公司在高度负债情况下消耗大量资金，市占率下降，引发二年财务危机。像这种关键议题应在计划研拟期间，成为强力对话的主题，而且，一旦问题发生，就应该将其纳入计划中，在会议桌上加以讨论。去年我们的一项关键产品为何市占率下降？我们为何无法提高生产力？我们在中国的成长为何不能更快?我们为甚么一直有品质的问题?我们如何才能继续扩大市场?大家

40、反复探讨这五、六项议题，以提供相关的数据，并提出建议，然后再经过辩论，最终达成项决议。这样的过程正是一个有生产力的策略规画作业的重要部分。 许多策略之所以会落到失败的下场，便是未曾提出正确的关键课题，对美国电话电报公司而言，关键课题包括长途电话费收入下降以及组织执行重大策略变革的能力。至于铱同盟Iridium consortium-摩托罗拉与天合公司TRW携手开发能联结全球电话的卫星电话系统-面对的是两项关键课题:一是如何创造足够的需求，好让价格能下降到足以形成有规模的市场:二是开发体积小的手机以便客户随身携带其实兴第一项课题也有关。结果他们的策略在这两方面都失败了。 二OO 一年，戴尔计算机

41、开始面对一项关键课题个人计算机长期展望看淡。就算戴尔能抢到再高的市占率，但整个市场却看不到多大的成长空间。戴尔与EMC 公司组成联盟，行销EMC 的储存设备，往正确方向跨出第一步。更积极的做法是开拓邻近的市场区隔-服务器，这项产品成长潜力远超过个人计算机。问题是戴尔低利润、高速度的模式应用在个人计算机上虽然得心应手，但应用在技术复杂得多的服务器上，是否仍旧行得通？在事业单位的层次上，关键课题的规模较小，不过对整个组织未来的影响却未必较小。以下以汉威联合的汽车事业单位为例，举例说明其二OO 一年计划中的某些关键课题: 1.在价格持续下跌的汽车区隔中，我们是否能藉由不断降低成本，而维持适当的利润？

42、我们该如何及时降低成本？ 2. 领导团队是否该考虑将生产移往中国这些成本较低的地点？采取这一步骤的风险如何？ 3. 政府的管制措施有何值得注意的课题？是否有任何负面因素？如果有，我们有何对策？更严格的汽车废气排放限制将会增加对产品的需求，我们对这些限制是否给予充分的支持？ 该如何在永续性的基础上追求获利？ 每项策略部必须清晰地陈述对企业各项特性的剖析，看看它现在与未来是如何获利。这表示要了解以下各项基础因素: 现金收入来源、利润率、资产速率、营收成长、市占率、竞争优势，而每一企业在这些因素上都有其独一无二的组合。我们前面提过一位事业部门的经理，建议公司投资三亿美元开发一项新产品，这时他有必要提

43、供下列各项相关信息，以解释他的新产品策略如何能够获利，并使投资获得适当的报酬。 依不同需求程度订定价格。客户是否愿意对你所宣称的差异化支付较高价格？ 目前与未来的成本与成本结构。营运资金所需的现金。强化营收成长所需的行动。 行销新产品所需的投资。为迎接下代产品而革新技术所需的后续投资。竞争者的价格反应。 谈到这里，我们希望你已经了解:策略计划包含的是具体而清晰的理念，而不是什么数字游戏。当然数字还是有必要的，只不过那些一行一行的明细数据，或是以机械化推估方式所得到的五年预估数字，根本无助于理解。你所需要的数字，应该要能使策略计划的构想更为健全。 企业所面临的关键问题亦非一成不变，它们的重要性会

44、因情况而异，也会随着时间而改变。回答问题的答案也是如此-今天适合某一企业的，可能未必适合其它企业，未来也未必仍旧适合此一企业。 根据本章所列的指导原则兴问题而拟定的计划，应可做为强力对话的基础，将策略流程与人员流程以及营运流程衔接起来。下章我们将详述策略评估，其中就包括强力的对话。 如何进行策略评估 或许你不止一次参与过这样的策略评估会议：与会者陆续就座，只见规画人员拿出准备好的一本又大又厚的报告，开始逐页念起来，也没有留下供人发问的空档。当然，执行长会提几个问题，通常规画人员已事先替他恶补过，所以也会显得对这个主题并不陌生，甚至还会问得一些人哑口无言。与会者努力地在沉闷的仪式中保持清醒。一直

45、到四小时过后要结束时，几乎没有任何建设性的讨论，同时对于该采取哪些行动也没获得具体结论。事实上，根本没人对刚才听到的东西有真正的了解，在一堆繁琐的细节中，根本无法突显其中几项关键课题。与会者把报告带回办公室，然设高高供起来，在接下的一年内积灰尘了事。 与人员流程以及营运流程的衔接是否清楚？ 要完成我们到目前为止所讨论过的每件事，都有赖于将策略流程与人员流程及营运流程好好地连结起来。员工对这三项流程愈熟悉，就愈能判断策略是否与组织能力相称，以及未来是否有合理的获利机会。 如果营运计划（参见第九章）的头几页能够清楚地说明新的策略方向、需动用的资源、来年每季应执行的方案，那么策略流程与营运流程间的衔

46、接就可说是完全透明。 我们在第七章曾提及，某家汽车零件制造商因为成功执行了一项策略，而由一个获利平平的普通业者，脱胎换骨为全球十大工业客户首选的供货商。目前该公司打算更上层楼，为一些相邻区隔中的新客户提供服务。那么在策略评估时，下列与人员流程以及营运流程街按的问题就应该包括在内： 如果有必要采行新的组织结构，哪些新的销售管理技巧是不可或缺的？ 下一年度预算中编列的经费，是否足以供应进入新区隔市场之所需？ 每一季的方案为何？是否逐季编列充分预算？每季盈余的压力是否会挤压这些方案的推展？（有智慧的领导人会在长、短期之间做正确的取舍。） 事业单位的策略应清楚列明如何争取新的客户群，以及如何在新的市场区隔中提供合格的产品。当然，要透过进入邻近的市场区隔而更上层楼时，你还要想好：该如何找出与潜在客户接触的管道？该如何了解他们对新产品的确切需求也就是加何确认新产品符合他们所需要的规格？这些都同时涉及人员与营运的课题，也会引发如下的问题： 你是否有足够适任的人员来做这些事情？ 你是否