高效团队建设案例.doc

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1、高效团队建立案例 学院:管理学院 班级：财管08-3班姓名：赵蓉 学号： 2 高瑞霞 2侯敏 2 李烨 2辛苗 2 尹圣淇 2案例描述：20世纪70年代， 施乐公司经营陷入低谷。从1980年开场，新总裁大卫开场塑造企业团队精神。施乐团队建立的一条重要原那么就是鼓励员工之间“管闲事，对同僚业务方面的困难，应积极帮助。为此，施乐经常派那些销售业绩良好的员工去帮助销售业绩不佳的员工，他们认为，合作应从“管闲事开场。施乐团队建立的第二条重要原那么就是强调经历交流与分享。任何一位员工有创意且成功的做法，都会得到施乐公司的赞美与推广。施乐团队建立的第三条重要原那么是开会时允许参加者海阔天空的自由发挥，随意

2、交流，并允许发牢骚、谈顾虑，即便是重要的会议也开得像茶馆那样热闹，经常是“说者无心、听者有意，启发出旁听者的火花般灵感，以至于思路大开。团队建立离不开人。施乐选拔人才特别强调合作精神，常常把骄傲的人拒之门外。他们认为，骄傲的人往往对一个团队具有破坏力，哪怕是天才也不承受。施乐需要的是强化彼此成就的人，即合作重于一切。施乐的团队建立并不排斥竞争，但强调竞争必须不伤与气，不但要公平，而且讲究艺术。例如，公司下属某销售区各小组间的竞争就显得幽默而有效率：每月底，累计营业额最低的小组将得到特殊的“奖品一个小丑娃娃，而且以后一月内必须放在办公桌上“昭示众人，直到有新的“中奖者。各小组自然谁也不愿“中奖，

3、为此，大家你追我赶，惟恐垫底“中奖。至1989年，施乐扭亏为盈，后逐渐在世界140个国家建立了分公司。 案例分析：1团队建立是高效率发挥组织职能的一种手段。本案例通过施乐公司成功的团队建立，让学生了解如何进展团队建立。案例分析关键词：团队、群体2团队精神是一种优秀的组织文化。组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可与遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风，行为标准与思维方式的总与。优秀的组织文化能起到鼓励作用、导向作用、标准作用、凝聚作用与稳定作用。高效团队特点：1、目标清晰。高效的团队对要到达的目标有清楚的理解，清楚地知道领导希望他们做什么工作，并且明确如何

4、共同工作才能实现目标。2、成员之间互信。每个成员对其他人的品行与能力都确信不疑。3、成员都具有相关技能并且能够优势互补。高效的团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现目标所必须的技术与能力，并且一定程度上成员的能力可以优势互补，让每个成员在团队中表达他的价值。4、高度的忠诚。对成功团队的研究发现，团队成员对他们的群体具有认同感，他们把自己属于该群体的身份看作是自我的一个重要方面。5、有效沟通。群体成员通过畅通的渠道交流信息，包括各种言语与非言语交流。6、拥有一个优秀的领导。优秀的领导者能够让团队跟随自己共同度过最困难的时期，因为他能为团队指明前途所在，他们向成员说明变革的可能性，鼓舞团队成

5、员的自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。高效团队的领导者往往担任的是教练与后盾的角色，他们对团队提供指导与支持，但并不试图去控制它。7、拥有良好的内外部支持环境。要成为高效团队的最后一个必需条件就是它的支持环境。从内部条件来看，团队应拥有一个合理的根底构造。这包括适当的培训、一套易于理解的并用以评估员工总体绩效的测量系统、以及一个起支持作用的人力资源系统。恰当的根底构造应能够支持并强化成员行为以取得高绩效水平。从外部条件来看，管理层应给团队提供完成工作所必须的各种资源。为什么采用团队形式： 1、 创造团结精神团队的成员要求相互之间的帮助与支持，以团队的方式展开工作，促进成员之间的合作并提高

6、了员工的士气。我们还可以看到，团队标准在鼓励成员工作卓越的同时，还创造了一种增加工作满意度的气氛。 2、 采用团队形式使管理层有时间进展战略性的思考，尤其是自我管理工作团队形式，使管理者得以脱身去做更多的战略规划。当工作以个体为根底设计时，管理这往往要花大量的时间监视他们的下属与解决下属出现的问题，他们成了“救火队长而不是有效的管理者。因此很少有时间进展战略思考，运用工作团队，那么能让管理者把精力主要集中在诸如中长期开展方案等重大的问题上来。 3、 提高决策速度要把一些决策权下放给团队，以使组织在做出决策方面具有更大的灵活性。团队成员对于工作相关的问题常常要比管理者知道的更多，并且离这些问题也

7、更近，因此，相比以个体为根本的工作设计来说，采用团队形式，决策常常更迅速，此外，团队有助于促进员工队伍多元化。“三个臭皮匠顶一个诸葛亮。由不同背景不用经历的个人组成的群体，看问题的广度要比单一构成的群体更大。同样，在由风格各异的个性组成的团队所做出的决策，要比单个个体的决策更有创意。 4、提高工作绩效。这也许是群体采用团队形式最主要的原因。很多研究与实践说明团队的工作绩效要明显高于单个个体的工作绩效。一些公司，如联邦捷运公司、克莱斯勒汽车公司、美国钢铁公司等都已发现，相比传统的以个体为中心的工作设计，工作团队方式可以减少浪费、减轻官僚主义作风、工作积极性提高并提高产量。设计高效团队：在企业团队

8、建立实际运行过程中虽不是一件轻松的事情，但也不象大多数人认为那样是一件非常困难的事情，常常感觉好象无从下手。通常我们可以借助一些常见的管理工具来简化团队建立工作。这里介绍一种大家都非常熟悉的5H1H方法来建立高效团队。高效团队建立中的5W1H是：who我们是谁、where我们在哪里、what(我们成为什么)、when我们什么时候行动、how我们怎样行动、why我们为什么。通过明确这几个方面的问题来建立高效团队。我们是谁who？即团队成员自我的深入认识，明确团队成员具有的优势与劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、根本价值观差异等；通过这些分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念与一致的对团

9、队目的的看法，以建立起团队运行的游戏规那么。我们在哪里where？每一个团队都有其优势与弱点，而团队要取得任务成功又面对外部的威胁与时机，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要到达的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避威胁、提高迎接挑战的能力。我们成为什么what？以团队的任务为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动方案，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑，使团队对任务目标看得见、摸得着，创造出令成员兴奋的梦想。我们什么时候采取行动when？适宜的时机采取适宜的行动是团队成功的关键，团队任务的启动；团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进

10、展分析与解决；以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进展舒缓或消除；以及在何时与何地取得相应的资源支持等；都必须因势利导。我们怎样行动how？怎样行动涉及到团队运行问题。即团队内部如何进展分工、不同的团队角色应承当的职责、履行的权力、协调与沟通等，因此，团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述与说明，以建立团队成员的工作标准。我们为什么why？对于这个问题，目前在很多企业团队建立中都容易被无视，这可能也是导致团队运行效率低下的原因之一。团队要高效运作，必须要让团队成员清楚地知道他们为什么要参加这个团队，这个团队运行成功与失败对他们带来的正面与负面影响是什么？以增强团队成员的责任感与使命感。即将我们常常讲的鼓励机制引入团队建立，可以是团队荣誉、薪酬或福利的增加、以及职位的晋升等。为何团队是高效的：虽然“领导们都具有超凡的智慧与令人羡慕的教育背景，但他们在会上的表现比凯瑟琳在汽车行业看到的要差得多。尽管没有明显的对立与争吵，但是紧张局势是显而易见的。于是会议几乎从来没有达成过一致意见，讨论既缓慢又缺乏生气，几乎没有真正的交流，每次会议大家都盼着快点完毕。 不过，尽管这支队伍这样松散，但是当作为个体来看的时候，“成员们大多数是友好与理智的，只有少数人例外。 第 7 页