研究性学习人才测评方案设计.doc

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1、研究性学习人才测评方案设计姓名：凡锐 专业：心理学 年级：2012级 学号：2992 富士康科技集团人力资源经理岗位人才测评1、公司背景及测评目的富士康科技集团是专业从事计算机、通讯、消费电子等3C产品研发制造，自1974年在台湾肇基，1988年投资中国大陆以来，富士康迅速发展壮大，拥有百余万员工及全球顶尖客户群，是全球最大的电子产业科技制造服务商。富士康公司不断地扩大，无论是员工还是技术，都在更新进步，每一年富士康公司都要招聘不少的员工，对于这么庞大的工作，如果做得不好就会给整个公司带来巨大的亏损并且影响项目的进程，因此为了解决招聘员工这块的难题，富士康会招聘含金量较高的人力资源管理经理，人

2、力资源管理部门将负责整个招聘工作，为富士康公司更好地发展。 2、职位分析 2.1职位描述职位名称部门上级领导人力资源部门经理人力资源部总经理22岗位要求1、精通人力资源招聘、培训、考核、晋升、薪酬、激励等系统化技能；2、能够独立完成人才招募、选才、培训、劳资关系等任务；3、综合能力强，具有独立发现问题、分析问题、解决问题、协调沟通等方面的能力；4、执行力强、组织能力强，能够贯彻执行公司各项工作任务；5、具有五年以上的大型企业人力资源管理工作经验；6、熟悉国家、地区及企业关于劳资关系、薪资考核、保险福利和培训政策法规；7、负责部门工作规划及督导，员工激励、监督和考核等。23任职条件1、教育背景：

3、本科或以上学历，专业不限；2、工作经验：5年以上人资管理工作经验，其中2年以上人力资源总监、副总监、高级经理任职经历。 3、测评内容 ：专业知识专业知识、技能心理素质成就需求、自我意识、自我管理能力等工作领导能力组织协调能力 决策能力、判断能力、事物处理能力、创新能力、沟通说服能力等4、测评实施程序4.1测评方法测评对象测评方法专业知识纸笔测验（见附表1）工作领导能力测试公文筐测验（见附表2）、履历分析心理素质16pf（）（注明：可网上测试）4.2 方案具体实施4.2.1 测评的顺序（首先，进行履历分析；其次，纸笔测验及16pf；再者，公文筐测验；最后，结构化或半结构化面试）4.2.2 确定测

4、评小组人力资源部经理（负责这次测评的策划、主持）招聘主管（负责对应聘人员资料的收集、维持测评秩序）公司总经理 （考官）测评专家 （考官、分析测评数据）4.2.3 测评前的准备（场地、设备及材料等）4.2.4 测评后的处理（通知被测者再测时间或告知被测者其被录用等）5、测评指标评价表以下指标采取五点（15）制评分法：测评指标评价标准评分标准专业知识（精通专业的人力资源管理方面的知识，或已取得相关的证书）1、 没有掌握相关的的专业知识2、 掌握较少的专业知识3、 基本掌握相关的专业知识4、 掌握较多的专业知识5、 精通相关的专业知识1、1分2、2分3、3分4、4分5、5分自我成就（自我价值良好，在

5、人力资源管理领域有着丰厚的经验或硕果）1、 无成就2、 获得较少的成就3、 获得一般的成就4、 获得较多的成就5、 有许多成就（有的没的）1、1分2、2分3、3分4、4分5、5分自我管理能力（能强有力抵制不良诱惑、在自己的工作中能恰如其分的表现出自己优势）1、 完全无自我管理能力2、 自我管理能力较低3、 自我管理能力一般4、 自我管理能力较高5、 很强的自我管理能力1、1分2、2分3、3分4、4分5、5分自我控制能力（做好自己份内的事、为人处世不出格，有自己的原则，但不呆板、不教条）1、 无自我控制能力2、 自我控制能力较低3、 自我控制能力一般4、 自我控制能力较高5、 很高的自我控制能力

6、1、1分2、2分3、3分4、4分5、5分组织协调能力（拥有真实的号召力，提出令人折服的远见，激发下属对团队使命的兴奋感）1、 无组织协调能力2、 组织协调能力较低3、 组织协调能力一般4、 组织协调能力较强5、 很强的组织协调能力1、1分2、2分3、3分4、4分5、5分决策能力（善于根据具体情况进行正确判断和果断决策，为组织在关键问题上的发展方向提出有导向性的建议）1、 无决策能力2、 决策能力较低3、 决策能力一般4、 决策能力较高5、 很强的决策能力1、1分2、2分3、3分4、4分5、5分判断能力（考虑讨论问题中各个方面之间的联系；能识别出问题产生的若干原因，并分析相应的对策及可能的结果）

7、1、 无判断能力2、 较低的判断能力3、 判断能力一般4、 较高的判断能力5、 很高的判断能力1、1分2、2分3、3分4、4分5、5分事物处理能力（能够在最短的时间内使工作、业务等最有效化）1、 无事物处理能力2、 较低的事务处理能力3、 事物能力处理一般4、 较强的事务处理能力5、 很强的事物处理能力1、1分2、2分3、3分4、4分5、5分沟通说服能力（能够坚定不移地维护自己正确的观点，能够处理一对多的辩驳）1、 无沟通说服能力2、 较差的沟通说服能力3、 沟通说服能力一般4、 较强的沟通说服能力5、 很强的沟通说服能力1、1分2、2分3、3分4、4分5、5分创新能力（善于思考，处理一件事不

8、拘泥于一种方法，有发散性思维。）1、 无创新能力2、 较低的创新能力3、 创新能力一般4、 较高的创新能力5、 很高的创新能力1、1分2、2分3、3分4、4分5、5分应变能力(在面对突如其来的事件时，要临危不乱，并迅速找到找到解决问题的方法，懂得灵活、变通。)1、 无应变能力2、 应变能力较低3、 应变能力一般4、 较强的应变能力5、 很强的应变能力1、1分2、2分3、3分4、4分5、5分6、测评结果分析61心理测验分析（求权重）6.2公文筐测验结果分析 公文筐测验主要是模拟一个真实的工作任务，通过被测评者完成任务的情况来考察他的组织协调能力 决策能力、判断能力、事物处理能力、创新能力、沟通说

9、服能力等。附件1题目一：关于劳动合同1正式员工：劳动合同到期，如何办理终止或续订合同的手续？2在劳务合同下和实际用工过程中，用工企业、劳务公司、劳务工个人三者之间是什么合同关系？当发生实际管理问题时（工伤、纠纷等）应如何界定三者之间的责任？答：在劳动合同到期一个月前，根据公司对员工的评定，对要办理劳动合同终止或续订的员工，提前30日将终止或续订合同意向以书面形式通知劳动者，经协商办理相关手续。劳动合同法规定，在续订合同时，续订的劳动合同期限由双方协商协商未达成一致的，其续订期限从签字之日起不得少于1年;劳动者在用人单位连续工作满10年以上的，劳动者可要求续订无固定期限劳动合同。用工企业与劳务公

10、司是劳务输出合同，是种服务合同，劳务工与劳务公司签订雇佣劳动合同，与用工企业不存在雇佣关系，当发生工伤、纠纷等时，因为企业与劳动者没有合同关系，所以不承担责任，但用工企业要为劳务工提供相应的安全生产保障等，所以有时候会被作为连带责任处理，负一定的责任。题目二：如何使企业的规章制度对员工具有法律效力？答：一、制定的规章制度不与国家的法律法规相冲突，即要注意规章制度的有效性、实用性；二、各种规章制度的告知，就是作为合同附件或发文、培训等形式，告知员工。题目三：请列出人事助理的岗位职责和考核指标。答：岗位职责：1、招聘工作：执行招聘管理制度流程，参与招聘需求调查分析、招聘渠道选择、招聘活动策划与执行

11、、人员甄选，确保及时完成人员补充计划目标；2、培训工作：推进落实培训计划和体系，建立各部门的内训员队伍及培训手册；3、薪酬管理：结合公司发展实际情况制定薪资体系，每月薪资核算、个税申报及奖惩管理，并及时有效的进行调整员工档案管理、提供人力资源成本分析报表；4、绩效工作：推行并完善绩效考核体系，协助各部门作好绩效考核执行工作；5、协调员工关系，处理员工投诉，及时处理公司管理过程中的人力行政问题；6、管理员工信息档案工作，完善公司各项人事数据资料；7、完成公司人力资源流程性工作：入职、转正、合同、离职等手续办理；8、协助完成职位描述和职位说明书的撰写；9、解答所负责区域员工社保、公积金等疑问，并办

12、理社会保险、公积金等相关事宜10、上级领导交办的其他事项。题目四：请列举招聘中常见的几种误区以及如何规避。答：误区1.优秀的应聘者越来越少2.被简历打动3.被光环效应迷惑。4.招聘条件越高越好5.不同的面试官对同一个应聘者的结论不同。6.招聘就是提问和判断7.面试就是闲聊8.网络招聘是传统招聘的补充。9.招聘只有在需要的时候才做规避的方法：1.加强招聘的宣传力度，实行招聘渠道多样化2.不仅仅是简历招聘还要同时结合多种面试方法来招聘3.向应聘者索取证明相关能力的资料、报告4.把招聘到的员工放在最合适的位置5.制定统一的面试评估表6.多种甄选方法结合使用7.遵循以岗位职责为中心来提问聊天8.多种招

13、 聘渠道是平行且同等重要，互联网计算机行业中网络招聘更是显得尤为重要。9.企业需要建立人才储备库。附件2 公文筐测验题目祁煤集团是某省属国有独资重点煤炭企业，包括6家控股子公司、4个直属单位和1家参股公司。主要经营煤炭生产、洗选、贸易。2000年开始，该集团并购了该省的几家老煤矿老煤矿在安全和环保措施上和集团的标准有较大差距，并将集团的重点业务从传统的煤炭生产逐渐向利润更高、更符合环保要求的高硫无烟煤合成油项目、煤层气的开发和煤化工转化。2008年，祁煤集团拟以煤炭、煤化工为主营核心业务组建股份公司后在A股上市，并提出了“清洁化发展”的理念。该集团已向相关机构提出上市环保核查的请示，并提交了上

14、市环保核查相关申请材料。您是该集团去年年底新聘的人力资源总监，目前人力资源部下设六个主管岗位，招聘主管、薪酬主管、绩效主管、培训主管、劳动关系主管和安全主管，每个主管均有1-2位下属。现在是2014/4/26上午8点，您提前来到办公室，需要处理完累积下来的邮件和电话录音等信息文件，您需要针对这些文件作出解决方案。在您处理文件的过程中，您可以以电话、文件、备忘录、便条、批示等形式将所有文件的处理意见、办法等，做出书面表述。好，可以开始工作了，祝您一切顺利！【文件一】类别：电子邮件来电人：戚中哲总监；上个月的管理高层例会上，公司的高层一致认为即将投产的煤化工甲醇项目的环保处理系统是该项目的关键系统

15、之一，但目前企业内部没有能负责环保系统的合适人选。会议中有人推荐S公司(某国外知名化工企业)的技术经理裴涛。下周在西安举办的国际煤化工设备与应用展会，裴涛会代表S公司参展，我们希望你能想办法了解他的具体情况，并能和他本人商谈，你考虑一下怎么操作合适，有空给我回个电话。 戚中哲准备好下列资料后面谈副总裁。1、授权招聘主管对煤化工甲醇项目的环保处理系统工作岗位进行分析。2、草拟该项目经理岗位工作说明书。3、授权招聘主管搜集整理裴涛的相关资料。4、构建项目经理胜任特征模型。5、公布招聘信息，公开选拔项目经理，先内部后外部。6、指示下属核查下周在西安应用展会的具体时间、地点。7、预定参加展会的机票和酒

16、店。8、指示下属弄清s公司的展位及参加展会人员。9、委托猎头公司调查裴涛的教育背景和薪资待遇以及家庭背景等资料。10、草拟和裴涛进行沟通的谈话内容。11、初步制定裴涛薪酬待遇。12、安排好赴西安参加展会期间的本职工作。13、所有工作做好保密。【文件二】类 别：便函：来件人：武岭 绩效主管收件人：人力资源部总监总监； 8月份我们将要对集团的4家直属企业的管理班子进行考核。过去直属单位的考核由两部分组成，业绩考核和行为考核。各公司的业绩考核结果就是该班子成员的个人业绩结果，同一个公司的管理人员的业绩考核结果就是该公司的经营业绩评估结果，再加上集团的几位领导对直属企业的管理班子成员进行的行为评价结果

17、，业绩考核结果和行为考核结果各占一半权重。上次我们和集团领导开会的时候，集团的几位领导反映对多数管理成员并不熟悉，很难给出行为评分。同时，很多直属企业的管理人员也认为，班子成员的业绩考核分数都一样其实是很不公平的。我们想对该考核方案进行调整，不知您的意见如何? 武岭授权下属做好如下工作1、对现在的绩效考核方案进行分析，找出主要问题。2、面谈直属企业的领导人员，倾听他们对绩效考核的意见。3、沟通集团领导，询问领导对直属单位考核的意见。4、查看近一年对直属企业领导班子考核结果。5、构建直属单位领导和集团领导沟通交流的平台和机制。6、制定新的绩效考核方案，建议采用360度考核。7、指标的制定要符合s

18、mart原则。8、业绩最为个人考核的关键指标。9、重点关注安全生产指标。10、考核方案确定后要被考试人签字。11、最好绩效考核面谈工作。12、下级对上级的考评要主要保密工作。【文件三】类 别：电话来件人：赵刚 劳动关系主管收件人：人力资源部总监总监： 有一件急事向你汇报，据刚得到的消息。今年1月份集团刚刚收购的灰山煤矿今早出现了小规模的群体静坐事件。原因大概是我们在该矿实施了新的考核制度，加入了一些安全和环保的考核指标，5月初我们进行了第一次考核，结果很多矿井的工作组都不达标，造成部分人员的薪酬大幅度下降。此事应该如何处理，请指示!1、立即上报总裁。2、启动应急预案，成立突发事件处理领导小组。

19、3、指派赵刚立即赶往灰山煤矿调查事件起因，做好员工的稳定工作。4、立即致电给灰山煤矿经理，了解事情缘由。5、立即致电其他合并过来公司经理，启动预警机制。6、待事件平息后做好如下工作：（1）做好企业文化的宣传培训工作。（2）全面培训绩效考核方案。（3）绩效考核方案考核人和被考核人双方共同制定，被考试人签字确认。（4）做好企业战略发展的宣传推广工作。（5）对绩效考核不合格的员工要进行提供培训，培训后仍不能胜任的要转岗。（6）安全生产作为否决指标纳入对个人考核中。（7）做好新员工的招聘工作。【文件四】类 别：请示来件人：谈清 招聘主管收件人：人力资源部总监部长；您好! 原灰山矿长李金发(现任副矿长)

20、今天向集团提出了辞职，听说他经常和集团委派的张可欣矿长发生冲突，认为张矿长不了解矿里的情况，采取的管理措施过于生硬，挤走了自己的很多老部下。李矿长认为自己无法和张矿长合作，希望集团能作出选择。附件是他的辞呈，尚未递交给集团领导，您看该如何处理? 谈清1、电话沟通李金发，稳定李金发的情绪，先做好工人的稳定安抚工作。2、肯定合并收购后李金发的工作。3、授权劳动关系主管调查李金发辞职原因。4、授权下属调查二位矿长发生冲突的缘由，是工作能力问题还是工作方法问题。5、安排下属面谈灰山煤矿员工，了解张可欣任职后的工作情况。6、根据调查结果做如下处理：（1）如张可欣排挤老员工，嫉贤妒能，责对其批评教育，不能改正将调岗。（2）如张可欣工作思路清晰，安全意识超强对工作认真负责，应肯定其工作。（3）如果李金发反应情况不属实，且有煽动原灰山煤矿员工闹事的倾向，则批准其离职，按程序办理交接。（4）如二人工作能力均强，只是工作方式意见不一致，考虑对李金发转岗。7、相关调查工作要保密进行。8、谨慎处理收购公司领导离职问题，控制影响范围和波及人群。