借鉴芬兰政府的成功经验改革我国公务员绩效考核制度.docx

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1、借鉴芬兰政府的成功经历改革我国公务员绩效考核制度绩效管理最初被私营企业广泛应用，20世纪80年代起，西方许多兴旺国家已将绩效管理引进到政府公共部门中，对各级政府、政府职能部门、公务员进展绩效管理，对公务员进展绩效评估，评估的结果及公务员的福利工资挂钩，实行绩效工资制度。北欧的芬兰政府自1995年参加欧盟后，致力于公共部门的各项改革，尤其在公务员管理方面提出了以结果为导向的绩效管理，并取得了成功，其成功经历对我国公务员绩效考核制度的改革有借鉴意义。一、我国公务员考核制度存在的主要问题我国公务员考核制度是在革命战争年代对干部考核的根底上逐步建立起来的，在不同的历史阶段，考核内容和考核标准也有所侧重

2、。从解放初期到70年代干部考核的标准是又红又专。80年代起干部考核坚持德才兼备的原那么，按照各类干部胜任现职所应具备的条件，从德、能、勤、绩四个方面进展考核。1993年，公布了?国家公务员暂行条例?，标志着我国公务员制度的正式建立，1994年，国家人事部出台了?国家公务员考核暂行规定?，对公务员考核的内容和标准作了具体的规定，初步建立了绩效评估制度的根本框架。2006年1月1日起施行?中华人民共和国公务员法?，在第五章中，对公务员考核的内容由原来的四个方面增加到了五个方面，增加了对“廉的考核；对公务员考核的结果由原来的三个等次增加到了四个等次，增加了“根本称职这一等次；并明确规定考核的结果作为

3、调整公务员职务、级别、工资以及公务员奖励、培训、辞退的依据，考核结果应以书面形式通知本人。实践证明，对公务员实施有效的绩效管理有利于对公务员履行职能进展有效的跟踪，根据评估的结果采取相应的管理措施，从而最大限度地调动公务员的积极性；有利于提高公务员的执政能力，促进各项政策及时有效落实，从而提高政府效能；有利于建立以效劳对象为中心的效劳型政府，从而保证政府的廉洁透明。我国现行的公务员考核制度仍存在着以下几方面的问题。一考核目的不够明晰公务员绩效考核的目的是要充分调动公务员自觉履行岗位职责、岗位目标的积极性，形成合力，完成政府职能部门的既定目标，从而实现政府管理层的战略目标。目前公务员的考核制度在

4、目的设置上明显没有做到这一点。一些部门的考核目的仅定位在确定加薪、职务升降的层面上，产生了拉拢关系、讨好上级的不良现象。二考核标准过于笼统公务员的考核制度应以职位分类为根底，不同职能部门的不同类别、不同层级的公务员应制定不同的考核指标体系，即分共性指标和个性指标，分定量指标和定性指标；考核的标准也应分根本标准和卓越标准。而现行的考核考核制度是全国统一地将考核内容笼统地划分为“德、能、勤、绩、廉五个局部，考核标准也只是作了一些简单的定性说明，没有量的指标。这样的考核制度根本不可能表达不同类别、不同层级公务员的根本要求，起不到考核的应有作用。三考核方法不太科学虽然我国公务员的考核制度也有强调定性及

5、定量相结合，平时及定期考核相结合。但实际操作中只注重定性考核，无视定量考核，注重年终考核，无视平时考核。这就使得考核带有很大的主观随意性、片面性，不可能准确地反映受考核者的综合素质和实际工作情况，不利于对公务员的管理，工作目标的实现也就难以保证。四考核程序根本流于形式考核程序是为了保证考核的客观公正而必须经过的法定步骤。但在实际考核过程中，仅仅作为一个被动的客体承受主体的单向评估。被考核者在小组里进展简单的述职，然后全单位的全体员工对本组织内的每个成员进展打分，具体地说就是一个人在这个单位里一年的工作结果让全单位的人凭良心地去打分。有些单位为了简化手续，就简单地将被考核者让全单位的员工直接“打

6、钩选择考核的等次。这种单向的考核模式很容易造成评估的不公正和腐败滋生，甚至有打击报复的现象。一些单位为减少单位内部矛盾，一团和气代替竞争，通过“轮流坐庄，大家平分秋色或利益均沾，考核程序形同虚设，根本流于形式。五考核结果等次偏少，鼓励功能缺乏目前，我国公务员的考核结果只分优秀、称职、根本称职、不称职四个等次；同时规定优秀的比例一般为10%，最多不能超过15%。但在实际操作中，由于考核者对被考核者的不了解或不愿意得罪人的心理，对大多数被考核者，不管其工作好坏，都采用“趋中评级。造成大局部人都集中在“称职等次，很少有人会被评为“根本称职，甚至从来没有人被评为“不称职。“优秀等次的由领导去“平衡，甚

7、至“轮流坐庄。使得大多数人不管实际工作好坏，都是你好，我好，大家好，一齐享受同等待遇，难以到达奖优惩劣的鼓励效果。失去了考核评估的真实性和目的性。六考核主体及被考核者之间缺乏沟通机制，评估信息不对称绩效考核是一种双向的交流活动，考核主体及被考核者应当建立一种刚性的沟通机制，保持评估信息的对称，才能保证考核的公正性和可信度。但目前我国许多政府部门对公务员的绩效评估通常都是不公开、不沟通的情况下进展的，造成考核主体及被考核者之间信息不对称，往往是凭个人的感觉，乃至私人感情去评价别人，造成考核结果严重失真。二、芬兰政府公务员绩效管理的成功经历进一步深化我国公务员考核制度势在必行。芬兰政府对公务员实施

8、以结果为导向的绩效管理，取得显著效果，积累了成功经历，很值得我们去学习借鉴。一芬兰政府公务员的根本情况芬兰政府从中央到地方实行中央省区市镇的三个层级管理体制。中央层面的公共部门架构：芬兰政府由13个部组成，大约100个职能办公室相当于我国的司局级，6个区域性办公室省级，15个区域性的就业和经济开展中心，以及其他一些负责协调欧盟事务的国家区域性和地方性的办公室。在这些中央层面上工作的公务员大约是12万人。全国有440个强大的地方自治市镇政府和19个地区委员会，地区委员会主要是代表区域内各个地方政府负责欧盟给地方政府的资助资金的管理、分配等事务。在这些地方层面上工作的公务员大约是40万人。市镇政府

9、有较大的自治独立性，主要负责提供根底教育、社会福利、卫生医疗等具体的公共效劳，一般不受中央政府的干预。市镇政府的收入主要有两方面的来源：一是来自地方税收，地方政府有征税权，个人收入税、公司税一局部交国家，一局部交地方政府征收。二是来自中央财政预算，中央政府每年根据各个地区的总人口给地方政府拨款，拨给地方政府一个总额。市镇政府可以根据实际需要去自由开支，不受中央政府干预。芬兰政府公务员队伍较为广泛，包括医疗效劳的医生、护士，教育系统的教师、教授，也就是说所有属于财政供养的人员都是公务员。2004年开场进展了改革，将一局部效劳性的行业外包，如公交效劳、后勤效劳等由私营公司承包运作。目前这种改革将继

10、续下去，逐渐减少财政供养人员，精简公务员队伍。公务员的职位是开放性的。除了外交、军事、警察等部门的公务员是实行封闭的职业体制外，其他所有公务员的招聘都是开放性的，而不是职业性体制形式由内部晋升。也就是说政府部门一旦有职位空缺，就必须向全社会公开招聘，所有符合条件的人员都可以报名申请该职位，然后由财政部人才资源管理部门组织专家组对符合条件的人员进展挑选、测试等招聘工作。二芬兰政府公务员绩效管理的根本理念绩效就是指部门或者个人在一定的时间内，以某种方式行使职能而实现的某种效果，是效率和效益的总和，它包括部门绩效和个人绩效两个层面。绩效管理是赢得竞争优势的关键环节所在，而绩效评估只是意义更为广泛的绩

11、效管理过程中的一个环节。以结果为导向的绩效管理不仅是关注职能部门或者个人在履行职能的过程、程序产出的过程，而更加重视的是获得的结果和社会影响产出的结果。绩效管理，70年末80年代初被私人部门广泛应用，在90年初开场，芬兰政府将绩效管理模式引入到政府公共管理中，1998年在公务员管理中开场实行绩效工资制，将公务员绩效评估的结果及公务员工资挂钩。由于现代管理行为的开展，管理的目标更加强调政府管理的任务和政府责任，以及管理内容的多元化、战略目标的产出、实际操作上的绩效目标等方面都有了明显的改变，2004年芬兰政府出台了?预算法?的根底上开展了“政府问责制，以结果为导向的绩效管理在芬兰公务员管理中有了

12、新的开展，根本绩效特征已从“平衡记分卡管理模式开展到“绩效棱镜管理模式。以结果为导向的绩效管理的两个根本理念：一是绩效管理对于组织内部的每个人都是有意义的行为，每个人都有明确的目标，每个人都要进展思考给自己的工作打分，获得成功时每个人都有成功的自豪感。二是“产出第一，投入第二。要考虑我们需要什么样的产出，先确定目标，然后做方案，考虑我们应如何去实现这样的目标，最后确定需要哪些投入，如时间、人力资源、财政预算、技术及物质材料等。绩效管理包括绩效目标的制定、实施、跟踪、评估以及评估结果的使用等过程，而公务员的绩效评估已经成为芬兰政府绩效管理过程的关键性环节，绩效信息的有效沟通和绩效目标的有效跟踪的

13、成功经历是最值得我们借鉴的。三芬兰政府公务员绩效评估制度在芬兰，“行政程序法对公务员履行职能的过程或者程序已经作出了明确的规定，公务员在履行其职能的过程必须严格遵守法定程序。因此芬兰政府的绩效管理主要是看管理目标的效果，绩效评估工作就变得十分重要了。1、公务员绩效评估的机构芬兰公务员绩效评估制度能够有效地推进，主要依靠评估机构得力的组织实施，使制度落到实处，发挥其应有的法律效力。中央政府设置中央审计办公室，在财政预算的根底上，按照?预算法?，负责对中央政府各部门和地方政府进展绩效审计和问责制。公务员每年度的绩效评估由财政部的人力资源职能部门部署和安排芬兰没有专设人事部，公务员的招聘和管理统一由

14、财政部的人力资源职能机构负责，开展评估的具体问题，由各单位的人力资源部门和公务员的直接领导者负责。如涉及工薪问题，由工会及领导者协商。2、明确公务员绩效评估的程序芬兰政府公务员的绩效管理过程，包括方案制定、方案实施和跟踪、绩效评估几个环节，特别重视绩效信息的沟通及绩效评估程序的科学性。1制定部门的年度目标。在每年的9月份，公务员所在每个政府工作部门根据各自承当的政府职能，依据内阁的战略方案制定第二年度的工作目标，提出工作质量要求，分析实现目标的可行性和具体措施。工作目标连同预算一起上报财政部门。在拟定年度目标时，领导者及公务员进展协商，反复研究论证，取得一致的共识后才能确定下来。在讨论过程中，

15、对年度目标中的内容，无论是领导者，还是一般公务员，都有权充分发表自己的见解。年度目标一旦确定下来，成为本部门共同实现的目标，本部门任何人都要无条件地执行，大家都会朝着目标去努力。2制定公务员个人的年度岗位目标。公务员依照本部门的年度目标，根据个人所承当的岗位职务，将目标任务进展分解，制定出个人的年度目标。年度目标包括了你要到达的经济效益和社会效益、根本要求和最高要求、定性指标和不定性指标、所需要的技术、人力、资金的支持及工作技能等，对不定性指标还要进展具体的描述。在制定个人岗位目标时，公务员个人及领导者进展充分协商，经过反复的讨价还价，最后以双方都同意的根底上以合同方式进展确认。3领导者年中要

16、对照公务员个人年度岗位目标落实情况进展检查。在当年6、7月份，领导者及所属的公务员一起，对个人年度目标的落实情况进展跟踪检查，哪些目标实现了、哪些目标没有到达、是哪些原因影响了目标的实现；对没有到达预期目标的要商定下半年的改良措施，对年度岗位目标的实现起到监视作用。4年终公务员个人根据自己年度岗位目标落实情况写出年度绩效评估报告。到了年底，公务员本人按照绩效评估的统一安排，对照本人年度岗位目标写出评估材料。包括完成年度目标的总体情况，自认为成功的地方、需要改良的地方，本人关心的难点等，参照绩效评估的规定，对自己本年度的绩效进展客观地评价。5领导者对被评估者进展评价。领导者对本部门的每个公务员全

17、年的工作业绩、效劳水平、工作能力、以及对部门目标的影响等，要客观地进展综合的评价。在进展绩效评估时，领导者要及所属公务员本人，要进展反复的沟通，屡次交换意见，最后正式写出评估报告，报给本单位的内部审计委员会。3、公务员绩效评估的结果及绩效工资挂钩芬兰公务员的工资制度，原来实行的是分级工资制1-36级，到1998年开场，进展了工资制度改革，实行绩效工资制。改革后的公务员工资主要由两局部组成，第一局部是根本工资，及工作部门、工作内容、工作职位有关；第二局部是绩效工资，这局部最多占到根本工资的50%，根据公务员本人上年度的绩效评估的结果来确定。另外还有少量的奖励工资，奖励工资及个人所属部门的绩效考核

18、有关，如果你所在的部门在上年度的政府绩效评估中成绩突出，中央财政会给你这个部门一定的奖励资金，部门领导会将这局部资金奖励给公务员个人。其实这种奖励主要以精神奖励为主，能更加激发公务员的积极性，也表达了绩效管理的根本理念。三、建立以结果为导向的绩效管理是我国公务员绩效考核制度改革的必由之路近几年，我国的很多地区已经自发地对公务员绩效考核制度进展了一些改革，开场试行了条块式的公务员效能管理，也取得了一定的成效。但要实行真正的公务员绩效管理还有很大的差距。公务员绩效管理必须以公务员的绩效考核为切入点，实行以结果为导向的绩效管理，这才是我国公务员绩效考核制度改革的必由之路。芬兰政府公务员的绩效管理模式

19、有很多值得我们借鉴的地方，但也不能“拿来主义，生搬硬套，要根据我国的国情和实际，在?中华人民共和国公务员法?的根底上，制定符合我国公务员管理的绩效考核制度。应当从以下几方面考虑：一科学地确定公务员的绩效目标科学地确定每个公务员的绩效目标是做好绩效管理的前提条件。上层领导要对政府部门的战略目标进展科学的分解，确定每个职能部门的绩效目标，再具体分解落实到每个工作岗位上。每个公务员每年都必须制定明确的绩效目标，并经过一定的程序确定下来。在确定公务员绩效目标的过程中，芬兰政府的做法很值得我们借鉴。1、绩效目标要有一定的挑战性。没有挑战性就无法激发公务员的积极性、发挥其潜能。要依据合理加压的要求，适当提

20、高目标的难度。鼓励其在完成岗位职责的同时，要有争先创优的目标，注意将创新放在目标的首位，向创新要效益、要成果。2、绩效目标的周期性。在每个工作周期，如年度、季度等，都应该有明确的目标，具体的周期要看具体部门的工作特点或阶段性工作安排而设定。3、绩效目标的可承受性。绩效目标要在主要领导和责任人之间进展双向交流的根底上确定，每个公务员在主管领导之下，自我加压。首先由公务员个人依据本人的工作岗位职责，根据部门的绩效目标，提出本人具体的绩效目标，经主管领导及责任人之间进展充分的讨论，达成一致的意见后确定目标。也就是说，要使个人意志及组织目标达成一致，使组织内每个公务员最大程度地理解、认同目标。二科学构

21、建绩效考核指标体系不同部门的不同类别、不同层次的公务员应制定不同的、具有针对性的绩效考核指标体系。1、考核的指标应由考核专家和考核对象共同参及制定，将考核专家的理论知识及考核对象的实践经历相结合制定出有理论依据的可操作性的考评指标。2、绩效考核指标的制定应有科学的依据。公务员的权利和义务是制定考核指标的根本依据；?国家公务员法?是制定考核指标的主要依据；具体的岗位责任和工作目标是制定考核指标的直接依据。3、在构建共性指标的根底上，更要突出个性指标。按照不同的考核目的、不同的考核对象、不同的工作性质，制定不同的考核指标，实行分类考核。4、考核指标的设立要实事求是。既有定量指标，也有定性指标。定量

22、指标尽可能用具体的数字来表达；定性指标要采用描述表示，并且要表达具体的行为要求。5、考核指标内的各项指标赋予确定的权重。不同部门不同层级的公务员对考核指标各有侧重，对能力和业绩也有不同要求。要根据具体的要求建立相应的指标树，建立数学模型，运用现代计算机技术进展科学处理。三建立公务员绩效沟通机制绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心。传统公务员管理关注的只是绩效的考核，事实上，真正有助于提高绩效的不是绩效考核，而是绩效管理过程中沟通的质量和水平，绩效考核仅是回忆性地对绩效进展评估和总结，而绩效沟通那么是贯穿绩效管理全过程的，因此在绩效管理的全过程中必须建立良好的绩效沟通机制。要求相关部门的领导要改变传统

23、公务员管理中，上级发号施令乱放炮，下级唯唯诺诺听指挥，只有单方面的信息传递而缺乏双向沟通的官僚制管理模式。主管领导要根据制定的绩效目标，跟踪方案进展的情况，进展及时的沟通，排除障碍，在必要时对绩效目标进展修正。四要积极营造公务员绩效评估施行的环境条件对公务员进展有效的绩效评估，必须营造一个良好的内部环境和外部环境。对于内部环境，我们应当注重营造及制度相匹配的文化气氛，一个组织有了合理的绩效评估体系，还应当有相应的文化及之相匹配，才能确保制度施行的有效性，而文化也要有相应的制度进展标准化，才能使其向着有利于组织的方向开展。因而加强公务员的培训就是其必然的途径，通过培训，让广阔公务员认识到绩效评估

24、的重要性，更新观念，使组织内部形成一种及绩效评估、绩效管理相匹配的文化气氛，营造成一种良好的内部环境。对于外部环境，除了注重绩效考核结果及其鼓励机制如工资、晋升、培训等挂钩外，还应当看到公务员绩效管理及政府绩效管理是整体推进的。一方面，要充分发挥公务员管理职能部门的作用，加强对政府公务员管理的绩效评估及监视。另一方面，要将公务员绩效评估结果纳入政府行政效能评估，增强政府各部门实施公务员绩效管理的主动性，全面推进公务员管理及队伍建立，提高政府行政效能。此外，为了创造更好的外部环境，还应当强调公众参及的重要性，鼓励广阔群众及新闻媒体参及其中，一方面使公务员的行为受到人民群众的监视，另一方面增强公众参政议政的时机，从而促使公务员的绩效得到提升。作者单位：茂名市人事考试中心