管理心理学复习提纲12级.docx

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1、管理心理学复习提纲12级管理心理学复习提纲1.简述人类心理现象、心理学的产生和发展、心理的实质。一、人类心理现象（一）人体心理系统1、心理动力需要是行为的原动力2、心理过程认知情绪情感（意志、目的、坚持、坚韧、坚定性）3、心理状4、心理特征（能力、气质、性格）（二）个体心理及行为（人的一切行为都是由心理支配的）（三）个体意识及无意识（四）个体心理及群体心理二、心理学产生于发展（一）、心理学的产生（二）、心理学的发展趋势1、理论的融合认知心理学和人本主义心理学将成为心理发展的主流。2、学科的交叉心理学及邻近学科的联系加强了。3、走应用之路心理学越来越向应用方向发展。三、心理的实质（一）心理是脑的

2、机能，脑是心理的器官（二）心理是客观事实的能动反映1,、客观事实是人的心理活动内容的涌泉2、人的心理始终受到社会生活实践的制约3、人的心理反应的主观性和能动性2.什么是管理心理学？管理心理学的产生和发展及特点和研究的因变量。一、管理心理学是研究在管理过程中人及人之间相互关系的一门科学二、管理心理学的产生及发展（一）、管理心理学的产生1、管理心理学的产生的背景早期管理经验管理科学管理的出现2、管理心理学的产生工业心理学开先河人群关系理论奠定基础（即表明管理心理学的诞生）1949年美国科学院将其定为行为科学1958年美国斯福坦大学教授里维特出版管理心理学专著（二）管理心理学的发展1、人力资源学派的

3、出现（代表人物阿基里斯、麦克雷格、马斯诺）2、权变观点进入管理领域3、组织文化研究的兴起4、组织行为及组织过程研究三、管理学研究的因变量生产率+流动率+缺勤率+工作满意度3.人的本质是什么？简述西方管理学界四种人性假设。*一, 人的本质人是自然实体和社会实体的有机统一,首先、人是社会实体,其次、人是自然实体.人性假设二、1“经纪人”假设及管理美国心理学家格拉斯麦克格雷在他的企业中的人性方面书中提到两种管理理论，即有名的“X理论理论”，其中X理论就是“经纪人假设的概括”。“经济人”假设从享乐主义哲学出发，认为人的工作目的是追求最大的金钱报酬和经济利益X理论认为人天生是懒惰的、被动的、不负责任的、

4、只要有可能就会逃避劳动经济人的管里方式是胡萝卜加棍棒2“社会人”假设及管理美国哈佛大学教授梅奥在霍桑工厂实验研究证明人类工作的主要动力不在于经济利益，而在于工作的社会关系，只有社会的需要和自我尊重需要才能激发工作的动力梅奥等人把这种重视社会需要和自我尊重需要而轻看经济利益的人被称为“社会人”，为此提出“社会人假设”社会人假设的管理方式是参及管理3自我实现人的假设及管理是马斯洛、阿基里斯和麦克格雷等人提出来的一种人性观，马斯洛认为，所谓自我实现，只得是人能最充分最完善地发挥自己的全部潜力。工业心理学家麦克雷格总结了马斯洛和其他人的人性观点，结合管理理论提出了Y理论。Y理论认为人的天性是勤奋的、主

5、动的、负责任的，只要可能工作就像游戏一样轻松愉快自我实现人假设的管路方式是民主管理4复杂人的假设及管理是20世纪六七十年代克恩等人提出来的人性理论认为人是复杂的，人的复杂性，人的复杂性表现在两个方面：一是个体具有差异性；二是同一个体在不同时期，不同情境下状态状态亦是不同的。管理方式应变理论或超Y理论。4.简述个人特点及工作行为。激励及研究的意义和过程。*一、个人特点及工作行为：（1）年龄及工作行为年龄及流动率的关系；年龄及缺勤率；年龄及工作绩效（生产率）；年龄及工作满意度（2）性别及工作行为性别及工作绩效；性别及缺勤率；性别及流动率（3）婚姻状况及工作行为婚姻状况及工作绩效（迄今没有明确的结论

6、）婚姻状况及缺勤率、流动率、工作满意度则相关通常而言，已婚员工的缺勤率低、流动率也低，工作满意度高（4）家庭构成（抚养人数）及工作行为不同的家庭构成，对员工工作不无影响。一般来说，孩子越多的员工，缺勤率越高，尤其是女员工。同时抚养人数越多，工作满意度越高（5）工作年限（任职时间）及工作行为工作年限对工作效率的影响，曾有相当大的分歧工作年限及缺勤率却很明显工作年限及流动率也呈负相关工作年限及工作满意度呈正相关二、激励及其研究的意义及过程：（1）激励：激励是激发人的动机，调动人的积极性，诱导人的行为去实现组织目标。（2）研究的意义：组织绩效必须以其成员的个人绩效为基础的，个人绩效取决于许多因素。用

7、公式表达：工作绩效(能力*意愿*环境)（3）基本过程：需要（引起）动机（产生）行为（达到）目标满足需要（一个循环5.需要及产生、满足需要的原则、途径和方法。动机及来源、及行为的关系。*1、需要是人的一种主观状态，是人的自然和社会的客观需要在脑中的反映。产生：一是内部刺激；二是外部刺激。2、满足需要的原则和方法和途径：（1）原则：实事求是，量力而行（2）方法：1、从调查研究入手 2、在调查研究的基础上，进行综合分析。（3）途径：1、职务以外需要满足（间接满足） 2、职务以内需要满足（直接满足）3、动机及来源：（1）动机：动机是引发并维持人的行为以达到一定目的的内在原因。（2）来源：来源于需要，指

8、向目标。通常而言动机源于需要，但并不是任何需要都能成为动机，只有需要指向可能可能实现的目标时才能转化为动机，推动人的行为。一个是内在条件（取药、欲望）；另一个是外在条件（诱因、刺激）。4、动机及行为的关系： 首先，在分析一个人的行为时要全面分析个人因素及环境因素的相互作用情况其次，在分析个人因素时，需要同时分析外在表现欲内在动机。四种情况：（1）动机相同，行为不同（2）同一行为来自不同动机（3）合理动机会导致不合理错误的行为（4）积极行为会掩盖错误的动机最后，在分析内在动机时，要同时看到消极因素和积极因素6.情绪及产生的基础和中介、类别，情绪及工作效率，*工作压力及其来源，* 压力的影响、个体

9、差异* 及压力管理。1、情绪及产生的基础和中介、类别情绪的性质：人对客观事物态度的体验。基础：需要是情绪产生的基础；中介：认识是情绪产生的中介；类别：按情绪的性质分：快乐、愤怒、恐惧、悲哀按情绪的动态分：心境、激情、应激、热情（3）及工作效率的关系：赫布曲线(不论人们从事人工或智力操作必须有个适当的情绪激活水平为背景才可能顺利完成操作)叶克思-多得森法则（不同性质的工作，取得最大效率，所需要的情绪激活水平不同，在一定情绪背景下，任务月复杂，取得最高效率所需情绪激励水平越低）焦虑及工作效率的曲线倒”U”曲线（中等程度因人而异，神经纤维有关）2、工作压力及其来源：（1）工作压力：工作压力是由于工作

10、特征及个体特征交互作用的影响而使个体产生生理上心理上的反应。（2）来源：工作条件；角色压力；人际关系；职业发展；组织系统；家庭交互影响3、压力的影响：（1）积极影响（2）消极影响：容易出现疲劳过度工作倦怠；情感耗竭；人格解体；个人成就感低4、压力的个体差异：（1）个体的认知及归因（2）人格的特征：A型人格个体易产生压力自我效能感高的人能产生应对压力刚强人格的人能有效抵抗压力自我吹毛求疵的人以产生压力（3）经验和能力（4）社会支持系统(人际关系网络)5压力管理1、个人应对压力的方法 1.1第一是预防策略；调整生活避开压力源调整要求水平改变引起压力的行为方式拓展应对资源 1.2第二是抗争策略监视压

11、力源和症状集中资源攻击压力源容忍压力源降低唤起水平 1.3应对压力的一些专门技术合理情绪疗法（）A刺激B认知C情绪行为放松训练系统脱敏法2、压力管理的组织途径 工作条件改变或人员重新安排运用目标管理改良组织系统员工的心理咨询7.态度及特征、功能及及行为的关系，态度形成及转变过程、理论。态度引导的结构模式、* 心理原则和方法。1、态度及特征、功能、及行为的关系：（1）态度：态度是个体对客观对象的一种心理倾向。（2）特征：形成的社会性；认知的复杂性；结构的协调性；功能的抗变性（3）功能：态度的主要功能在于它对人具有指导性和动力性的影响影响个体对客观对象的选择判断影响个体对客观对象的反应模式影响个体

12、行为效率（4）及行为的关系：非线性关系2、态度形成及转变过程和理论：（1）态度形成及转变过程：服从阶段(行为)同化阶段(情感)内化阶段(认知)（2）态度行为及转变理论：人际关系和情感因素事是态度改变的重要推动力理论:平衡理论（海德1958）：有关人际关系和态度变化的一种社会认知理论。人际关系或情感是改变态度的重要因素。人际关系越好，情感越深，越容易促使态度的转变。认知失调论（费斯延格1957）：任何人都有许多认知因素，它们之间存在3种情况：一、相互一致和协调的；二、相互冲突和不协调；三、无关的。当人们的认知因素处于第二种情况，人就感觉到不适或紧张，并力求减缓，一般采取以下几种途径：改变或者否定

13、两个认知因素中的一个。对两个认知因素重新评价，减弱其中一个或通知改变两者的重要性和强度。在不改变两个认知因素的情况下，增加一个或几个能弥补鸿沟的新认识或理由。*改变一个人的态度，首先要改变他的认识，最好的方法是改变认知的看法和产生矛盾。参及改变论（勒温）：改变态度的方法，不能离开群体的规范和价值。个体化群体中的活动性质；能决定他的态度，也会改变他的态度。沟通改变态度理论：心理学家认为，沟通对改变态度的影响，依赖于下列三要素：沟通者（应具备能力，社交风度，可信任性和吸引力）沟通过程沟通者以及沟通信息要吸引人注意信息内容要以改变对象惯用的言语来表达沟通者要以对象的需要和动机沟通对象3、态度引导的结

14、构模式及心里原则和方法： （1）态度引导的结构模式：引导者（权威性、可信性）引导信息（引导内容、引导形式）被引导者（态度特征、人格特征）引导情境（2）态度引导的心理原则和方法原则：吸引指吸引对象注意的原则 具体指引导应该重视形象和事实 情感指情感激发原则 理性理性说服原则态度引导方法：暗示(用一种含蓄方式传递信息)直陈(直接的陈诉) 原则性=旗帜鲜明迂回(以迂为直，声东击西)8.勒温的行为公式，* 学习及有关理论，行为改造的过程和方法。*1、勒温的行为公式*：（P*E）道理：行为是个体的因素和环境因素的综合效应2、学习及有关理论*： ()（1）学习：学习是指通过练习而发生行为的改变或改变的潜能

15、（2）理论：经典学习理论巴普诺夫操作条件学习斯金纳(尝试错误学习)结论：行为是行为结果的函数社会学习班都拉（结论）：人们不仅能化直授行为经验中学习还可以通过观察而进行间接地或替代性学习，或者说：学习可以通过认知，而不是亲身行为所发生。社会学习的关键在于榜样的影响力。3、行为改造过程及指导方法*： ()（1）行为改造过程：解冻期改变期冻结期（意义）（使其产生动力) (从有到无再到有)因个人的复杂性，难度不同而不同=改变新旧行为斗争（2）指导方法：强化9.试述激励理论及其在管理工作中的启示。*1、内容性激励理论（1）马斯洛的需要层次理论基本观点：马斯洛在1943年所著的以人的动机理论一书中，提出所

16、需要层次理论，把人的需要划为五个层次，由低到高呈金字塔形。生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现五种需要及其相应的管理措施需要层次追求的目标管理措施生理需要工资、健康的工作环境、各种福利待遇基金、保健医疗设备、工作时间、住房福利设施安全需要职业的保障、意外事故的防止雇佣保证、退休金制度、意外保险制度社交需要友谊（良好的人际关系）、及组织的认同感协谈制度、利润分配制度、团体活动计划、互助金制度、教育培训制度尊重的需要地位、名次、权利、责任、及他人工资相对高低人事考察制度、晋升制度、表彰制度、选拔先进制度、委员会参及制度自我实现的需要能发展个人专长的组织环境、具有挑战性工作决策参及制度提案制度、

17、研究发展计划（2）双因素理论这一理论是由美国心理学家赫兹伯格创立，全称激励因素和保健因素理论理论来源：20C50年代后期，赫兹伯格及匹斯堡心理所同事们一道，对该地区的几个工商机构的200位工程师和会计师进行调查而来的。基本内容：双因素的划分及各自构成：满意因素（激励因素）：成就、赞赏、工作本身(最重要的)，责任，发展不满意因素（保健因素）：公司政策及管理方式、上级监督，工资，人际关系，工作条件双因素的理论分析：双因素的性质：激励因素主要及工作任务本身相关；保健因素则及工作环境相关双因素的做用：激励因素具有激励作用，其作用是内化的，保健因素可预防出现不满或消除员工不满意感，其保健作用，期作用是内

18、化的。双因素的需要结构：激励因素满足个人发展需要，保健因素满足个人的基本需要，它无法使人产生积极的满意感和成长需要。双因素的非对应关系。双因素理论化管理上的启示：导致工作设计的变革奖金的发放的指导意义充分体现工作人员的兴趣爱好，尽量将员工安排其喜欢的岗位上2、过程性激励理论（1）期望理论：是美国心理学家费寄姆于1964年首先提出的，他认为，人总是渴求满足一定的需求和达到一定的目标。这个目标放过来对于激法一个人的动机具有一定的影响，而这个激发力量的大小，取决于目标价值和期望率的乘积。基本公式：激发力量=有效价值*期望值即*E基本模式：个人努力个人成绩组织奖励个人需要努力及成绩的关系成绩及奖励的关

19、系奖励及满足需要的关系在激励员工的管理实践中，依据期望理论，我们必须回答以下问题：第一，如果我付出了最大的努力，是否会在绩效评估中体现出来？=大多数员工来说是“否”第二、如果我获得好的绩效评估，是否得到组织奖励？=对大多数情况是“否”第三、如果我得到奖励，我是否认为他们对我具有吸引力？=对大多数员工而言是“否”管理启示：第一、组织目标设置必须瞒住员工需要第二、组织需要设置必须有实现可能对奖金发放的指导：第一、奖金的效价如何？人们需不需要？感兴趣否？第二、人们对奖金的期望值高不高？他能得到的奖金可能性大不大？（2）目标理论问世于20C60年代末，其最早提出者是美国马克兰大学心理教授洛克。()基本

20、内容：合适目标的分析目标的具体性目标的难易性目标的课接受性目标的承诺合适目标的设置：目标具体性及难易性对工作效率的影响目标的难易性及能力的关系目标的可接受性对工作绩效的影响目标理论总的要点是：有目标比没有目标好。具体可操作性，分析阶段性的目标比空泛的、号召性的目标好有一定难度的目标比随手可得的目标好。能被人接受的目标比不能让人接受的好目标管理在管理上的启示：管理者一定要善于为员工设定目标，并落实到具体的人让员工及时的工作绩效考核和反馈建立个人目标和组织目标的关系（3）公平理论基本内容：最初是由美国心理学家亚当斯提出的。认为：一个人对他所得的报酬是否满意是不其绝对值而是进行社会比较或历史比较看相

21、对值不公平感产生的原因分析：管理人员的官僚主义和不正之风人们往往对别人的绩效评估评价过低，报酬估价过高少数人错误的认为，公平即平均主义公平理论的启示：要重视平时员工的公平感建立赏罚分明的制度实行量化管理，增加透明度3、行为强化理论（1）基本观点：当行为的结果有利于个人并得到强化时，行为就会重复出现，否则，就会削减和消失（利用正负强化可以对行为进行有效控制，可以将其引导到预期状态）（2）强化的类型：积极强化（正强化）消极强化（负强化）合理利用也有激励作用惩罚消退（不去理睬自然消失）（3）强化程序：连续强化和间隔强化（固定，可变间隔程序和固定可变比率程序）（4）强化理论的启示：以正强化为主，负强化

22、为辅，慎用惩罚对期望行为的强调因人而异，形式多样运用奖惩方式，必须注意及时性正确选择强化物正确选择强化时间奖人所需强调员工的社会学习10.社会知觉的范围，社会知觉过程的特点，* 印象形成的要素、特点和过程，刻板印象形成的途径及作用，简述知觉偏差，* 印象整饰的作用。归因及类型和理论。*1、社会知觉的范围：自我知觉对他人的知觉：对他人表情的知觉(面部表情，言语表情和体态表情)；对他人性格的知觉；对人及人之间关系的知觉（社会测量法）2、社会知觉的特点*：社会知觉是一个寻找意义的过程人们在社会知觉中遵循图形背景原则（学做图形，不要做背景）人们在社会知觉过程中倾向于信息进行归类人们在社会知觉中善于运用

23、图式3、印象形成的要素、特点：（1）要素：认知者：是形成印象的主体被认知者：被他人形成印象的人交往情境：他可以提供帮助认知者了解被认知者的线索（2）特点：人们习惯于根据少量的信息资料力图对他人的大量特征做出判断，并形成统一的印象。4印象形成的过程*： ()累加方式：即主张对一个人的判断是依据全部特征来的赞同值的总和而定。平均方式：即主张对一个人的印象等于形容该人的全部特征的平均赞同值。5、刻板形成的途径及作用：（1）途径：直接及某些或某个群体接触，然后将一些特点加以固化根据间接资料而来的（2）作用：积极作用消极作用，主要是产生偏见6知觉偏差首因效应（第一印象决定性影响）迟因效应：做事坚持不懈会

24、有颠覆性影响光环效应：一个人某方面交突出（有好及不好）会把其他方面掩盖投射效应；仁慈效应：对别人的评价是都以宽容的态度印象整饰的作用积极作用：可以用来调节及润滑人际关系，使人们的交往能够顺畅地维持下去。消极作用：某些人利用这一手段来谋获私利，最典型的是逢迎之道，即恭维及实惠7 一、什么是归因？是指人们对他人或自己所做所为进行分析，解释和推测其原因的过程二、归因的类型1、内因及外因 内因是指导致行为及事件行为者本身的特征，包括行为者人格、品质、情绪、心境、能力、意图、努力等。 外因是指导致行为及事件的外部因素，包括各种机遇，环境，工作的特殊程度，难度等。2、稳因及非稳因稳因是指行为者的能力、人格

25、、品质、工作难度、职业要求、法律法规等。非稳因是指行为者的情绪、心境、女里程度、机遇和多变环境等三、归因理论或模式 1、凯利的三维归因理论 2、维纳的成败归因理论11.能力及其个别差异，工作中的主要能力因素有哪些？* 气质类型、性格特征和类型及其在管理上的启示。1、能力及其个别差异定义：指完成某项所必须并且直接影响活动效率的个性心理特征。能力的类型(1)一般能力(2)特殊能力能力的个别差异：(1)智能水平差异(2)智能类型差异(3)表现早晚差异2、工作中的能力因素（简略版）(1)智力及智商(2)实践智力(3)情绪智力(4)职业能力倾向(5)管理能力(6)创造力3、气质及其类型定义：他是一种稳定

26、而典型的心理特征，他突出的表现为人在心理活动方面的动力特点。气质类型：(1)多血质：活泼外向，善社交注意力易转移 兴趣易变化 无效力(2)胆汁质：热情外向，精力充沛，有干劲冲动 暴躁 缺乏耐性(3)粘液质：沉稳有耐性 忍辱负重 内向 刻板(4)抑郁质：敏感观察力强 多疑 多愁善感 内向4、性格特征：态度特征：表现在对待和处理各种社会关系方面的特征 意志特征：一是目的性，二是自控性 三是坚韧性，四是坚持性 情绪特征：一是强度特征；二是稳定性特征 三是持久性特征：四是主导心境特征 理智特征：表现在感知、记忆、想象和思维等认知方面差异5、性格类型可分为：活跃型，完善型，能力型，平稳型四种基本类型依次

27、为S M C P型6、管理启示要重视管理者自身性格的锻炼要重视对组织成员性格的了解和把握要重视领导班子及其组成成员的性格互补结构要重视创造一个利于培养良好性格的环境12.心理契约及动态发展过程，* 激励贡献模型的四种形态，工作满意度及主要影响因素，组织承诺及内容维度，组织社会化及组织策略和个人策略。*1、心理契约及动态发展过程：（1）心理契约：个体及组织之间隐含的没有明文规定的双方各自的负责人以及对对方的期望，包括员工期望组织为自己提供什么，即组织对员工的责任以及组织对员工的期望，即员工对组织的责任。（2）动态发展过程：共同的沟通协商澄清角色及建立承诺稳定期关键选择点共同期望破裂至关重要的抉择

28、点2、激励贡献模型*： ()徐淑英等人在1997年提出的。这种理论基于员工对组织所做的贡献和组织用来获取员工所作出的激励，将员工及组织之间的关系概括成四种形态。（1）平衡交换关系：现货交易式关系 相互投资关系（2）不平衡的交换关系：投资不足型 投资过渡型关系3、工作满意度及主要影响因素：工作本身；报酬；人际关系；工作环境和条件4、组织承诺及内容维度：（1）组织承诺：通常是指员工对组织及其目标的认同感，以及组织的归属感，组织承诺代表了员工对组织的忠诚度。（2）内容维度：三因素模型：阿化和梅约提出的组织承诺包含三种成分：感情承诺；继承承诺；规范承诺五因素模型：凌文伦、张治等人提出的五因素模型：感情

29、承诺；理想承诺；规范承诺；经济承诺；机会承诺5、（一）、组织社会化*：含义：是员工学会组织中的价值观，规范和行为方式，从而成为真正的组织成员的过程。其实质是员工个体融入组织内部的过程。（1）内容：工作掌握；角色澄清；文化调试；社会整合（二）组织社会化的组织策略：情境相关的情境相关的组织社会化策略是指组织行为员工的社会化过程提供了怎样的环境条件。包括两个准度：集体/个别维度和正式/非正式维度内容相关的是指组织为员工的社会化过程提供了怎样的内容。包括两个维度：固定的/变动维度和有序/随机维度。社会相关的社会相关的组织社会化策略是指组织所采取的社会化策略在人际关系或社会心理层面的有所不同。包括两个维

30、度：系列/分散的维度和保留/剥夺维度（2）组织社会化的个人策略：反馈和信息收集关系构建非正式的导师关系工作改变谈判积极构想参及工作相关的活动行为的自我管理观察和模仿13.群体及关键特征、类型、功能。社会助长作用的机制及决定其大小的因素，社会惰化行为的原因及避免的策略，* 从众行为的原因、类型及影响的因素，*去个性化的原因。1、群体及关键特征、类型：（1）关键特征：有共同的目标或利益群体往往有相对稳定的结构群体的成员认为他们是属于这个群体（2）类型：正式群体：命令型；任务型非正式群体：利益型群体；友谊型群体（3）群体的功能（一）群体的目标任务功能（二）群体的维持功能获得安全感 满足新合和归属的需

31、求满足成就感和自尊心的需要 满足自我确认的需要2、（1）社会助长作用机制社会助长作用：是由于别人在场或及别人一起活动时所带来的工作效率和绩效的提升。社会助长作用于机制社会助长作用的内驱动力理论（2）社化惰化作用：指当人们从事可叠加性的工作任务时，随着群体规模的增大，倾向于下降的想象。产生原因：群体责任的扩大。避免社会惰化的策略：使群体中每个个体的贡献可识别化使工作任务变得更加重要和更有意义不但奖励群体贡献，也奖励个体贡献使用惩罚威胁措施3、从众行为：原因：偏离焦虑（特立独行及群体行为偏离被孤立焦虑）；行为参照类型：真从众；权益从众（又称顺从）；不从众影响从众行为的因素：情境的确定性程度个体公开

32、自己意见的程度个体的个性特征群体的特征4、去个性化的原因群体成员的匿名性群体中责任的模糊性和分散性14.群体的规范和压力，群体士气、内聚力及及工作效率的关系，*冲突及产生的原因、冲突管理的策略和方法。竞争、合作及及工作效率的关系。*1、 （一）群体规范和压力：已经形成的群体的规范，对其成员的行为具有一种无形的压力，使得每个成员不得不顺从群体的行为。否则，就会产生有所顾忌或感到孤立。（二）士气及工作效率的关系：士气的高低及生产率之间并不存在正比例的关系。士气只是提高生产率的必要条件之一，而不是充足条件。群体内聚力及生产率的关系（三）群体内聚力及工作效率的关系：并不一定是正比关系。要以群体对组织目

33、标的态度为前提。2、冲突：所谓冲突是指一方感知到另一方对自己的利益产生消极影响或者将要产生消极影响的过程。(1)产生冲突的原因：1、组织原因：对稀缺资源的竞争对职责或权限的不清晰组织变革2、群体间的因素部门或群体间的相互依赖关系群体或部门目标上的不相容3、人际因素对潜在冲突的归因沟通障碍人际知觉的偏见（2）冲突管理的策略和方法：1、策略：回避；缓解；正视2、方法：协商及谈判分配谈判及整合谈判阻碍有效协商或谈判的偏见：不相容的性偏见固定资源的偏见透明度谈判的过分估计有效协商及谈判的技能对事不对人 不要太在意最初的报价采用整合谈判方式 以开放的态度接受第三方帮助保持积极主动的态度 认真分析的研究对

34、方的信息第三方的介入：解调或仲裁解调：无强制性仲裁：有强制性3、群体的竞争、合作及及其工作效率的关系：（1）竞争：是指个体及他人之间为为达到有限目标，力求超过别人取得优势地位的心理状态。（2）合作：是指群体中个人及群体为达到某种目标，齐心协力，相互促进，共同进入目标的心理状态。（3）及工作效率的关系：若工作比较简单，竞争优于合作。若工作比较复杂，合作优于竞争。若群体成员的态度及情感是属于群体定向，而且又有明确的群体目标，则合作优于竞争。若群体成员的态度及情感属于自我定向，而且工作本身有缺乏内化兴趣，则竞争优于合作。15.决策的基本模型，个体决策风格的差异，* 群体决策中的一些典型现象及技术。1

35、、基本模型：最佳决策模型识别问题确定决策标准分配标准权重拟定所有备选方案方案评估选择最佳方案方案实施决策效果评估识别问题满意决策模型识别问题简化问题设定满意标准拟定有限备选方案备选方案及满意度标准比较是否存在满意方案(是)选择满意方案(否)考虑新的方案偏好决策模型识别问题简化问题设定满意标准备选方案确定证实性备选方案B将证实性备选方案B及隐含偏好方案A进行比较A优于B选择A知觉决策模型2、个体决策风格的差异*： 冒险型决策者：面对有几种不同可能收益的备选方案是，倾向于选择最大可能收益最大化的方案谨慎型决策者：面对几种不同可能收益的备选方案时，倾向于选择最小可能收益最大化的方案防御型决策者：面对

36、有几种不同收益的备选方案时，倾向于选择“遗憾值”最小的方案3、群体决策中的典型现象及技术：（1）典型现象：群体极化：有一观点提出，有众人维护，其主观点提不出来冒险转移：群体决策更冒险群体思维：群体无活力，有一意见提出，为避免争吵，直接赞同，惰性（2）技术：头脑风暴法参及人数：512人时间：2060分钟遵循的原则：思想越奇特越好 不能批驳别人的观点 结合前面的观点，尽量加以拓展，创新名义群体法，其步骤是：产生想法记录想法澄清想法投案选择方案3、德尔菲法（专家背靠背）4、阶梯法 （几个人几个步骤）（如：四个人）步骤四：由群体成员形成最终决策群体成员D单独决策步骤三：有群体成员形成临时决策群体成员C

37、单独决策步骤二：有群体成员形成临时决策信息通道信息接收者 反馈（2）方式（类型）：不同层次的沟通方式单向和双向沟通上向、下向和平行沟通方式言语沟通和非言语沟通言语沟通：借助语言文字符号系统进行的沟通口头言语沟通是指会议、讨论、报告书面语言沟通是指报告、通知、刊物、书面报告等非言语沟通：借助语言文字之外的符号系统进行的沟通例如运用目光、动作手势表情等进行的沟通（3）网络：链式沟通；环式沟通；全通道式沟通；轮式沟通；Y式沟通2、有效沟通的特征、障碍及注意事项： （1）特征：信息的准确性信息的完整性信息的及时性（2）障碍：来自发送者的沟通障碍来自接受者的沟通障碍沟通双方的不同背景特征所导致的沟通障碍

38、信息传递过程的障碍沟通中的物理障碍（3）方法：发送者要清楚发送信息的目的发送者应有效的运用移情的技巧尽可能采用双向沟通的方式简单原则发言者应注意选择恰当的沟通时机改善组织中的沟通系统2、人际关系的状态及建立及发展的过程：（1）状态：（2）建立及发展的过程：定向阶段包含对交往对象的注意，抉择和初步沟通等多方面心理活动情感探索阶段这一阶段的目的，是彼此探索双方在那些方面可以建立真实的情感联系，有一定的情感卷入感情交流阶段该阶段双方关系的性质开始出现实质性变化，双方的信任感、安全感开始建立，有较深的情感卷入稳定交往阶段人们心理上的相容性会进一步增加，自我暴露也更广泛深刻3、人际的原则：（1）、相互性

39、原则：人际关系的基础是彼此间的相互重视及支持（2）、交换性原则人际交往是一个社会交往过程，交换原则是：个体期待人际交往对自己是有价值的，人际交往时双方根据自己的价值观进行选择的过程（3）、自我价值保护原则自我价值是个体对自身价值的意识及评价（4）、人际吸引水平的增减原则我们喜欢那些对我们喜欢不断增加的人讨厌那些对我们的喜欢不断减少的人4、人际吸引的条件（1）、熟悉 （2）、相似性（3）、互补性（4）、个人特征品格、性格、仪表（5）、邻近性17.领导及功能，* 领导者的能力素质，领导者影响力及构成。*1、领导及功能： （1）领导：所谓领导是指引和影响个体、群体或组织在一定条件实现某种目标的行为过

40、程领导是一种行为过程，领导行为时由三个因素组成的复合函数，用公式表示为：领导(领导者被领导者环境)（2）功能：组织功能必须建立如下机构：建立决策中心建立执行机构建立有效控制欲监督系统建立及时畅通的信息反馈系统激励功能提升被领导者接受和执行目标的自觉性首先，将组织目标的实现及员工的个人目标同一起来其次，实行参及或民主管理激励被领导者实现组织目标的热情满足员工的各种需要总的精神是根据员工的贡献及绩效论功行赏，而奖赏要满足员工多层次的需要提高被领导者的工作效率(行为)首先，要提高员工自身素质，如知识、经验、专业技术、能力等其次，要注意群体内部人际关系状况，各种规章制度建设合理性、管理方式等2、领导者

41、的能力素质：业务能力通过主管部门的业务和技术能力以及指导工作和生产的解决实际问题的能力管理能力智力；计划能力；把握整体目标的能力；随机应变能力；表达能力；沟通能力；适应能力；协调能力；创造能力；组织；控制能力决策能力分析综合问题的能力；决策的魄力及谋略的能力；预测能力；组织团体决策的能力；逻辑判断能力；知觉能力3、领导者的影响力及构成*：（1）领导的影响力：就是领导者有效影响和改变被领导者的心理和行为的能力（2）构成：权利性的影响力特点：带有强迫性，不可抗拒性 激励作用不大 被影响者缺乏自觉性及主动性 领导者及被领导者心理距离较大构成因素：传统因素观念性因素，产生服从感 资历因素历史性因素，产

42、生敬重感 职位因素社会性因素，产生敬畏感非权利性影响力特点：是自然性的 是自觉地接受影响的过程 领导者及被领导者心理相容 激励作用大构成因素：品格因素本质性因素，产生敬爱感 才能因素实践性因素，产生敬佩感 知识因素科学性因素，产生信赖感 感情因素精神性因素，产生亲切感18.试述领导的理论及其在管理上的启示。*1、领导的理论（1）领导者的品质理论：传统品质理论：认为领导者的品质是生来就具有的，不具备天生领导品质的人，就不能当领导者。现代品质理论领导者的品质是在实践中形成的。领导者品质的维度构成（爱德华吉色列）能力类：管理能力、智力、创造性个性品质类：自我保证、决策、成熟性；工作班子亲和力；男性的刚强，女性的温柔激励类：职业成就需要、自我实现需要、行使权力需要、高金钱奖励需要、工作安全需要吉色列认为，其中最重要的是管理能力；其次是职业成就；第三是智力、自我实现、自我保证、决策、安全需要等。（2）领导行为理论：领导行为四分图（美国俄亥俄州立大学提出）管理方格理论（美