如何实现项目管理的整体性.doc

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1、从时空上与气质上实现项目管理的整体性摘要:本文就在两大领域内实现项目的整体性地管理进行了论述。这就是时空论与气质论。时空论是客观地议论项目组织管理，包括了“现场管理要立足在全局上”，“立足在预见性”上两大含义 。全局强调了服从大局，及空间上的协调；预见性强调了工作安排上瞻前顾后，保证流水均匀地施工。而气质论是从人性化的角度议论现场管理，气质论包含了“亮剑精神”与“沟通精神”。关键词:项目部管理的整体性;时空论;气质论abstract: this paper in two fields will be realized in the integrity of the project manage

2、ment are discussed in this paper. this is the time and space theory and temperament theory. time and space theory is objectively comment project organization management, including the “site management should be based on the overall situation”, and “based on in the foresight” on two meanings. global

3、emphasized to obey the overall situation, and space on the coordination of the the foresight emphasized on selecting work arrangement, ensure the running water evenly construction. and temperament theory from human point of view about the scene management, temperament theory contains “liangjian spir

4、it” and “communication spirit”.keywords: projects department management integrity; of time and space; temperament theory中图分类号： c931.3 文献标识码：a文章编号：1、现场管理要立足在全局上：服从大局a、个人目标自觉服从集体目标一个项目不是一个人做的，应该是一个团体做的，这个团体给予人格化，那么这个团体也是一个人。怎样做到一个团体像一个人呢，只有把团体目标当做大家的目标，每个人行动上保持协调一致。也就是劲往一处使才能做成事情。这里可以举例解释：放线施工可以有几种方案：

5、用线垂吊，把下层轴线引到上层楼面。或用经纬仪打，在建筑物外面打定位桩，瞄准下面轴线，然后扫到上层楼面。其中，用线垂吊细分为从楼边缘吊与楼面预留孔吊。哪种都行，都有各自的长处与弱点，如果施工人员单凭各自的喜好互相争论不休，等于为了鸡毛蒜皮的差别延误了战机，造成了同事合作之间的间隙。倒不如统一意见，一致按一种方案施工，这就是劲往一处使。b、班组利益不得凌驾于整个项目利益。现在班组老板是自负盈亏，具有最求利润最大化的本性，当然这个无可厚非，但是觉不能因此放纵班组而损害了整个项目的利益。下面举例说明：现在都是商品混凝土泵送施工，泵送效率高。相应地，瓦工班组浇筑现浇面时至少要两台震动泵、两把锹、加上两个

6、人刮平。这样一算：每台泵两个人操作，两个人拿锹、两个人刮平，至少要八个人，要付八个人的钱。由于最求利润最大化的本性，瓦工老板可能减少震动泵，只用一台，少了两个人工，这样震动跟不上浇筑速度，就会导致混凝土震动不密实，个别地方出现蜂窝甚至孔洞。这样到最后承担责任埋单的还是项目部。因此要从大局出发，施工人员不能被班组长的各种狡辩与借口所迷惑，坚持原则，防止让个别班组小利益凌驾于项目整体利益之上。c、时间上要放眼长远，项目利益自觉服从公司长远利益。项目相对公司来说，项目的周期很短，是临时的，一个项目结束，还有下一个项目，但公司恒在。所以为了一个项目个别利益损害了公司形象是不划算的、不明智的。特别是当前

7、项目经理承包制环境下，项目部自负盈亏。在这个前提下要求项目部处处维护公司形象，不计成本地为公司树立招牌，公司管理人员还有大量的事情要做。比如为项目经理在投标中改变以前的管理观念，提高公司服务意识，显示公司竞争力；从为项目经理打保证金，材料上面赊账、通融资金等提供优惠，增加对项目经理的吸引力与及其对公司的归属感。靠这些软实力来保证项目处于受控之中。、工作面、工作任务上的协调a、准备的材料工作面与班组劳动力相协调。比如现场可以植筋了，通知了植筋队伍，等第二天一到场却发现，植筋工人来了四五个，钢筋工配的拉墙筋只够一个人用的，四五个只要一会就用完了，最后，来的队伍又全部回去了。b、准备的工作任务与劳动

8、力数量的协调又比如现场可以拆模板了，同时钢筋工正在板上绑扎钢筋。这时候木工不会仅仅为了拆模板而来，因为相对于一个班组来说，拆模板只需要几个人就行了，或者整个班组一会工夫就行了。最好的安排是等板筋扎结束后拆模板与吊模一起做。2、现场管理要立足在预见性上预见性体现在时间上要詹前顾后，流水、均匀的安排施工任务，尽量地减少加班、与窝工。时间上的协调：有些当前可以做的，但不是必须的，应该放在任务量比较少的时候完成。比如楼层清理好了，可以弹门窗线了，但是门窗线可以在主体验收后砌墙前弹出来都不迟。因此，可以推后完成。既避免了当前事情过于集中，又不会造成后期人浮于事。又比如当前木工班组有两件任务：1、拆除辅楼

9、模板支撑2、支现浇面模板。应该怎么安排呢？如果做任务1既影响了下个工序钢筋工的绑扎，又导致钢筋工窝工，因而催促木工完成任务2导致木工任务过紧。等木工完成任务2，下步工序是钢筋工，再下一步是混凝土工又形成木工窝工的状态。那么，现在从时间上调换一下，先完成任务2，交给钢筋工施工，与此同时木工做任务1，这样实现了流水、均匀地安排施工任务，减少了加班、与窝工。班组调动的协调现在由于施工队伍专业化、市场化，这些专业班组、专业公司，比如一些电渣压力焊班组、植筋专业班组、钢管租赁公司、商品混凝土站等，都是靠自己找活，在社会上生存，独立性很强，有自己客户群与日程最佳安排。独立性很强，原因在于他们从项目分离出去

10、，是独立的实体，靠自己需找业务，不像项目管理人员那样随叫随到。现在项目部跟班组之间的关系是你情我愿，他感觉利润少或者活难做就可以不跟你合作。因此，项目管理难度比之以前加大很多。比如今天下午现浇面即将结束之时，就要通知电渣压力焊明天到场，为什么1、等你明天早上通知，他可能预定到其他项目部了，甚至已经正在别的工地干活了，那么明天上午肯定就耽误了。同样，通知早了也不行，为什么，万一由于天气、瓦工班组没空挡、商品混凝土公司没泵车，混凝土就打不了。第二天电渣压力焊班组如约而来，却浪费了人家的车旅费、时间，甚至引发想项目部索赔人工的后果。气质论：沟通精神是人性化管理，体现了以人为本的理念，怎样才能做到有意义的沟通，首先不要骄傲，要看到团队里每个人的优点。每个人都要看着对方的优点，那么你就会谦虚，就会低姿态，与人为善、那么别人也会与你为善。而不是互相挑刺，直到把对方跳的千疮百孔，每个人都要看着对方的优点，那么你就会谦虚，就会学习到别人的长处，这样你就不断地进步了。进步是这样来的，而不是塞上长城空自许，应该领会低头便见水中天，退步原来是向前的意思。