某咨询职位价值评价法培训(ppt67).pptx

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1、职位价值评价方法职位价值评价方法北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司二二OOOO七年八月七年八月 n职位评价的定义职位评价的定义n职位评价的意义n职位评价方法介绍n本次职位评价采用的方法：IPEn职位评价的原则n职位评价评估流程导读导读职位评价的定义职位评价的定义职位评价职位评价：也称职务评价或岗位评价,指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建 立一个职位结构的过程。它是以工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化以及外部市场等为综合依据的。职位职位：构成一位员工独立完成的全部工作安排的一系列工作任务。例如，秘书是一个职位，处理函件、管理文件、人事接待、会议记录等职责构成了秘书职位。工作

2、工作：在同一个组织内部同时在重要或者关键的工作任务方面具有同一性的一组职位，这些职位之间的相同程度很高，对其中任何一个职位进行分析就可以代表对该工作群体中其他职位的分析。例如，某企业办公室有三个秘书,这三个秘书职位就构成一个秘书工作。职位评价是薪酬制度设计过程的重要环节职位评价是薪酬制度设计过程的重要环节制定薪酬策略工作分析职位评价薪酬调查定额、定薪设计薪酬结构薪酬政策整理成文薪酬制度执行薪酬制度评价与调整n职位评价的定义n职位评价的意义职位评价的意义n职位评价方法介绍n本次职位评价采用的方法：IPEn职位评价的原则n职位评价评估流程导读导读职位评价的意义职位评价的意义1.1. 可以为比较广泛

3、范围的人事管理提供依据可以为比较广泛范围的人事管理提供依据2.2. 职位评价中所搜集的信息和结果可以为人力资源管理提供依据，例如确定招聘条件、培训技术标准等。2.2. 容易被理解和受欢迎容易被理解和受欢迎3.3. 职位评价可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。n可以为比较广泛范围的人事管理提供依据可以为比较广泛范围的人事管理提供依据 职位评价中所搜集的信息和结果可以为人力资源管理提供依据，例如确定招聘条件、培训技术标准等。n容易被理解并受到欢迎容易被理解并受到欢迎 职位评价

4、可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。n有利于改善劳动关系有利于改善劳动关系 职位评价为员工参与工资确定过程的各个方面提供了机会，并且为工资结构的确定提供 了一个十分准确和值得信赖的基础。n有利于实现同工同酬有利于实现同工同酬 一各个岗位在整体工作中的相对重要性来确定其工资等级，能够保证同工同酬原则的实 现，有利于消除工资结构中的不公正因素，维护企业工资等级间的逻辑和公正关系。n职位评价的定义n职位评价的意义n职位评价方法介绍职位评价方法介绍n本次职位评价采用的方法：IPE

5、n职位评价的原则n职位评价评估流程导读导读职位评价方法介绍职位评价方法介绍参照对象参照对象定性分析定性分析定量分析定量分析与工作对比与工作对比工作排序法因素比较法与量级对比与量级对比工作分类法点数法海氏系统方法工作排序工作排序法法定义：根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所作出 的贡献来将职位进行从高到低的排列。方法：直接排序法 交替排序法 配对比较法 缺乏时间和财力作规划工作的公司 结构稳定的公司 势力单薄的公司适用范围：工作排序工作排序法法操作步骤：1、获取职位信息 2、选择报酬要素并对职位进行分类 3、对职位进行排序 4、综合排序结果 简单方便 容易理解和应用优点：难以避免

6、主观性标准定义宽泛，没有明确的补偿因素作参考和修正评价主体要非常熟悉评估的客体缺乏定量分析可以按价值大小进行排序，但无法显示岗位之间价值差距的大小缺点：工作分类工作分类法法定义：评价者预先制定出一套供参照用的职务级别标准，然后将待定级的职务与 标准进行比较分析和整体的综合性评价，并将其编入相应的职务级别中。适用范围：在公共部门以及企业中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类工作 的组织中。操作步骤：1、划分职务类别 2、对职务类别进行分级 3、制定各级的标准 4、待定职务套级优点：简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少缺点：在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义

7、因素比较因素比较法法定义：在确定关键岗位和付酬因素（企业认为应当并愿意为之支付报酬的因素）的 基础上，再运用关键岗位和付酬因素制成关键岗位排序表，然后将待评岗位 就付酬因素与关键岗位进行比较，确定待评岗位的工资率。操作步骤：1、获取职位信息，确定报酬要素 2、选择典型职位 3、根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序 4、将每一典型职位的薪酬水平分配到其内部的每个报酬要素上去 5、建立典型职位报酬要素等级基准表 6、使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资优点：1、是一种比较精确、系统、量化的职位评价方法 2、是一种很容易向员工解释的职位评价方法缺点：1、对评价小组而言，整

8、个评价过程异常复杂 2、不同的行业、组织必须选择不同的报酬要素点数点数法法简介：也称要素计点法，是一种复杂的量化职位评价技术，自20世纪40年代开始运 用，直到今天为止，一直是组织中最常用的一种职位评价方法。操作步骤：1、选取报酬要素 2、对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定 3、确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的“权重”或者相对价值 4、确定每一种报酬要素的不同等级或水平的点值 5、运用这些报酬要素来分析和描述每一个职位 6、将所有被评价的职位根据点数高低排序，划分点值范围，建立职位等 级结构。优点：1、评价更为准确，评价结果容易被员工接受 2、可以运用可比性的点数来对不相似的职位进

9、行比较 3、可以广泛应用于白领和蓝领职位 4、由于明确地指出了比较基础报酬要素，因此能够反映组织独特的需求 和文化，强调组织认为有价值的那些要素缺点：1、方案的设计和应用耗费时间 2、报酬要素的界定、等级定义以及点数权重确定等方面都存在一定的主观性海氏系统方法：海氏系统方法： “三分一统三分一统”的组成形式的组成形式n三个分表： 依据三种付酬因素：知识技能、解决问题能力及职务所承担的责任，把职务进行量化分解，形 成相应的三个分表分别进行评分。n统一加权汇总： 最后根据各职务的特点赋予不同的权重计算出加权总分，即为该职务对公司的贡献分值。海氏系统方法海氏系统方法的适用范围海氏系统方法的适用范围n

10、 管理类工作岗位n 专业技术类工作岗位智能水平指导量表智能水平指导量表基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键5057666676878710011511513215215217520057667676871001001151321321521751752002306676878710011511513215215217520020023026466768787100115115132152152175200200230264768710010011513213215217517520023023026430487100115115132152152175200200230

11、264264304350871001151151321521521752002002302642643043501001151321321521751752002302302643043043504001151321521521752002002302642643043503504004601151321521521752002002302642643043503504004601321521751752002302302643043043504004004605281521752002002302642643043503504004604605286001521752002002302642

12、643043503504004604605286081752002302302643043043504004004605285286087002002302642643043503504004604605286086087008002002302642643043503504004604605286086087008002302643043043504004004605285286087007008009202643043503504004604605286086087008008009201056264304350350400460460528608608700800800920105630

13、4350400400460528528608700700800920920105612163504004604605286086087008008009201056105612161400350400460460528608608700800800920105610561216140040046052852860870070080092092010561216121614001600460528608608700800800920 1056 105612161400140016001840权威的专门技术广博的人际关系技巧基本的专门技术科学知识、专业技术和实践经验起码的有关的多样的基本的业务水平

14、熟练的专门技术精通的专门技术管理技巧和要求中等的业务水平高等的业务水平全面的初等的业务水平海氏职务分析指导量表之一：智能水平指导量表海氏职务分析指导量表之一：智能水平指导量表付酬因素之一：智能水平智能水平 智能水平智能水平是指使工作达到规定的标准所需要的、通过任何方式所获得的各种技术和技巧的总和。 智能水平的衡量包括广度和深度，即综合性和透彻性两个方面。一种工作可能需要涉及大量事物的某一方面知识，也可能需要涉及少量事物的大量知识。因此，智能水平是广度和深度的乘积。它包括三个子因数 。智能水平子因素之一：科学知识、专业技术和实践经验智能水平子因素之一：科学知识、专业技术和实践经验n用来反映任职者

15、教育背景和工作经验方面的要求。nA、B、C、D表示训练有素的程度，是由受教育的程度加工作经验所决定的。nE、F、G、H表示建立在中等教育学科基础之上的专门技术和专业技能，是通过长期工作实践获得的。 智能水平子因素之一：科学知识、专业技术和实践经验智能水平子因素之一：科学知识、专业技术和实践经验nA. 基本的业务水平: 达到基本的工作规则要求与工作训练nB. 初等的业务水平: 熟悉不很深入的、标准的工作规则，并使用简单的设备和机器nC. 中等的业务水平: 指精通整个过程或整个系统，并熟悉的掌握某种专门设备和使用方法nD.高等的业务水平: 通过各种途径获得的，能够给某一单一职能工作提供额外的广度和

16、深度的某种专 门（非技术性的）技巧。智能水平子因素之一：科学知识、专业技术和实践经验智能水平子因素之一：科学知识、专业技术和实践经验nE.基本的专门技术： 需要掌握的深入的实践技能和惯例，或科学知识，或者两者兼备的充分技术 nF.熟练的专门技术: 通过在一个专门的或技术的领域中的广泛实践或经验而获得的、深入掌握的实践技 能和惯例或科学理论，或者两者综合的精通的技术。nG.精通的专门技术： 通过广泛的、提高性或专门性的训练而获得的，对关键性的技术、实践和理论的精通。nH.权威的专门技术： 对科学知识或某种学科特殊的、无比的精通。 智能水平子因素之二：管理技巧和要求智能水平子因素之二：管理技巧和要

17、求 在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情景的各种职能，并使之一体化的技巧。这种技巧既可以执行性的应用，也可以商议性的运用，还涉及组织、计划、执行、监控和评价职能的综合运用。它分为以下几个等级：n起码的n相关的n多样的n广博的n全面的智能水平子因素之三：人际关系技巧智能水平子因素之三：人际关系技巧指人际关系方面积极的、熟练的、面对面交往的技巧。人际关系有三个等级：n基本的：一般的礼貌就够了n重要的：在作出某种决策之前，需要事先对可能产生的反应进行估计，但不作为影响决策的关键因素来考虑。n关键的：激励他人去作某件事情是工作的一个关键性的要求。如果不注重人际关系技巧，工作就无法完成。智能

18、水平指导量表说明智能水平指导量表说明 以上三个因素的每种组合分值如量表所示，即为该职位智能水平的相对价值。表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。智能水平指导量表智能水平指导量表基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键505766667687871001151151321521521752005766767687100100115132132152175175200230667687871001151151321521521752002002302646676878710011511513215215217520020023026476871001001

19、151321321521751752002302302643048710011511513215215217520020023026426430435087100115115132152152175200200230264264304350100115132132152175175200230230264304304350400115132152152175200200230264264304350350400460115132152152175200200230264264304350350400460132152175175200230230264304304350400400460528

20、152175200200230264264304350350400460460528600152175200200230264264304350350400460460528608175200230230264304304350400400460528528608700200230264264304350350400460460528608608700800200230264264304350350400460460528608608700800230264304304350400400460528528608700700800920264304350350400460460528608608

21、70080080092010562643043503504004604605286086087008008009201056304350400400460528528608700700800920920105612163504004604605286086087008008009201056105612161400350400460460528608608700800800920105610561216140040046052852860870070080092092010561216121614001600460528608608700800800920 1056 1056121614001

22、40016001840权威的专门技术广博的人际关系技巧基本的专门技术科学知识、专业技术和实践经验起码的有关的多样的基本的业务水平熟练的专门技术精通的专门技术管理技巧和要求中等的业务水平高等的业务水平全面的初等的业务水平智能水平指导量表应用举例智能水平指导量表应用举例举例：小车司机班班长、产品研发工程师、营销副总进行评分智能水平指导量表应用举例：小车司机班班长智能水平指导量表应用举例：小车司机班班长 小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务水平；在管理技巧方面，管理一批司机，工作简单，只需起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务，长期与高管人

23、员在一起，他们在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性人际处理技巧。所以其技能因素价值分数为175基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键50576666768787100115115132152152175200576676768710010011513213215217517520023066768787100115115132152152175200200230264667687871001151151321521521752002002302647687100100115132132152175175200230230264304871001

24、151151321521521752002002302642643043508710011511513215215217520020023026426430435010011513213215217517520023023026430430435040011513215215217520020023026426430435035040046011513215215217520020023026426430435035040046013215217517520023023026430430435040040046052815217520020023026426430435035040046046

25、052860015217520020023026426430435035040046046052860817520023023026430430435040040046052852860870020023026426430435035040046046052860860870080020023026426430435035040046046052860860870080023026430430435040040046052852860870070080092026430435035040046046052860860870080080092010562643043503504004604605

26、286086087008008009201056304350400400460528528608700700800920920105612163504004604605286086087008008009201056105612161400350400460460528608608700800800920105610561216140040046052852860870070080092092010561216121614001600460528608608700800800920 1056105612161400140016001840熟练的专门技术精通的专门技术管理技巧和要求中等的业务水平

27、高等的业务水平全面的初等的业务水平权威的专门技术广博的人际关系技巧基本的专门技术科学知识、专业技术和实践经验起码的有关的多样的基本的业务水平智能水平指导量表应用举例：产品研发工程师智能水平指导量表应用举例：产品研发工程师 产品研发工程师负责企业的研发工作，要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，其主要工作是独立开展研究活动，无须管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。因此产品研发工程师的技能价值分为304。基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键50576666768787100115115132152

28、152175200576676768710010011513213215217517520023066768787100115115132152152175200200230264667687871001151151321521521752002002302647687100100115132132152175175200230230264304871001151151321521521752002002302642643043508710011511513215215217520020023026426430435010011513213215217517520023023026430430

29、435040011513215215217520020023026426430435035040046011513215215217520020023026426430435035040046013215217517520023023026430430435040040046052815217520020023026426430435035040046046052860015217520020023026426430435035040046046052860817520023023026430430435040040046052852860870020023026426430435035040

30、046046052860860870080020023026426430435035040046046052860860870080023026430430435040040046052852860870070080092026430435035040046046052860860870080080092010562643043503504004604605286086087008008009201056304350400400460528528608700700800920920105612163504004604605286086087008008009201056105612161400

31、350400460460528608608700800800920105610561216140040046052852860870070080092092010561216121614001600460528608608700800800920 1056105612161400140016001840权威的专门技术广博的人际关系技巧基本的专门技术科学知识、专业技术和实践经验起码的有关的多样的基本的业务水平熟练的专门技术精通的专门技术管理技巧和要求中等的业务水平高等的业务水平全面的初等的业务水平智能水平指导量表应用举例：营销副总智能水平指导量表应用举例：营销副总 营销副总在企业中全面主管营销事

32、务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面应是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，它需要熟练的人际技巧，这是关键的。因此技能价值分为1400。基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键5057666676878710011511513215215217520057667676871001001151321321521751752002306676878710011511513215215217520020023

33、026466768787100115115132152152175200200230264768710010011513213215217517520023023026430487100115115132152152175200200230264264304350871001151151321521521752002002302642643043501001151321321521751752002302302643043043504001151321521521752002002302642643043503504004601151321521521752002002302642643043

34、503504004601321521751752002302302643043043504004004605281521752002002302642643043503504004604605286001521752002002302642643043503504004604605286081752002302302643043043504004004605285286087002002302642643043503504004604605286086087008002002302642643043503504004604605286086087008002302643043043504004

35、004605285286087007008009202643043503504004604605286086087008008009201056264304350350400460460528608608700800800920105630435040040046052852860870070080092092010561216350400460460528608608700800800920105610561216140035040046046052860860870080080092010561056121614004004605285286087007008009209201056121

36、6121614001600460528608608700800800920 1056105612161400140016001840熟练的专门技术精通的专门技术管理技巧和要求中等的业务水平高等的业务水平全面的初等的业务水平权威的专门技术广博的人际关系技巧基本的专门技术科学知识、专业技术和实践经验起码的有关的多样的基本的业务水平海氏职务分析指导量表之二：解决问题能力指导量表海氏职务分析指导量表之二：解决问题能力指导量表n 解决问题过程包括考察与发现问题，分清已找出问题的主次轻重，诊断问题产生 的原因，针对性地拟出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上 做出决策，然后据此付诸实施等环节

37、。n 关于“解决问题能力” ，与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的 复杂度有关，海氏评价法将之看作是“智能水平”的具体运用，因此以智能水平 利用率（%）来测量。海氏职务分析指导量表之二：解决问题能力指导量表海氏职务分析指导量表之二：解决问题能力指导量表解决问题的能力可以分解为两个成分：n 思维环境：思维环境：指定环境对任职者思维所设定限制的松紧程度或环境要求任职者的应变 能力；从几乎一切都按规定办的第一级（高度常规的），到只作了含混规定的第八 级（抽象规定的），此成分共分八级。n 思维难度：思维难度：指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，从几乎无需动多少脑 筋只需按老规矩办的

38、第一级（重复性的），到完全无规范可供借鉴的第五级（无 先例的 ），此成分共设了五个等级。解决问题能力指导量表解决问题能力指导量表10%14%19%25%33%12%16%22%29%38%12%16%22%29%38%14%19%25%33%43%14%19%25%33%43%16%22%29%38%50%16%22%29%38%50%19%25%33%43%57%19%25%33%43%57%22%29%38%50%66%22%29%38%50%66%25%33%43%57%76%25%33%43%57%76%29%38%50%66%87%29%38%50%66%87%33%43%57%76

39、%100%只有一般规定无先例的思维环境高度常规性的常规性的半常规性的标准化的有明确的规定规定较为广泛抽象规定思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的解决问题能力指导量表应用举例解决问题能力指导量表应用举例10%14%19%25%33%12%16%22%29%38%12%16%22%29%38%14%19%25%33%43%14%19%25%33%43%16%22%29%38%50%16%22%29%38%50%19%25%33%43%57%19%25%33%43%57%22%29%38%50%66%22%29%38%50%66%25%33%43%57%76%25%33%43%57%76%29%

40、38%50%66%87%29%38%50%66%87%33%43%57%76%100%抽象规定思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的思维环境高度常规性的常规性的半常规性的标准化的有明确的规定规定较为广泛只有一般规定无先例的 司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属“标准化的”；其管理不需要太多的创造性，基本上是“模式化的”。解决问题能力指导量表应用举例解决问题能力指导量表应用举例10%14%19%25%33%12%16%22%29%38%12%16%22%29%38%14%19%25%33%43%14%19%25%33%43%16%22%29%38%

41、50%16%22%29%38%50%19%25%33%43%57%19%25%33%43%57%22%29%38%50%66%22%29%38%50%66%25%33%43%57%76%25%33%43%57%76%29%38%50%66%87%29%38%50%66%87%33%43%57%76%100%只有一般规定无先例的思维环境高度常规性的常规性的半常规性的标准化的有明确的规定规定较为广泛抽象规定思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的 产品开发工程师在产品开发过程种受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境为“广泛规定的”；但由于产品开发属于高创造性的活动，其思维难度为“无先例的”

42、。解决问题能力指导量表应用举例解决问题能力指导量表应用举例10%14%19%25%33%12%16%22%29%38%12%16%22%29%38%14%19%25%33%43%14%19%25%33%43%16%22%29%38%50%16%22%29%38%50%19%25%33%43%57%19%25%33%43%57%22%29%38%50%66%22%29%38%50%66%25%33%43%57%76%25%33%43%57%76%29%38%50%66%87%29%38%50%66%87%33%43%57%76%100%抽象规定思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的思维环境高度

43、常规性的常规性的半常规性的标准化的有明确的规定规定较为广泛只有一般规定无先例的 营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立作出营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度为“无先例的”。海氏职务分析指导量表之三：承担的职务责任指导量表海氏职务分析指导量表之三：承担的职务责任指导量表 职务所承担的责任是指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响。包括以下三个衡量因素：一、职务责任：一、职务责任：可能造成的经济后果，分为四级，即微小的、少量的、中级的和大量的。 每

44、一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定 海氏职务分析指导量表之三：承担的职务责任指导量表海氏职务分析指导量表之三：承担的职务责任指导量表二、职务对结果的作用，分为四级：二、职务对结果的作用，分为四级：n 第一级是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上做一点贡献。n 第二级是咨询性作用，即出点主意和建议，补充些解释与说明，或提供点方便。这两种作用都是间接性的、 辅助性的。n 第三级是分摊性作用，即共同负责的，指跟本企业内部（不包括本人的下级和上司）其他部门或企业外部的 别人合作，共同行动，因而责任分摊。n 第四级是主要的，即由本人承担主要责任，独立承担或虽然有别人参与，但他们是

45、次要的、附属的、配角性 的。这两种作用都属直接性的、主角性的。海氏职务分析指导量表之三：承担的职务责任指导量表海氏职务分析指导量表之三：承担的职务责任指导量表 三、行动的自主程度：行动的自主程度：职务在多大程度上受到指导与控制，分为九级。 这一方面是从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一般性 无指引的）。承担的职务责任指导量表承担的职务责任指导量表大小等级金额范围后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要1014192514192533192533432533435712162229162229382229385029385066141925331925

46、334325334357334357761622293822293850293850663850668719253343253343573343577643577610022293850293850663850668750668711525334357334357764357761005776100132293850663850668750668711566871151523343577643577610057761001327610013217538506687506687115668711515287115152200435776100577610013276100132175100132

47、175230506687115668711515287115152200115152200264577610013276100132175100132175230132175230304668711515287115152200115152200264152200264350761001321751001321752301321752303041752303044008711515220011515220026415220026435020026435046010013217523013217523030417523030440023030440052811515220026415220026

48、435020026435046026435046060813217523030417523030440023030440052830440052870015220026435020026435046026435046060835046060880017523030440023030440052830440052870040052870092020026435046026435046060835046060880046060880010562303044005283044005287004005287009205287009201216264350460608350460608800460608

49、800105660880010561400304400528700400528700920528700920121670092012161600350460608800460608800105660880010561400800105614001840400528700920528700920121670092012161600920121616002112行动的自主程度有规定的受控制的标准化的一般性的有指导的受到方向性指导受到广泛性指引受到战略性指引仅有一般性指引职务对结果的作用间接直接间接直接间接直接间接直接职务责任微小略有中等巨大承担的职务责任指导量表应用举例承担的职务责任指导量表应用举

50、例大小等级金额范围后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要1014192514192533192533432533435712162229162229382229385029385066141925331925334325334357334357761622293822293850293850663850668719253343253343573343577643577610022293850293850663850668750668711525334357334357764357761005776100132293850663850668750668711566871