2015新教材-二级人力资源管理师考试总复习资料.docx

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1、第一章 人力资源规划第一节企业组织构造设计与变革 （重点） 第一单元 企业组织构造设计一、组织构造设计根本理论 组织构造是组织内局部工协作的根本形式或框架. 组织构造设计是以企业组织构造为核心的组织系统整体设计,组织构造设计是企业管理的根本前提。组织设计理论是组织理论的一局部.组织理论为广义的大的理论,设计理论为狭义的小的,组织理论包括设计理论组织理论的开展组织设计理论的分类组织设计根本原则1.古典理论:以行政组织理论为根据,强调刚性 高耸2.近代理论:以行为科学为根据,强调人的因素3.现代理论:从行为科学中分别出来,以权变管理为根据.扁平1.静态的,探讨组织体制机构规章（静态仍占主导地位）2

2、.动态:加进了人的因素,仍以静态理论占主导地位 1.任务与目的原则,是最根本的原则，是企业组织设计的根本目的。2.专业分工和协作原则,重视横向协调（分工不分家 不能各扫门前雪）（小问答题）措施:1.实行系统管理，归类，设资管理系统，副总经理分管 2.设立委员会和会议协调 3.分行协调环境,进步全局观念,增加共同语言3.有效管理幅度(不是固定值,受职务性质人员素养职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈反比例关系.4.集权与分权相集合(集权是大消费客观要求,有利企业统一指导指挥,有利于人力物力财力合理支配和运用,分权的优点是调动下级主动性主动性的必要组织条件,合理分权有利于基层根据实际状

3、况快速而正确地做出决策,也有利于上层指导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题)5.稳定性和适应性相结合的原则(保证企业有序地运转,具有确定弹性和适应性.1.建立明确的指挥系统责任关系及规章制度2.选用较好的适应性组织形式和措施 3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调整机制)二、新型的组织构造形式 （案例分析题）充分理解后记忆 结合图 （6个）重点1. 超事业部 又称执行部特点：事业部独立核算自负盈亏；超事业部扶植总经理协调管理各事业部；总公司负责方针政策制定 、重要人事任免，通过利润指标对超事业部和事业部限制。优点：事业部结合开发新产品，快速形成新产品的拳头优势；超事业部协调各事业部，增加企

4、业灵敏性和适应性；解脱总经理精力 集中重大战略决策上；培育精彩接班人。缺点： 层次增加，决策效率低，增加管理本钱。适用：规模宏大，产品品种多，市场分布广，事业部多需集权2. 矩阵制 二维 又称规划-目的构造、非长期固定性或工程性组织构造特点：横纵穿插的复合构造，纵向是职能系统、横向是为完成特地任务组成的临时工程组，具有双道嘱咐系统。优点：横纵结合利于协调；综合管理与专业管理结合，是分权工具；临时组建团队进步灵敏性，充分利用人力资源；有利于员工学习技能；鼓励员工。缺点：双重指导，无所适从；临时观念责任心不强；责任大于权利，一个人说了算或没有权利的极端。3. 多维立体组织特点：矩阵制与事业部制二结

5、合，产品事业部、区域事业部、专业参谋机构三个部，产品利润中心、区域利润中心、专业本钱中心三个中心。有点：三部从全局考虑问题 削减摩擦；满足客户要求；分权根底上实现目的；人力资源在不同产品线间共享；适应不确定行环境变更，适用跨国公司或大规模区域公司缺点：三重职权关系 无所适从；员工高强度训练人际关系等技能；部门协调困难，频繁协调会议，增加管理本钱，影响效率。4. 模拟分权组织特点：直线职能制和事业部制结合的特点。总公司真正自主经营 独立核算，分公司模拟经济实体，适用高度连续性 整体性强企业，中央集团，地头-餐桌。优点：适用范围广，激发各分公司单位和车间主动性 进步消费效率，全责利结合 调发开工主

6、动性，进步效益，有利于老国有企业改革。缺点：内部价格不简洁理顺，各专业分公司任务目的不好定 完成状况不好考核 内部横向协调比拟困难5. 流程型组织特点：中国邮政公司改革 有现代组织理论的意思，进步满足顾客需求的速度，流程维度 流程负责人 流程团队，纵向管理链较短 横向管理链较长优点：以顾客或市场为导向，实现企业自身价值；以产出和顾客为中心，进步运行效率；扁平化组织构造；以业务流程为主干 职能部门为辅，流程团队是根本单位。缺点：较难确定核心流程；组织文化、管理体制、人事财务、信息管理的配套性变革；员工进步素养 适应新组织构造。6. 网络型组织又称虚拟组织，阿里巴巴，包括内部网络、垂直网络、市场网

7、络、时机网络。优点：特点：市场驱动型组织 灵敏性 对市场敏感反响速度快；扁平化；工作地离散， 合理利用各地人力 物力 财力 本钱降低；各企业核心实力得到发挥；企业要求网络；优点：对市场和顾客需求做出快速反响；发挥各自优势，资源优化配置，促进中小企业开展；促进核心竞争力进步缺点：不同文化 目的差异性 协调难；易丢失限制权；信誉问题；潜在对手增加；暴露专有技术和学问产权。三、组织构造设计内容包括多项：环境分析 目的确立 流程设计 职能确定 设置部门 岗位设计等，包括四个层次：决策层 管理层 执行层 操作层 管理幅度 和 管理层次 成反比，管理幅度主导作用实力要求：1. 组织职能设计三步骤：职能分析

8、职能调整职能分解；二方法：根本职能设计字；关键职能设计字2. 组织部门设计纵向设计：管理幅度方法两个：阅历统计法、变量测评法。影响因素5个：工作性质、管理业务标准化程度、人员素养、受权程度、信息化程度 管理层次横向设计方法：自上而下（传统企业）、自下而上（新型企业）、业务流程法（设计、加工、装配、测试）、人数划分法（师旅团营连排班）、按时序（三班）、按产品、按地区、按职能、按顾客职能和业务部门结合方式：以工作和任务为中心的部门组合方式（直线制、直线职能制、矩阵制）；以成果为中心（事业部制、超事业部制、模拟分权制）；以关系为中心的（多维立体组织、流程性组织、网络型组织）设计中留意四个问题：行政嘱

9、咐和消费经营指挥的集中统一、责权利对应、分设执行和监视机构、机构人员精简 第二单元 企业组织构造变革组织构造听从战略 战略先导性和构造滞后性 组织构造变革适应战略变更留意发挥企业三个系统（指挥支配系统、沟通联络系统、检查反响系统）、调整四个层面之间的分工协作及遵循三项根本原则（系统为主，功能为辅；效率为主，机构为辅；工作为主，层次为辅）。企业组织构造变革程序 变革程序图 （多选） 支配式变革：企业组织构造的整合一组织构造诊断（图）二施行构造变革三企业组织构造评价根据:按整分合原理,在总目的指导下构造分化,明确各部门各层各岗位职能,然后进展整合,整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相间协调

10、的要求.1.组织构造调查(现状分析)资料:工作岗位说明书组织体系图管理业务流程图(业务程序业务岗位信息传递岗位责任制)反映的只是正式组织关系,还深化个别访问,印发组织问卷搜集各种状况意见建议2.组织构造分析(职能)分析职能变更关键性职能分析职能性质及类别)使成果性职能的位置配置在非成果性职能之上3.组织决策分析性质时间影响面实力 4.组织关系分析 征兆1.经营业绩下降2.构造本身病症的显露3.员工士气低落,不心情增,建议少方式1.改进式2.爆破式3.支配式阻力表现1.经营状况恶化,效率下降2.调职离任人员增加3.争吵敌对行为多变革根本缘由1.习惯业务学问技能,失去平安感2.因循守旧思想不理解开

11、展的必定性措施:1.让员工参加 2.推行培训支配3.大胆起用年轻有为有创新的人才对变革后的组织构造进展分析,考察效果和存在的问题，总是将信息反响施行者,修正变革方案,为以后调整变革作打算新建企业通过构造分析图表进展整合现有企业构造整合征兆:1.各部门常常出现冲突 2.存在过多委员会 3.部门充当下部部门冲突时的裁判和调解者4.组织构造失去协调功能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调.整合过程:1.拟定目的阶段(整的阶段) 2.规划阶段(通过各种程序重新建立目的)3.互动阶段(执行规划阶段) 4.限制阶段留意问题:1.方案要经过细致探讨和充分酝酿,避开出现必血来潮,朝令夕改4.先进展试点再逐步推

12、广5.做好配套工作,建立健全和完善各种规章制度.第三单元 工作岗位设计（非重点）工作岗位是组织构造的根本单元。 位得其人，人尽其才工作岗位设计的根本原则3条：明确任务目的的原则，合理分工协作的原则，责权利相对应原则。改进岗位设计的根本内容4条：岗位工作扩大化与丰富化，岗位工作的满负荷，岗位的工时工作制，劳动环境的优化。岗位设计根本方法：传统的方法探讨技术（包括程序分析 动作探讨）、现代工效学（人-机-环境系统）、工业工程（消费经营管理或工作系统）第二节 企业人力资源规划的根本程序（非重点）规划内容:广义泛指各种类型,狭义特指企业人员规划.五年以上算规划,中长期为1-5年,短期1年制定HR规划的

13、根本程序（图）1.调查搜集整涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2.根据企业部门的实际状况确定人员规划期限,理解现状,为意料打算资料.3.在分析需求和供给的影响因素根底上,承受定性定量相结合,以定量为主的各种科学意料方法进展意料.4.制定人力资源供求协调平衡的总支配和各项业务支配,提出具体的调整供大于求或求大于供的政策措施.5.人员规划的评价与修正.理解人员规划对企业经营的影响规划应当反映内外部目的,明确部门人员责任,应适当弹性,赐予执行人员独立决策权,考虑人员规划与其经营支配的相关性.狭义HR规划广义HR规划HR规划作用企业HR规划的环境HR规划的根本原则1.人员装备支配2.人员补充支配3.

14、人同晋升支配晋升内容含条件比率时间1.人员培训开发2.员工薪酬鼓励3.员工职业生涯规划4.其他支配(组织员工救济劳动卫生平安消费)1.满足总体战略开展要求2.促进HR管理的开展3.协调HR管理的各项支配4.进步HR资源的利用效率5.使组织和个人开展目的相一样外部环境1.经济 2.人口3.科技 4.文化法律等内部环境1.行业特征 2.开展战略 3企业文化 4人力资源管理系统1.确保HR需求的原则(供给保障问题是解决的核心问题)2.与内外环境相适应3.与战略目的相适应4.保持适度流淌性企业各类人员支配的编制（图 简答题）1.人员配置（人员数量职务变动职务空缺填补方法等)2.人员需求(是困难最重要的

15、,参考配置)3.人员供给(需求支配的对策性支配,含聘请支配晋升内部调动) 4.人员培训支配(职前培训,弥补缺乏)5.HR费用支配(限制本钱) 6.HR政策调整(确保HR适应开展须要) 7.进展评估并提出对策第三节 企业人力资源的需求意料 （前局部重点）第一单元 人力资源需求意料的根本程序人力资源意料概念1.意料是支配的根底,通过定性定量方法进展分析,觉察其规律性.2.需求意料:估算内部将来须要数量与实力组合,是HR的核心和前提.干脆开展规划和年度预算.意料的根本原理是根据过去(阅历或阅历模型)推想将来,技术是借鉴社会行为科学领域常规阅历探讨方法.需求与净需求（经需求=聘请与配置人数=需求-自身

16、供给）3.供给意料:内部和外部将来的HR补充来源状况意料.4.HR意料是人员规划的一局部人力资源意料内容：1.企业人力资源需求意料(总量需求意料)2.企业HR存量与增量的意料。存量指自然消耗(自然减员自然流淌),增量指随着扩大对HR新的需求3.企业HR构造意料4.企业特种HR意料（对产业构造调整、新兴行业开展、支柱产业形成、进步科技含量和竞争力起着确定性作用）HR意料的局限性（多选）1.环境可能与预期的状况不同2.企业内部的抗拒3.意料的代价昂扬4.学问程度的限制影响HR需求意料的一般因素（问答题）1.顾客的需求变更(市场需求)2.消费需求（短期来看 消费产品模干脆影响消费规模和人数）/3.劳

17、动本钱趋势（工资状况） （机器人和人力哪个本钱低）4.劳动消费率的变更趋势（与人数反比）/5.追加培训的需求（内部培训还是外部聘请）6.员工的挪动状况 7.出勤率凹凸（与人数反比）/8.政府的方针政策 9.工作小时变更（与人数反比） 10.退休年龄变更 11.社会平安福利保障实力要求 人力资源需求意料具体程序：打算阶段、意料阶段、编制 一打算阶段1.构建HR需求意料系统 三个子系统企业总体经济开展系统HR总量与构造意料系统HR意料模型与评估系统2.人员意料环境与影响因素分析（问答题）全面 客观 有针对性(1)SWOT分析法 企业内外部条件的(优劣/时机威逼) （2）竞争五要素分析法：对新参加竞

18、争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供给商的分析3.岗位分类4.资料采集与初步处理二意料阶段 盘点 定编 缺编 超编；现实存量，将来流失，将来需求；汇总三编制人员需求支配 补充需求=总需求-现存量+自然减员 支配需求量含实际开展须要增加的和自然减员两局部. 第二单元 人力资源需求意料的技术路途和方法（重点 ）HR需求意料技术原理人力资源需求意料技术路途图HR需求对象指标与根据指标 变量间的关系分成两类,变量间的确定性关系,称函数关系,另一类为不确定关系,称相关关系.意料学中应用原理：1.惯性原理,由A-至A+2.相关性,由ABC相关,驾驭A-B-C-,已知B

19、+C+,得A+3.相像性原理:AB类似,已知A得B技术打算(体系设计,影响变量分析与选择)-意料方法选择(定性定量)对象指标（多选）指HR需求意料的对象,包括总和构造根据指标（多选）指影响需求意料的变量因素.HR需求意料的定性方法（选择题）1.阅历意料法（自下而上 自上而下）2.描绘法(不适用于长期意料,时间跨度长对环境变更不确定的状况) 因为 所以 描绘 假设 综合 分析3.德尔菲法(专家评估法) 调查问卷的方式 听取专家意见(1)提出意料目的和要求,确定专家组,打算资料 专家可来自组织内容也可来自外部,可以管理人也是一般员工也可是基层管理人员也可是高层经理,不是学者意义上的专家)(2)简明

20、扼要地以调查表方式列出意料问题(匿名总是尽可能简洁,不要求准确,要说明所做意料的确定程度)(3)修改意料结果,充分考虑有关专家意见(4)进展最终意料,在第三轮根底上请专家提出最终意见及根据，可适用于整体需求意料也可用于部门,意料某一领域的开展状况,适宜于对需求的长期趋势意料 HR需求意料的定量方法（选择题） 2比率 2方程 2模型 2人名 +定员定额分析法 + 计算机模拟法1.转换比率法 产品-人员须要人数=(目前业务量+支配期业务增长量)/目前人均业务量(1+消费率增长率)缺点:1.进展估计时需对业务增长量人均业务消费率增长率进展准确估计2.只考虑了员员工需求总量,没有说明其中不同类别员工的

21、需求差异 2.人员比率法计算出关键业务指标,这种配置是完全合理的,而且消费率不变,其应用范围有较大局限性.3. 趋势外推法称时间序列法,运用惯性原理,是意料HR将来开展趋向和可能到达某种程度的方法.仅涉及HR中可以数量化的方向或那局部内容.其牢靠性与历史和如今资料时间长短,以及外推时间的长短亲密相关.4.回来分析法 又称回来模型意料法或因果法 是根据事物开展变更的因果关系来意料事物将来开展趋势,是探讨变量间互相关系的方法.根据相关性原理5.经济计量模型法 趋势外推法（一个时间自变量）和回来分析法（不考虑自变量之间的关系） 本质上也是经济计量模型法（考虑多个自变量 及其之间的交互关系）先将员需求

22、量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学形式表示,依此模型意料,这种方法一般只在管理根底比拟好的大公司用.6.灰色意料模型法本质也是经济计量模型法,既含有已知信息,又含有未知或不确定信息系统7. 消费模型法（道格拉斯函数）根据产出程度和资本总额意料8.马尔可夫分析法 既可以意料企业HR需求也可意料企业内部人员供给状况,实际是一种转移概率矩阵.是通过视察企业内部人数找出过去人事变动的规律,由此推将来9.定员定额分析法(5种) (1)劳动定额分析法 N=W/(q (1+R) W任务总量,q定额标准,R消费率变动系数 (2)设备看管定额定员法 看管定额=岗位作业时间标准/看管单台平均消耗的体力劳动时

23、间 定员人数=支配需时开动设备台数/ 设备看管定额(3)劳动效率定员法 劳动定额=(班平均工作任务总量岗位作业时间标准)/班平均体力劳动时间总和 人数=支配平均工作任务总量/劳动定额(4)比例定员法 10.计算机模型法留意事项：影响HR需求意料方法的因素2.定量方法都是以函数关系不变作为前提,但不符合实际,因此须要承受管理人员主观推断进展修正.(1)进步产品或效劳质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进入员和企业现有人员的实力等特征须要,只有数量分析不够(2)消费技术程度进步和管理方式的改进会削减人员的需求,这是数量分析中难以反映的. (3)企业在将来可以支配的财务资源会制约新进员工的数量,

24、也会制约新进员工的质量,因为财务资源制约着员工的薪资程度.第三、四单元不用看 第四节 企业人力资源供给意料与供需平衡 （前局部 重要）第一单元 供给分析 供给包括内部供给和外部供给两种一、 影响因素（一）内部供给影响因素：自然流失（退休、伤残、死亡等）、内部流淌（晋升 降职 平调等）、跳槽 （辞职、 解聘）等。（二）外部供给影响因素（多选） 1 )地域性因素 (2)人口政策及人口现状 （3）劳动力市场发育程度 4）社会就业意识和择业爱好二、 意料方法（一）内部供给意料方法：（多选） 内部供给 是企业人力资源供给的主要局部。1.人力资源信息库 分为以下两类 (1)技能清单(针对于一般员工) 主要

25、说明员工的工作岗位阅历年龄等，介绍员工技术实力责任学历，对员工工作表现提升打算条件等评价，对员工最近一次客观评价尤其对工作表现的评价(2)管理才能清单 管理幅度范围管理总预算下属的职责管理对象类型受到管理培训当前管理业绩等) 2.管理人员接替模型对提升受阻人员进展一对一的面就,深化交换意见,鼓励接着努力工作全面进步自身素养;为他们供给更加宽松的开展空间,供给更多培训或深造时机,给他压重担,适当扩大工作范围让其担当更多更重的责任.3.马尔可夫模型是典型矩阵模型,通过觉察组织人事变动规律,推想组织在将来人员供给状况.关键是确定转移概率,假设是固定的确定性,则运用较为简洁（二）外部供给 外部供给主要

26、渠道 （多选） 1.大中专院校应届毕业生2.复员转业军人3.失业人员和流淌人员4.其他组织在职人员三、企业人员供给意料的步骤 理解 很少考 内部 外部 汇总1.对企业现有人员HR进展盘点理解现状（理解企业员工队伍的现状） 2.分析企业职务调整政策和历年员工调整数据,（统计出员工调整比例）. 3.向各部门主管人员（理解将来可能出现的人事调整状况）4.将上述全部数据进展（汇总,得出对企业内部HR供给量的意料）5.分析影响外部HR供给的各种因素(主要是地域因素和全面性因素),并根据分析结果得出（企业外部HR供给意料）.6.将企业内外部HR供给意料进展（汇总）,得出企业HR供给意料.第二单元 企业人力

27、资源供给与需求平衡企业人力资源供需平衡企业人力资源供求到达同等是HR的目的,有三种状况:HR供求平衡,HR供大于求结果是导致内部人浮于事,内耗严供不应求的方法 （布平衡状态下方法 是本节最重要考点）1.将充裕状态的人调往空缺职位.2.假设高技术人员短缺应拟培训和晋升支配,拟定外部聘请支配.3.则根据法规适当延长时间4.高工人的劳动消费率形成机器代替HR格局5.制定聘用临时工最有效的方法是通过科学的鼓励机制以及培训进步员工消费业务技术改工艺设计等方式,来调发开工主动性,进步劳动消费率,削减对人力资源的需求.供大于求:1.永久性辞退差程度低的劳动纪律观念差的员工2.合并和关闭某些臃肿的机构3.鼓励

28、提早退休或内退4.加强培训工作进步整体素养5.加强培训工作,使驾驭多种技能增加竞争力,鼓励自谋职业 6.削减员工工作时间,随之降低工资程度.7.多个员工分担只需一个或多数几个人的工作按完成量计发工资.第五节 人力资源管理制度规划（最不重要）一、制度化管理的概念 以制度标准为根本手段 官僚制 科层制 德国马克斯 韦伯，依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。1.制度化管理的特征6条：常常考多选：规定岗位权利和责任并制度化；按不同岗位权利大小确定地位，形成有序的指挥链或登记系统并制度化；以文字形式规定岗位特性及对人员的素养实力要求；全部权与管理权分别；管理人员施行管理三个特点，因事设人、用友

29、必要权利、权利受限制；管理者的职务是职业。2.制度化管理的优点3条：个人与权利分别；理性精神合理化的表达；适宜现代大型组织企业的须要。3.制度标准的类型5条：企业根本制度（是企业的宪法）；管理制度（针对集体非个人）；技术标准；业务标准（用来处理常规化 重复性问题）；行为标准（针对个人，是范围广最根本性制度）二、企业人力资源管理制度体系1.体系的构成： 人事根底管理方面的制度包括-；员工管理的制度包括-。2.体系的特点： 表达了人力资源管理的根本职能，包括录用、保持、开展、考评、调整；表达了物质存在与精神意识的统一。3. 企业人力资源管理制度规划的根本原则6条：多选重点：员工与企业的利益严密结合

30、，促进员工与企业共同开展，是根本原则；从企业内外部环境和条件动身，建立适宜企业特点的人力资源管理制度体系，使之更加有活力；在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新和前进；规划与创新必需在国家劳动人事法律 法规大框架内进展；必需与企业集体合同保持协调一样；重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性。4.制定人力资源管理制度的根本要求5条 多选：从企业具体状况动身；满足企业实际须要；符合法律和道德标准；留意系统性和配套性；保持合理性和先进性实力要求1. 人力资源管理制度规划的根本步骤3条：提出草案；征求意见组织探讨；逐步修改调整充溢完善。制定具体人力资源管理

31、制度的程序10条 每年3个简答题必有1个程序题：1.建立本项制度缘由，在人力资源管理中的地位和作用，重要性；2.负责的机构设置、职责范围、业务分工，人员责任权限规定；目的、程序和步骤及施行过程中的原则；根据和根本原理，承受数据采集汇总方法及具体指标标准作出说明说明；具体规定本项人力资源管理的类别、层次、期限；对报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限提出具体要求；对结果应用原则和要求，配套制度的贯彻施行；对各部门对本项的施行总结表彰和要去；说明、施行和修改作出说明。第二章 聘请与配置第一节 员工素养测评标准体系的构建一测评的根本原理 术业有专攻 猴子摘桃 二员工素养测评类型 个体

32、差异原理1.客观存在的2.既有先天的也有后天3.不同的人做一样工作有着不同效果和效率工作差异原理1.工作任务与工作内容差异2.工作权责差异3.不同工作对完成任务有着不同要求4.不同工作拥有相应素养的人来担当人岗匹配原理（多选）图1.工作要求与员工素养2.工作酬劳与员工奉献3.员工与员工之间4.岗位与岗位之间1.选拔性测评（聘请角度）选优秀员工 及格率强调区分功能刚性强强调客观性具有灵敏性表达为分数或等级（分数或等级）2.开发性测评（培训角度）没病找病以开发员工素养为目的哪些方面有优势与缺乏指出努力方向为组织供给开发根据在测评过程中提出开发建议3.诊断性测评（规划角度）（细泛不系）有病治病理解现

33、状和查找根源为目的；内容或特殊精细或全面广泛；结果不公开；有较强的系统性（外表视察入手深化分析查找缘由做出诊断提出对策方案）；用于需求层次的调查4.考核性测评（薪酬角度）又称鉴定性测评范围广泛,总结性各项内容具体,概况性结果要求有较高的信度和效度三 员工素养测评主要原则（观定态、素养绩效、分项、综合一起用）不太重要1.客观和主观结合目的体系制定手段方法选择评判与说明结果是有机结合过程2.定性与定量相结合定性不深化定量不完全3.静态与动态结合（静：考试问卷心理测试，动：面试）静在相对统一,特定时空下进展,横向比拟；缺点是无视原有根底和今后开展。动是素养形成与开展过程中进展的测评；动有利理解实际程

34、度指导与激发动 缺点是不便互相比拟.4.素养测评与绩效测评 互为表里素养是对人的德能识体的测评(表) 绩效是种业绩施行,留意表素养是获得绩效的条件保证,绩效是素养凹凸的事实证明.5.分项与综合结合分解后有后果于进步准确性,但整体特征会被弱化四 素养测评标准体系 3要素- 3横3纵 -体系（2类型）（一）标准体系的要素（二）测评标准体系的构成标准指体系的内在规定性从内涵分为客观主观半客观半主观从形式分评语短句式设问提示式方向指示式根据测评指标操作方式可分测定式（定量）评定式标度对标准外在形式的划分1.量词式 有程度差异的（少）2.等级式,用等级依次明确的（甲乙丙丁 1 2 3 4 ）3.等级应当

35、有依次,最好有等距,一般等级数在5以内4.数量式标度,分连续区间型与离散点标5.定义式标准度,用很多字词规定标度范围与级别6.综合式标准,用两种或更多标记应于不同标度的符号表示,没有独立意义横向构造 纵向构造横向构造是根底,留意测评素养的完备性明确性和独立性.构造性要素（静态角度）1.身体素养 2.心理素养（德智文化）行为环境要素（动态角度）1.从所处的环境条件2.内部环境指个人自身所具备的素养3.外部指客观外界存在的,间接影响,包括工作性质和组织背景工作绩效要素指一个人的素养与实力程度综合表现工作数量、质量、效率、成果、群众威信、人才培育测评内容测评内容正确选择与规定是实现测评目的重要手段.

36、步骤是先分析构造找出值得测评因素,内容分析借助于内容分析表进展.内容分析表纵向列出被客体的构造因素,横向列出每个构造因素的不同层次不同方面,在中间表体内列出具体测评内容点测评目的是对测评内容选择综合后的产物,有的是测评内容点干脆选择结果.目的是内容的一种代表,通过定性定量方法实现,一般承受德尔非询问,问卷调查与层次分析多元分析相结方法.测评指标是素养测评目的操作的表现形式测评内容是测评所指向具体对象与范围,测评目的是对测评内容的明确规定,测评指标是对测评目的的具体分解. 测评指标六大原则（三）体系的类型效标（飞行员）和常模参照性标准体系 （公务员） 五、品德测评法六 学问测评七 实力测评1.F

37、RC测评:借助计算机扶植分析的考核性方法,报告的方式可以是个别也可是集体问卷.2.问卷法 3.投射技术起源于临床心学理,测评目的隐藏性,内容非构造性开发性,反响的自由性对人们驾驭的学问量学问构造与学问程度的测量卢姆的六个层次:学问理解应用分析综合评价我过三个层次:记忆理解应用1.一般实力2.特殊实力3.创立力4.学习实力 最简洁有效是心理测验,具体应用形式是笔试实力要求：一、员工素养测评量化技术1.一次量化 一次性完成二次量化 先定性描绘再间接定量；先纵向再横向,即一次量化再二次量化没有明显的数量关系；但具有质量或程度差异；称之为形式量化2.类别量化 二者都是二次量化先划分到几个类别中每个对象

38、只属于一个类别每个对象不能同时属于两个只是一种符号性无大小之分（管理用1，技术用2表示）模糊量化先归类，给对象隶属程度赋值；分类界限无法明确,或测评者相识模糊和无法把握（民主赐予0.6 专制 和中介赋0.2）3.依次量化先根据素养特征或标准,将全部素养测评对象两两比拟排成序列,然后赐予相应的依次数值.（1表示第一名，2表二名）等距量化比依次量化进一步,要求排列有强弱大小先后差异相等,可进展差距大小比拟（100表示很好，80表示较好，60一般）比例量化存在倍数关系,在上两种根底上进展,可进展差异比例程度比拟.（1很好，0.8较好，0.6一般）4.当量量化先选择某一中介变量,进统一性转化,对它们进

39、展同类同质的量化例 （赐予加权的权数）当量量化的特点:是一种主观量化形式,其作用是使不同类别不同质的素养测评对象量化,可以互相比拟和进展数值综合.二、测评标准体系构建的步骤（新）（一）明确测评的客体与目的（二）确定测评的工程或参考因素（工作目的因素分析法；工作内容因素分析法；工作行为特征分析法） （三）确定素养测评标准体系的构造 （四）选择与表述测评指标 （五）确定测评指标权重（德尔菲法；主观阅历法；层次分析法） （六）规定测评指标的计量方法 （七）测试并完善三、企业员工素养测评的具体施行（整本书最重要的流程）1.打算阶段1.搜集必要的资料2.组织强有力的测评小组（必需对成员培训）3.测评方案

40、测定:确定测评对象范围和目的;设计审查员工素养实力测评的指标和参照标准(削减误差),编制修订素养实力测评的参照标准.4.选择合理的测评方法(效度公允程度好用性和本钱)2.施行阶段 (核心过程)1.测评前的发动（统一思想）2.测评时间和环境的选择硬指标时间短,软指标时间长.时间选择在一周的中间,上午9:00左右3.测评操作程序.(报告测评指导语具体操作回收测评数据)3.测评结果调整1.引起误差的缘由体系和标准不明确晕轮效应,近因误差感情效应参评人员训练缺乏2.结果分析的方法(集中趋势离散趋势相关分析因素分析) 3.测评数据处理4.综合分析测评结果1.结果描绘数字和文字2.员工分类（调查分类/数学

41、分类）3.结果分析要素分析（构造、归纳、比照）综合分析曲线分析具体施行中第二阶段施行阶段中操作程序中的应留意事项: 指导语包含:1.员工素养测评的目的;2.强调测评与测验考试的不同;3.填表前的打算工作和填表要求;4.举例说明填写要求;5.测评结果保密和处理,测评结果反响.时间应限制在5分钟以内具体操作中:1.单独操作,花费时间较多;2.比照操作,简洁出现不严格根据标准,增加主观成分,但节约时间,适宜人多的时候。集中趋势常用算术平均数和中位数 离散趋势常用差异量数是标准差,差异量大集中量数代表性就小,差异量小则集中量数代表性就越大.要素分析法以要素分析为根底,可分为:构造分析归纳分析比照分析

42、测评数据处理中一般会用绘制素养测评曲线图和构造测评曲线图,即胜任模型图第二节 应聘人员笔试的设计与应用笔试的优点：大批应聘者测试，本钱低、费时少、效率高；信度和效度高，科学性强；涵盖范围广，内容多样；评判客观、公允准确；应聘者压力小，发挥正常；题库长期运用，资料备查。笔试的缺点：无法考察道德修养、工作看法；高分低能；对答复模糊问题不能追问和驾驭其真实程度；猜题押题作弊。笔试的分类： 笔试设计与应用根本程序：成立考务小组；制定笔试支配；设计笔试题目；监控笔试过程；笔试阅卷评分；笔试结果运用(淘汰法、分数线)。 第三节 面试的组织和施行第一单元面试的根本程序面试的内涵1.以谈话和视察为工具2.是一

43、个双向沟通的过程3.面试具有明确的目的性4.面试是根据预先设计的程序进展的5.面试考官与应聘者在地位是不同等的(面试是工具，沟通过程，目的是按程序进展的不同等)面试的类型标准化:构造化(标准化)非构造化半构造化.方式:单独小组进程:一次性分阶段内容:情景性阅历性（标准化方式有进程有内容）面试的开展趋势1.形式丰富多样2.构造化成为主流3.提问的弹性化4.内容不断扩展5.考官专业化 6.理论和方法不断开展（形式构造为主流，弹性化内容扩展，专业化理论和方法）面试中常见问题1.面试目的不明确2.面试标准不具体3.面试缺乏系统性4.面试问题设计不合理(干脆让应聘者自己描绘,多项式选择式)5.面试考官的

44、偏见(首因效应比照效应晕轮效应录用压力)（目、标、系、设、偏）面试的施行技巧（曾考问答题）1.充分打算 2.灵敏提问3.多听少说 4.擅长提取要求5.进展阶段性总结6.解除各种干扰7.不要带有个人偏见 8.在倾听时留意思索 9.留意肢体语言沟通（充灵听，提总扰，偏思肢）面试的根本程序员工聘请时留意问题 （9条）一 面试的打算阶段二 面试的施行阶段三 面试总结阶段四 面试评价阶段1.简历不代表本人2.工作阅历比学历更重要3.不要无视求职者的特性特征4.让应聘者更多地理解组织5.给应聘者更多的表现时机6.留意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7.关注特殊员工9.面度考官留意自身的形象8.慎重做确定(简历、学历、无视特性、2个更多、3个留意慎重）1.制定面试指南1.面试团队的组建2.面试打算3.面试提问分工和依次