二级企业人力资源管理师课本知识点总结.docx

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1、二级企业人力资源管理师课本学问点总结第一章人力资源规划1组织构造设计的原那么：1任务及目标的原那么；2专业分工和协作的原那么；3有效管理幅度的原那么；4集权及分权相结合的原那么；5稳定性和适应性相结合的原那么。2组织构造设计的程序：1应充分考虑企业环境企业规模企业战略目标信息沟通这4方面的影响因素，选择最正确的组织构造模式；2依据所选的组织构造模式，将企业划分为不同的, 相对独立的部门；3为各个部门选择相宜的部门构造，进展组织构造设置；4将各个部门组合起来，形成特定的组织构造；5依据环境的变更不断调整组织构造。3组织变革实施的程序和方式：1组织构造诊断。其中包括：A, 组织构造调查B, 组织构

2、造分析C, 组织决策分析考虑决策影响的时间, 决策对各职能的影响面, 决策者所具备的实力, 决策的性质D, 组织关系分析。2实施构造变革：A, 擅长抓住征兆进展变革企业经营业绩下降, 组织构造本身病症的显露, 员工士气低落B, 企业组织构造变革的方式包括：改进式变革, 爆破式变革, 方案式变革C, 解除组织构造变革的阻力：a让员工参与组织变革的调查, 诊断和方案，使他们充分相识变革的必要性和变革的责任感。b大力推行及组织变革相适应的人员培训方案，使员工驾驭新的业务学问和技能，适应变革后的工作岗位。c大胆起用年轻有为和具有开拓创新精神的人才，从组织方面削减变革阻力。3企业组织构造评价：对变革后的

3、组织构造进展分析，考察变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好打算。4企业人力资源规划的作用：1满足企业总体战略开展的要求。2促进企业人力资源管理的开展。3协调人力资源管理的各项方案。4提高企业人力资源的利用效率。5使组织和个人开展目标相一样。5制定企业人员规划的根本原那么：1确保人力资源需求的原那么；2及内外环境相适应的原那么；3及战略目标相适应的原那么；4保持适度流淌性的原那么。6制定企业人力资源规划的根本程序：1调查, 收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；2依据企业或部门的实际状况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预料工作打算精确而详实的资料

4、；3在分析人力资源需求和供应的影响因素的根底上，采纳定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预料方法对企业将来人力资源供求进展预料；4制订人力资源供求协商平衡的总坟墓和各项业务方案，并分别提出各种具体的调整, 供大于求或求小于供的政策措施；5人员规划的评价及修正。7人力资源预料的内容和原理：内容：需求预料, 存量及增量预料, 构造预料, 特种人力资源预料。原理：惯性原理, 相关性原理, 相像性原理。8人力资源需求预料的影响因素：1顾客需求的变更市场需求2生产需求或企业总产值3劳动力本钱趋势工资状况4劳动生产率的变更趋势5追加培训的需求6每个工种员工的移动状况8旷工趋向或出勤率9政府方针政策的影响

5、工作小时的变更, 退休年龄的变更, 社会平安福利保障9人力资源需求预料阶段的工作程序：1依据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；2进展人力资源盘点，统计出人员的缺编, 超编以及是否符合职务资格要求；3将上述统计结果及部门管理者进展探讨，修正并得出现实的人力资源需求量；4对预料期内退休的人员, 将来可能发生的离职的人员进展统计，得出将来的人员流失状况；5依据企业开展战略规划，以及工作量的增长状况确定各部门还须要增加的工作岗位及人员数量，得出将来人力资源需求量；6将现实人力资源需求量, 将来的人员流失状况和将来的人力资源需求量进展汇总计算，得出企业整体人力资源需求预料。10人员需求方案公式：

6、方案期内员工补充需求量=方案期内员工总需求量-报告期期末员工总数+方案期内自然减员员工总数11比率转换法公式：方案期末的员工数量=目前的业务量+方案期业务的增长量/目前人均业务量*1+生产率的增长率12工作定额分析法公式：人力资源需求量=企业方案期任务总量/定额标准*1+方案期劳动生产率变动系数变动系数R=R1+R2-R313岗位定员法公式：定员人数=岗位班作业平均体力劳动时间总和/岗位作业时间标准14设备看管定额公式：设备看管定额=岗位作业时间标准看管单台设备班平均消耗的体力劳动时间定员人数=方案须要同时开动的设备台数/设备看管定额15劳动效率定员法公式：劳动定额=测定期班平均工作任务总量*

7、岗位作业时间标准/班平均体力劳动时间总和定员人数=方案期班平均工作任务总量/劳动定额16人力资源需求定性预料：经验预料法, 描述法, 德尔非法又称专家评估法，1提出预料目标和要求，确定专家组，打算有关资料，征求专家意见。2简明扼要地以调查表方式列出预料问题25个为宜，交付专家组探讨评价，然后由预料组织统计整理。3修改预料结果，充分考虑有关专家意见。4进展最终预料，在第三轮统计资料的根底上，请专家提出最终意见及依据。17人力资源需求定量预料：转换比率法, 人员比率法, 趋势外推法, 回来分析法, 经济计量模型法, 灰色预料模型法, 生产模型法, 马尔可夫分析法, 计算机模拟法, 定员定额分析法分

8、为：工作定额分析法, 岗位定员法, 设备看管定额定员法, 劳动效率定员法, 比例定员法。18影响企业特地技能人员需求的参数有：企业战略, 组织构造, 销售收入, 产值产量, 总资产, 总本钱, 追加投资, 人工本钱, 劳动生产率, 出勤率, 能源消耗状况, 定额工时, 作业率和废品率等。19计算工种定员人数公式：需求人数=方案定额工时总数*1+废品率/年度工时数*出勤率*作业率*定额完成率20企业人员供应预料的步骤：1对企业现有的人力资源进展盘点，了解企业员工队伍的现状；20分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例；3向部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况；4将上

9、述的全部数据进展汇总，得出对企业内部人力资源供应量的预料；5分析影响外部人力资源供应的各种因素主要是地域性因素和全国性因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供应预料；6将企业内外部人力资源供应预料进展汇总，得出企业人力资源供应预料。21人力资源内, 外供应预料的分析方法：1人力资源信息库，从人力资源信息库中可以获得企业每个员工的晋升, 调动, 解聘等信息，能准确反响员工的流淌信息。针对不同人员可分为：技能清单, 管理才能清单。2管理人员接替模型3马尔可夫模型22马尔可夫模型的根本思想是：通过发觉组织人事变动的规律，推想组织在将来的人员供应状况。当出现短缺现象时，应提出以下具体对策：1查明公司

10、业务主管离职率高的缘由，实行必要的措施尽快地降低离职率；2加大对公司业务员的培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管；3实行多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。23企业人员的供需平衡三种状况：人力资源供求平衡；供大于求；供小于求。当供大于求时，要依据具体状况选择不同方案以防止短缺现象的发生：1将符合条件，而又处于相对富有状态的人调往空缺位置。2如高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升方案，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部聘请方案。3如短缺现象不严峻，且员工情愿延长工作时间，那么可以依据劳动法规定，制定延长工时适当增加酬劳的方案。4提高企业资本技术有机构成，提高

11、工人的劳动生产率，形成机器代替人力资源的格局。5制定聘用非全日制临时用工方案。6制定聘用全日制临时用工方案。当供小于求时：1永久辞退某些劳动看法差, 技术水平低, 劳动纪律观念差的员工。2合并关闭某些臃肿的机构。3激励提前退休或内退。4加强培训工作，提高员工整体素养。5削减工作时间，降低工资水平。6降低工作完成量，降低工资水平。第二章聘请及配置1员工素养测评的根本原理, 类型, 原那么：原理：个体差异原理, 工作差异原理, 人岗匹配原理包括：工作要求及员工素养相匹配, 工作酬劳及员工奉献相匹配, 员工及员工之间相匹配, 岗位及岗位之间相匹配。类型：选拔性测评, 开发性测评, 诊断性测评, 考核

12、性测评。原那么：客观测评及主管测评相结合, 定性测评及定量测评相结合, 静态测评及动态测评相结合, 素养测评及绩效测评相结合, 分项测评及综合测评相结合。2员工素养测评量化的主要形式：一次量化及二次量化, 类别量化及模糊量化, 依次量化/等距量化及比例量化, 当量量化权重。3素养测评标准体系：1要素：标准, 标度和标记；2构成：横向和纵向构造；3类型：效标参照性标准体系, 常模参照性指标体系。4学问测评的方法：认知目标由低到高分为6个层次，依次为：学问, 理解, 应用, 分析, 综合, 评价。5实力测评的方法：一般实力测评, 特殊实力测评, 创建力测评, 学习实力测评6素养测评的打算, 实施,

13、 调整, 分析：打算阶段：收集必要的资料, 组织强有力的测评小组, 测评方案的制定, 选择合理的测评方法通常采纳4个指标：即效度, 公允程度, 好用性和本钱。实施阶段：测评前的发动, 测评时间和环境的选择, 测评操作程序。测评结果调整阶段：1引起测评结果误差的缘由：测评的指标体系和参照标准不够明确, 晕轮效应, 近因误差, 感情效应, 测评人员训练缺乏；2测评结果处理的常用分析方法：集中趋势分析常用的有算术平均数和中位数, 离散趋势分析, 相关分析, 因素分析；3测评数据处理。综合分析测评结果阶段：1测评结果的描述：分为数字和文字描述；2员工分类标准有2种：调查分类标准和数学分类标准3测评结果

14、分析方法3种：A, 要素分析法B, 综合分析法C, 曲线分析法7面试的类型和根本程序：类型：1依据面试的标准化程度，可分为构造化面试, 非构造化面试, 半构造化面试。2依据面试实施的方式，可分为单独面试及小组面试。3依据面试进程，可分为一次性面试及分阶段面试。4依据面试题目的内容，可分为情景面试和经验性面试。程序：1面试的打算阶段：A, 制定面试指南B, 打算面试问题C, 评估方式确定D, 培训面试考官。2面试的实施阶段：A, 关系建立阶段B, 导入阶段C, 核心阶段D, 确认阶段E, 完毕阶段。3面试的总结阶段：A, 综合面试结果B, 面试结果的反响C, 面试结果的存档。4面试的评价阶段，总

15、结经验，为下一次的面试设计做打算。8面试的常见问题及实施技巧：常见问题：面试目的不明确, 面试标准不具体, 面试缺乏系统性, 面试问题设计不合理, 面试考官的偏见第一印象, 比照效应, 晕轮效应, 录用压力。实施技巧：充分打算, 敏捷提问, 多听少说, 擅长提取要点, 进展阶段总结, 解除各种干扰, 不带个人偏见, 在倾听时留意思索, 留意肢体语言沟通9构造化面试的步骤：1构建素养模型：A, 组建测评小组B, 从聘请岗位的优秀任职人员中选出肯定的人员组成测验样本C, 对测验样本进展人格测验，总结各个被测人员的素养特征D, 将测评结果进展综合，列出聘请岗位素养表E, 将岗位素养表中的各个素养进展

16、分级，构建素养模型。2设计构造化面试提纲：A, 拟定素养测评指标B, 请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，形成问卷。C, 将问卷发给该岗位的局部员工，进展预料，检验其有效性。D, 编写构造化面试大纲。3制定评分标准即等级评分表。4培训构造化面试考官，提高构造化面试的信度和效度：A, 要求考官具有相关的专业学问B, 要求考官有丰富的社会工作经验C, 要求考官驾驭相关的测评技术D, 要求考官具有良好的个人品德和修养5构造化面试及评分；6决策10行为构造面试的实质, 前提和要素：实质：1用过去的行为预料将来的行为2识别关键性的工作要求3探测行为样本。前提：1一个人过去的行为最能预料其将来的行

17、为。2说和做是迥然不同的两码事。要素：1情景，即应聘者经验过的特定工作情景或任务。2目标，即应聘者在这情景当中所要到达的目标。3行动，即应聘者为到达该目标所实行的行动4结果，即该行动的结果，包括主动的和非主动的结果，生产性的和非生产性的结果。11群体决策方法：1建立聘请团队，由企业高管, 人力部门, 用人部门经理, 用人部门经验丰富的员工代表组成。组成团队后可采纳各位聘请人员相互评价的方法来确定各自的评价权重。2实施聘请测试，依据聘请方案进展各种测试，如笔试, 面试。3作出聘用决策，依据评分表中的排名结果作出确定。12无领导小组探讨的概念, 类型, 原理和优缺点：概念：是指由肯定数量的一组被评

18、人69人，在规定时间内约1小时就给定的问题进展探讨，探讨中无领导。最终测评由视察者给每一个应试者评分。类型：1无情境性探讨和情境性探讨。2不定角色探讨和指定角色探讨。原理：把人的素养从里到外大致分成为内在素养看法, 动机, 价值观等, 学问和技术, 外在行为三局部，其中内在素养只能通过外在行为来衡量。优点：1具有生动的人际互动效应；2能在被评价者之间产生互动；2探讨过程真实，易于客观评价；3被评者难以掩饰自己的特点；4测评效率高。缺点：1题目的质量影响测评的质量；2对评价者和测评标准的要求较高；3应聘者表现易受同组其他成员影响；4被评者的行为仍旧有伪装的可能。13无领导小组探讨的操作流程：1前

19、期打算：A, 编制探讨题目B, 设计评分表C, 编制计时表D, 对考官的培训E, 选定场地F, 确定探讨小组；2具体实施阶段：A, 宣读指导语标准B, 探讨阶段视察及探讨；3评价及总结：考官从以下几方面评估：A, 参及程度B, 影响力C, 决策程序D, 任务完成状况E, 团队气氛和成员共鸣感14无领导小组探讨题目的类型, 设计原理和流程：类型：1开放式问题2两难式问题3排序选择型问题4资源争夺型题目5实际操作型题目。原理：1联系工作内容2难度适中3具有肯定的冲突性。流程：1选择题目类型2编写初稿3调查可用性4向专家询问询问内容：A, 题目是否及实际工作相联系，能否考察出被评者的实力。B, 假如

20、是资源争夺型问题或两难式问题，案例能否均衡。C, 题目是否须要接着修改完善5试测题目的难度, 平衡性6反响, 修改, 完善：参及者的意见, 评分者的意见, 统计分析的结果15构造化面试问题的类型：1背景性问题2学问性问题3思维性问题4经验性问题5情境性问题6压力性问题7行为性问题16员工聘请时应留意的问题：1简历并不能代表本人2工作经验比学历更重要3不要无视求职者的特性特征4让应聘者更多地了解组织5给应聘者更多的表现时机6留意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7关注特殊员工8慎重做确定9面试考官要留意自身形象第三章培训及开发1培训规划的主要内容11项：目的, 目标, 对象和内容, 范围, 规划, 时间,

21、 地点, 费用, 方法老师和方案的实施。2制定培训规划应留意的问题：1制定培训的总体目标；2确定具体工程的子目标；3安排培训资源；4进展综合平衡A, 培训投资及人力资源规划之间进展平衡B, 企业正常生产及培训工程之间进展平衡C, 员工培训需求及师资来源之进展平衡D, 员工培训及个人生涯规划之间进展平衡E, 培训工程及培训完成期限之间进展平衡。3教学方案的设计原那么：适应性原那么, 针对性原那么, 最优化原那么, 创新性原那么。4制订培训规划的根本步骤：1培训需求分析A, 目标明确员工现有技能水平和志向状态之间的差距；B, 方法测评现有成果，估计它及志向水平的差距。2工作岗位说明A, 目标收集有

22、关新岗位和现在岗位要求的数据；B, 方法视察查阅有关报告文献。3工作任务分析A, 目标明确岗位对于培训的要求，预料培训的潜在困难；B, 方法对将要涉及的培训进展分类和分析。|4培训内容排序A, 目标排定各项学习内容或议题的先后次序；B, 方法界定各项学习内容或议题的地位及其相互关系据此进展排序。5描述培训目标A, 目标编制目标手册；B, 方法任务说明和有关摘要，对说明文字推敲, 润色, 加工。6设计培训内容A, 目标依据培训目标确立培训具体工程和内容；B, 方法聘请专家或借助中介机构选择培训科目。7设计培训方法A, 目标依据培训工程的内容选择培训方式方法；B, 方法采纳经验总结, 小组探讨,

23、专家询问等多种形式提出具体对策。8设计评估标准A, 目标选择测评的工具，明确评估的指标和标准；B, 方法采纳模拟试验或聘请专家对测评工具, 评估指标和标准进展初步评价。9试验验证A, 目标对培训规划的评析，发觉其优缺点，并进展改进；B, 方法征求多方意见或进展试验试点进展诊断，找出议题并修改完善。5培训课程要素, 设计的原那么和程序：要素：A, 课程目标B, 课程内容C, 课程教材D, 教学模式E, 教学策略F, 课程评价G, 教学组织H, 课程时间I, 课程空间J, 培训老师K, 学员。原那么：A, 培训课程设计要符合企业和学员的需求B, 培训课程设计要符合成人学员的认知规律C, 培训课程的

24、设置应表达企业培训功能的根本目标，进展人力资源开发。程序：A, 培训工程方案企业培训方案课程系统方案培训课程方案B, 培训课程分析课程目标分析和培训环境分析C, 信息和资料的收集, 可询问客户, 学员和有关专家及借鉴其他培训课程D, 课程模块设计E, 课程内容的确定内容的选择内容的制作内容的支配F, 课程演练及试验G, 信息反响及课程修订6培训课程内容的根本要求：1相关性其内容选择要及企业实际相结合, 要能主动适应企业的开展趋势；2有效性这是推断培训水平上下的一个重要标准；3价值性培训内容应能满足学员的爱好及培训需求。7课程内容制作的考前须知：1教材的内容不能多而杂；2但凡培训师讲授, 表达的

25、内容，教材不必重复；3教材以提示重点, 要点, 强化参训者认知为重要功能；4应将课外阅读及课堂教材分开；5教材应简洁直观，依据统一的格式和版式制作；6制作时用“教材制作清单进展限制各核对。8企业外部培训师的优缺点, 开发途径：优点：A, 选择范围大，可得到高质量的培训师资B, 可带来很多全新的理念C, 对学员具有较大的吸引力D, 可提高培训档次，引起企业重视E, 简洁营造气氛，获得良好的培训效果。缺点：A, 企业及其缺乏了解，加大培训风险B, 老师及企业及学员之间缺乏了解，可能降低培训适用性C, 学校老师缺乏实际工作经验，导致纸上谈兵D, 聘用本钱较高。开发途径：A, 大中专院校老师B, 专职

26、培训师C, 参谋公司聘请培训参谋D, 聘请本专业的专家, 学者E, 通过网络联系, 找寻9企业内部的培训师的优缺点：优点：A, 了解企业, 培训有针对性, 利于提高培训效果B, 及学员相互熟识之间沟通顺畅C, 培训相对易于限制D, 本钱较低。缺点：A, 不易在学员中树立威望，影响学员参及度B, 内部选择范围小，不易开发高质量的老师队伍C, 对待问题受环境影响，不易上上升度。10老师的选配标准：A, 具备经济管理类和培训内容方面的专业理论学问B, 对培训内容所涉及的问题有实际工作经验C, 具有培训授课经验和技巧D, 能娴熟适用培训教材及工具E, 具有良好的沟通及沟通实力F, 具有引导学员自我学习

27、的实力G, 擅长在课堂上发觉并解决问题H, 积累及培训内容相关的案例及资料I, 驾驭培训内容所涉及的一些前沿问题J, 拥有培训热忱和教学愿望。11企业管理人员一般培训：1学问补充及更新；2技能开发；3观念转变；4思维技巧。12培训效果及评估的根本概念, 形式, 作用/内容和具体步骤：概念：培训效果是指企业和受训者从培训当中所获得的收益；培训评估就是对员工培训活动的价值作出推断的过程。形式：非正式评估和正式评估建立性评估和总结性评估。作用/内容：培训前作用1保证培训需确认的科学性；2保证培训效果测定的科学性；3确保培训方案及实际需求的合理连接；4扶植实现培训资源的合理配置。内容：1培训需求整体评

28、估2培训对象学问, 技能和工作看法评估3培训对象工作成效及行为评估4培训方案评估。培训中作用：1保证培训活动依据方案过行2培训执行状况的反响和培训方案的调整3可以找出培训的缺乏，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发觉新的培训须要，从而为下一轮的培训供应重要依据4过程监测和评估有助于科学说明培训的实际效果。内容：1培训活动参及状态监测；2培训内容监测；3培训进度及中间效果监测评估；4培训环境监测评估；5培训机构和培训人员监测评估。培训后作用：1可以对培训效果进展正确合理的推断，以便了解某一工程是否到达原定的目标和要求；2受训人学问技术实力的提高或行为表现的变更是否干脆来自培训的本身；3可以检

29、查出培训的费用效益，评估培训活动的支出及收入的效益如何，有且于使资金得更加合理的配置；4可以较客观地评价培训者的工作；5可以为管理者决策供应所需的信息。内容：1培训目标达成状况评估；2培训效果效益综合评估；3培训工作者的工作绩效评估。13培训效果评估的根本步骤：作出培训评估的确定a.评估的可行性分析b.确定评估的目的；制定培训评估的方案a.选择评估人员b.选择评估对象c.建立评估数据库d.选择评估形式e.选择评估方法f.确定方案及测试工具；收集整理和分析数据；培训工程本钱收益分析；撰写培训评估报告；14培训效果的四级评估及特点：反响评估, 学习评估, 行为评估, 结果评估。反响评估优点：易于进

30、展，最根本普遍的评估方式。缺点：学员的感情因素较高；学习评估优点：对学员有压力，使他们更仔细的学习。对培训讲师也是一种压力，使他们更负责, 细心地打算课程和讲议。缺点：评估所带来的压力导致报名不踊跃，所采纳的测试方法的牢靠度和可信度有多大，测试方法的难度是否相宜对工作行为转变来说并非是最好的参考指标。行为评估优点：可以干脆反映培训效果，可以使领导及干脆主管看到培训效果，使他们支持培训；缺点：实施时间跨度长, 花费时间多, 占用人员广, 问卷设计难, 有不相干因素干扰。结果评估优点：可以消退高层主管投资培训的疑虑, 支持培训；缺点：a.时间长b.相关经验少, 评估技术不完善c.必需取得管理层的合

31、作d.不好辨别结果及培训的因果关系。15制定培训评估标准的要求：相关性, 牢靠性, 区分度, 可行性。16五种培训成果的评估：1认知成果，测量受训者对根本原理, 程序, 步骤, 方式, 方法或过程等所理解, 熟识和驾驭的程序；2技能成果，评价受训者的操作技巧, 技术或技能以及行为方式等所到达的标准；3情感成果，测量受训者对培训工程的看法, 动机以及行为等方面的特征；4绩效成果，评价受训者对个人或组织绩效所产生的影响程序；5投资回报率，投资回报率=培训工程收益/培训工程本钱*100%投资净回报率=培训工程收益-培训工程本钱/培训工程本钱*100%17培训评估报告的撰写要求和步骤：要求：留意承受调

32、查的受训者的代表性，防止因调查样本缺少代表性而作出不充分的归纳要尽量实事求是切忌过分美化和粉饰评估结果必需视察培训的整体效果以免以偏概全必需以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，防止打击有关培训人员的主动性。当评估方案持续一年以上时间时，评估者须要作中期评估报告。要留意报告的文字表述及修饰。步骤：导言概述评估实施的过程说明评估结果说明评论评估结果和供应参考意见附录报告提要第四章绩效管理1绩效考评效标的概念和类别：概念：效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或组织的绩效应当到达的水平要求。类别：1特征性效标：即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。2行为性效标：

33、其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作。这类效标对人际接触和交往常见的工作岗位尤其重要。3结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何？2行为导向型的主观和客观考评方法：主观：排列法, 选择排列法, 成比照拟法, 强制安排法和构造式表达法。客观：关键事务法, 强迫选择法, 行为定位法, 行为视察法和加权选择量表法。3结果导向型绩效考评方法：目标管理法, 绩效标准法, 短文法, 干脆标准法, 劳动定额法, 成果纪录法。4综合型绩效考评方法：图解量表法, 日清日结法, 合成考评法, 评价中心法。5合成考评法的含义及特点：含义：合成考评法是将几种比拟有效的

34、绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进展考评的一种方法。特点：A, 它考评的是一个团队而不是某个员工。B, 考评的侧重点具有双重性，既考虑岗位职责和现实任务，又考虑团队员工个人潜能的分析及开发。C, 表格简洁便于填写。D, 考评量表采纳三个等级，即极好, 满足, 不满足。6日清日结法的含义和步骤：含义：日清日结法即OEC法overeverycontrolclear,是指全方位地对每人每天每事进展清理限制，做到“日清日毕, 日清日高。实施步骤：A, 设定目标B, 限制C, 考评及激励。海尔坚持“一个核心和三个原那么，一个核心指市场不变的规律就是“恒久在变的法那么。三个原那么是：闭环原那么PD

35、CA原那么；比拟分析原那么；不断优化原那么。7构造式表达法：属于行为导向型主观考评的方法，它是采纳一种预先设计的构造性表格，由考评者依据各个工程的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。该方法简洁易行，但牢靠性和精确性不高，考评结果受主观因素影响。8强迫选择法：是一种行为导向型的客观考评方法。考评者必需从34个描述员工某一方面行为表现的工程中选择一项有时两项作为单项考评结果。可防止趋中, 过宽, 晕轮及其它偏误。但难以在人力资源管理中发挥作用，因结果不会反响给员工。9短文法：属结果导向型方法。能削减偏见和晕轮效应及趋中或过宽误差。但下属众多时无法推行。仅用于激发员工表现，开发其技能，而不能

36、用于员工间比拟及人事决策，适用范围很小。10成果纪录法：结果导向型方法，适合从事教学, 科研工作的老师, 专家们采纳。因须要聘请外部专家，使时间, 人力等本钱较高。有很强的适用性和有效性，特殊是及行为量表等考评方法结合在一起运用，效果将更好。11劳动定额法：结果导向型方法。12图解式评价量表法，属综合型绩效考评方法。首先将岗位工作的性质和特点，选择及绩效有关的假设干评价要素。其次，以这些评价因素为根底，确定出具体的考评工程指标，每个工程分成59等，并对各个等级尺度作出具体说明。最终制成专用的考评量表。具有广泛适用性，简洁易行, 运用便利, 设计简洁, 汇总快捷。极简洁产生晕轮及集中趋热等偏误。

37、13绩效考评活动中可能出现的各种偏误：1分布误差A, 宽厚误差B, 苛严误差或牵强及格C, 集中趋势和中间倾向；2晕轮误差订正方法：一是建立严谨的工作记录制度。二是评价标准要制定得具体, 具体, 明确。三是对考评者进展适当的培训。3个人偏见4优先和近期效应5自我中心效应比照偏差, 相像偏差；6后继效应克制方法是一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价另一方面，最终将每个员工的全部评价结果汇总。7评价标准对评价结果的影响是影响考评结果的客观缘由。14绩效考评指标体系设计的内容, 原那么以及具体设计方法和步骤：内容：1适用不同对象范围的考评体系：组织绩效考评体系和个人绩效考评指标体系2不同性质

38、指标构成的考评体系：品质特征型绩效考评指标体系和行为过程型的绩效考评指标体系和工作结果型的绩效指标考评体系。原那么：1针对性原那么2科学性原那么3明确性原那么。方法:1要素图示法2问卷调查法个案探讨法4面谈法5经验总结法6头脑风暴法。设计程序：1工作分析岗位分析2理论验证3进展指标调查,确定指标体系4进展必要的修改和调整。15说明绩效考评标准的原那么, 种类和评分方法：原那么:1定量精确的原那么2先进合理的原那么3突出特点的原那么4简明扼要的原那么。种类:1综合等级标准2分解提问标准。评分方法:1单一要素的计分方法2多种要素综合计分法16考评量表分类:名称量表2等级量表3等距量表4比率量表17

39、关键绩效指标的定义, 设计目的, 选择原那么：定义：关键绩效指标法是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法,它首先是企业依据宏观的战略目标,经过层层分解后,提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为假设干个考评指标，然后借用这些指标，从事前, 事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进展全面跟踪, 监测和反响。目的：A, 从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进展管理，就无从提高组织或员工个人的绩效。B, 对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进展考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的须要。C, 对于被考评者-无论

40、是组织还是个人来说，有利于清楚地知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。选择关键指标的原那么：A, 整体性B, 增值性C, 可测性D, 可控性E, 关联性。确定工作产出的根本原那么：A, 增值产出的原那么B, 客户导向原那么C, 结果优先原那么D, 设定权重的原那么。KPI体系的根本特点：A, 能够集中表达团队及员工个人的工作产出，即所创建的价值。B, 突出员工奉献率。C, 明确界定关键性工作产出即增值指标的权重。D, 能够跟踪检查团队及员工个人的表现。18平衡计分卡的概念和特点：概念：平衡计分卡是一种绩效管理的工具，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这

41、些指标的实现状况进展不同时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立起牢靠的执行根底。平衡计分卡从四个角度，即财务, 客户, 内部流程, 学习及成长来衡量企业的业绩。特点：A, 平衡计分卡是一个核心的战略管理及执行的工具。B, 是一种先进的绩效衡量的工具。C, 是企业各级管理者及管理对象进展有效沟通的一个重要方式。D, 是一种理念非常先进的“嬉戏规划，即一种标准化的管理制度。19提取关键绩效指标的程序和步骤：1利用客户关系图分析工作产出2提取和设定绩效考评的指标：SMART原那么：Sspecific具体的M-measurable可度量的A-attainable可实现的Rrealistic现实的Tt

42、imebound有时限的3依据提取的关键指标设定考评标准4审核关键绩效指标和标准A, 工作产出是否为最终产品B, 多个考评者对同一个绩效指标和标准进展评价，其结果是否具有牢靠性和精确性。C, 关键绩效考评指标的总和是否可以说明被考评者80%以上的工作目标。D, 关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性E, 关键绩效指标是否预留出可以超越的空间。5修改和完善关键绩效指标和标准20360度考评的内涵和优缺点：内涵：360度考评方法又称全视角考评方法，它是指由被考评者的上级, 同事, 下级和客户内在, 外在以及被考评者本人担当考评者，从多个角度对被考评者进展360度的全方位评价，再通过反响程序，到达变

43、更行为, 提高绩效等目的的考评方法。优点：1具有全方位, 多角度的特点。2考虑的不仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。3有助于强化企业的核心价值观，增加企业竞争优势，建立更为河蟹的工作关系。4采纳匿名方式，消退考评者的顾虑，保证了评价结果的有效性。5敬重组织成员的意见，有助于创建更好的工作气氛，激发成员的创新性。6加强管理者及组织员工的双向沟通，提高了组织成员的参及性。7促进员工个人开展。缺点：1侧重于综合评价，定性评价比重大，定量的评价少，及KPI结合运用，评价更全面。2信息来源渠道广，但并非总是一样。3收集和处理数据的本钱增加。4如处理不当，可能会在组织内造成惊慌气氛，影响员工主动性。21360度考评的实施程序和考前须知：实施程序：1评价工程设计A, 进展需求分析和可行性分析，确定是否采纳360度考评方法。B, 编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。2培训考评者3实施360度考评A, 实施考评B, 统计评价信息并报告结果C, 对被考评者进展培训D, 企业管理部门针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善行动方案。4反响