团队及团队管理的基本内涵.doc

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1、团队及团队管理的基本内涵斯蒂芬罗宾斯（1994）认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。这一定义突出了团队与群体不同，所有的团队都是群体，但只有正式群体才能是团队。并且正式群体分为命令群体、交叉功能团队、自我管理团队和任务小组。后来（1996），他又对团队与普通群体的区别作了深入研究，得出四个结论：一是群体强度信息共享，团队则强调集体绩效；二是群体的作用是中性的（有时消极），而团队的作用往往是积极的；三是群体责任个体化，而团队的责任既可能是个体的，也可能是共同的；四是群体的技能是随机的或不同的，而团队的技能是相互补充的。 桑德斯特洛姆戴穆斯（1990）则根据四种变

2、量，即团队成员与组织内其他成员差别化程度的高低、团队成员与其他成员进行工作时一体化程度的高低、团队工作周期的长短以及团队产出成果的类别，把团队分为四个类型：建议或参与式团队、生产或服务团队、计划或发展团队、行动或磋商团队。 斯蒂芬罗宾斯（1996）根据团队成员的来源、拥有自主权的大小以及团队存在的目的不同，将团队分为三种类型：一是问题解决型团队（ProblemsolvingTeam），组织成员往往就如何改进工作程序、方法等问题交换不同看法，并就如何提高生产效率、产品质量等问题提供建议，不过它对调动员工参与决策过程的积极性方面略显不足。二是自我管理型团队（SelfmanagedTeam），这是一

3、种真正独立自主的团队，它们不仅探讨问题怎么解决的方法，并且亲自执行解决问题的方案，并对工作承担全部责任。三是跨功能型团队（CrossfunctionalTeam），这种团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起之后，能够使组织内（甚至组织之间）的员工交流信息，激发新观点，解决面临问题，协调完成复杂项目。 英国的管理顾问、网络研究专家威廉斯，根据他本人工作经验，后来又把团队区分为团体和工作队，并提出“团体工作队连续流”理论。他认为：连续流的一端是一类个人的松散联盟，他们不太需要合作，不用做出太多的集体决定，没有也行（当然有更好），另一端则是紧密结合的工作队，他们的成绩完全取决于相互

4、之间能否有效合作，是否紧密结合。任何工作团队根据其相互依赖程度和共性程度两个因素的不同，均处在连续流两极之间的某一位置。 威廉斯还归纳出团体与工作队的差别之处：第一，关系期望。工作队相对于团体而言，对成员表现在参与、投入、合作或支持等方面的期望较高，要求也较为严格。在工作队中，每位队员期望自己做到而且别人对自己也做到是完全合法的，而在团体中，彼此间只是共同和睦相处，相互支持合作比较少。第二，沟通结构。工作队相对于团体而言，有着更为复杂的沟通结构，对于信息交流、集体决策、开放程度要求都比较高。第三，运作方法。因为工作队成员间相互依赖程度高，工作必须相互配合才能完成，所以格外关心共同工作的运行方式

5、。第四，亲近程度。在工作队中，同事间相互了解得多，依赖性强，从而个性特征难以显露。而多数团体成员彼此间却在很大程度上可以独行其事。 作为一支高效团队，斯蒂芬罗宾斯（1994）认为它具有以下八个基本特征：一是明确的目标。团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义；二是相关的技能。团队成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合作；三是相互间信任。每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑；四是共同的诺言。这是团队成员对完成目标的奉献精神；五是良好的沟通。团队成员间拥有畅通的信息交流；六是谈判的技能。高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能；

6、七是合适的领导。高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属；八是内部与外部的支持。既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予必要的资源条件。理论与创新型工作团队20世纪90年代以来，“业务流程再造”、“精益思想”等新型管理模式的提出，使与之密切相关的创新型工作团队问题成为学术界讨论的热点。但在现实的团队改造实践中，那些让人向往的团队模式遇到了种种障碍，创新型工作团队的建设在多数情况下并未达到预期的效果。这些情况令许多企业感到困惑与不解。 其实，关于工作团队的研究应该追溯到20年前。威廉大内（WilliamOuchi）的Z理论美国企业界怎样迎接日本的

7、挑战就已经对曾使日本经济获得成功的“日本式”团队模式作了大量研究，并提出许多精辟的观点。虽然，他所强调的日本式团队与现今所倡导的适应多变环境的创新型工作团队在环境条件、工作特征方面都存在一定的差异，但某些思路对创新型工作团队的建立和发展确有其独到的借鉴之处。 一、威廉大内的“日本式”团队研究观点评述 Ouchi通过选择日、美两国的一些典型企业进行研究，认为日本企业经营管理中形成了特有的“日本式”团队精神：“我们是集体领导，我们是平等的。”他认为，形成这种团队的前提有三个要素：信任、微妙性、人与人之间的亲密性。由此，他归纳出日本式管理的三大基本手段：终身雇佣制、缓慢的评价与晋升制度，以及非专业化

8、的经历。他认为，这些是“日本式”工作团队维持和发展的重要保证。按照威廉大内的观点，基于以上经营管理风格的企业所塑造的文化保持了人员的工作道德，员工“对企业的忠诚表现为：把一生中最美好的岁月认真地献给工作”，并且，“共同的文化创造了一个共同协作的背景，大大地方便了在具体问题上作出决定和计划”，使禀议制得以顺利实施。在管理细节方面，他还发现，为了使最能干的员工能够并愿意迅速地担负起较大的工作职责，企业通过名目繁多的“工作会”会员资格等非正式组织措施，使年轻人愿意在没有相应报酬的情况下，承担起大于正式职责的责任。 无疑，Ouchi当时是把这些管理方式作为完善的模式加以推崇的，并提出了“Z”理论。现实

9、也表明，这种管理模式在当时日本的经济背景下，对日本经济的腾飞起到了不可磨灭的作用。 更为重要的是，WilliamOuchi提出，要在文化背景完全不同的美国企业中实现向“Z型”企业的转化，必须要做到以下几点：一是建立支持管理宗旨的“新的”平等关系；二是发展人际关系的技能；三是使雇佣稳定化；四是设立一种缓慢的评价和晋升制度；五是扩大职业发展的道路，发展非专业化职业道路；六是确立实行参与管理的领域；七是使整体关系得到发展。 当然，Ouchi也注意到，这种团队的致命弱点在于：“由于与组织粘合在一起的是一致的信仰，而不是等级制度的应用。它倾向于不加区别地排斥一切非一致性，抗拒一切形式的偏离。”这样，就使

10、得企业所需要的创新性建议和变革，极可能由于被认定偏离企业文化主流而遭到拒绝。这样，以这种团队为基础的企业，在面对环境变化时就无法及时做出反应。事实上，Ouchi特别强调日本特有文化对团队的支撑作用，却忽略了这种团队运行的外部条件。当时，日本经济处于经济赶超期，企业及其员工具有强烈的危机感和压力感，因而促成了一种有序的、同向的、非内部竞争的企业文化。这种文化如果在缺少危机感的环境中则会产生惰性。 根据WilliamOuchi的研究结果，结合当时日本的经济状况，我们可以发现，这种“日本式”团队的突出特点在于：（1）任务权力不等同于行政权力，职责规定与完成专业任务之间存在一定的差异，任务的完成与个人

11、的能力、自觉性有关。一些非正式组织的方法在一定程度上淡化了“行政权力”对工作的影响。（2）人员就业和发展是稳定的，但整个外部“赶超型”的经济发展环境，维持了个人应有的竞争危机感，从而促进团队的整体性发展。（3）强调营造独特的企业文化，对每个人员的行为产生足够的影响力，支持着团队宗旨的最终贯彻。（4）强调人际关系的沟通技能，实现“日本式”的微妙管理。（5）决策由集体做出，责任也由集体共同承担。 二、创新型工作团队与“日本式”团队环境的区别 90年代后提出创新型工作团队的背景是“业务流程再造”、“精益思想”等柔性管理对企业创新和对环境快速反应的需要。这与70、80年代日本的大规模生产经营环境存在较

12、大的差异。同时，企业内部管理基础也不一样（两者的比较见表1）。从表1中，可以发现，日本式团队的基础是传统的大批量生产方式，重视的是内部凝聚力。而创新型工作团队的特点却正好相反，异质人群的凝聚力较弱，创新的实现能否得到认同和实施又成为另一个难题。正如鲍布戈菲（BobGoffee）和加雷斯琼斯（GarethJones）在什么使现代企业团结一致？一文中指出的那样，“在网络型组织中，网络型文化并非以缺乏等级制度为特征，而是以有很多避开等级制度的办法为特征。”“网络型组织产生两种关键的能力：搜集和有选择地传播软信息的能力；在公司获得支持者的能力。”但是，“它们团结一致的程度低，意味着管理人员在职能方面或

13、使公司协作工作时往往会遇到麻烦。同事之间要对重点问题达成一致意见变得很困难”，工作团队出现“高度的和睦交往，低度的团结一致”的现象。可以看出，这种以创新为出发点的工作团队尚存在许多需要进一步探讨的问题。 三、创新型工作团队面临的难题 创新型工作团队的提出，旨在改变传统等级管理模式存在的各种信息传递缺陷：（1）忽略整体目标。传统层级组织基本是以专业化职能为基础，通过等级链和命令链来实现对部门和人员的管理。这样，所有员工的知识被分类和固定化，各部门常常为了各自利益而忽略企业整体目标，形成所谓的“隧道视野”。（2）封闭信息资源。在经营过程中，各部门表现为对经营资源和权力的争夺，对知识、技能与信息的封

14、锁，不愿与其他部门积极配合。这种部门割据式的管理造成了人为的封闭，导致智力资源因得不到共享而大量浪费。 因此，创新型工作团队强调共同宗旨和绩效目标，让职工打破原有的部门界限，改变命令链的信息传递方式，让人员直接面对企业的战略目标和目标市场，以群体和协作的优势赢得整个企业的高效率。这样，创新型工作团队在管理方式上需要有根本性的改变：（1）人员、部门间关系的变化。这主要表现为行政权力的淡化，人员之间关系的平等化和协作的自动化。不但应强调个人之间的协作，而且还要强调部门之间的协作，甚至与外部其他企业的协作，实现知识和技能的充分共享。（2）工作方式与人员素质要求的变化。员工被授权执行一系列工作范围更广

15、泛的任务，然而很少有人来监管员工的日常工作行为。这就要求员工应当具有自勉、自律和自觉的精神，不但要精通某一方面技能，而且应该是熟悉多种领域知识。（3）学习主动性的变化。培训的重心从被动培训转向主动学习，也就是说，仅仅培训员工如何做好工作已不再重要。相反，新的通才型员工需要不断主动接受新的信息和新的工作方式。（4）突出创新和认同的协调。新的工作关系要求高度的沟通技能，把创新成果转化为共享的成果，并及时得到推广和认可。 但是，这些新要求在现实中却遇到种种问题。 问题之一：如何培养自勉、自律和参与式的工作习惯？在传统管理中，人们习惯于专注自身“份内”的工作，工作进度已经被安排妥当，遇到疑难问题，知道

16、可以找谁来指导。现在，明确的指令消失了，不但要求完成自行安排的工作，更重要的是要拥有高度的沟通技巧，与相关人员进行广泛的交流与合作。这就产生一个问题：是否每个人都有养成这种工作习惯的愿望？应如何实现由被动工作方式向主动工作方式的转变？ 问题之二：为什么人们愿意进行共享信息和知识？创新型工作团队管理的前提是，人们愿意让他人共享自己所拥有的信息和知识，互相学习。但关键问题是，知识和信息曾经一直是作为一种权力的资本，只有对知识和信息保密，才能维持个人的权力和威望。生性好胜的员工会认为，拥有比别人多的知识与技能就可以获取更高的职位和更多的收入，将知识和技能与别人共享则意味着将自己的职位置于风险之中。因

17、而，无论管理者还是员工对知识与信息的保密近乎于一种本能的行为。那么，如何认定人们知识共享、相互学习的动机呢？又该采取何种手段来进行激励呢？ 问题之三：如何解决团队中的“搭便车”行为？创新型工作团队管理，主张将权力下放到个人手中，通过成员间的合作来完成各项任务。但是，大量资料表明，团队成员间的合作经常被部分成员的机会主义行为所破坏，即所谓的“搭便车”行为。同时，团队合作意味着整体行动，考核形式必然是以团体工作结果为对象的团体考核。但是，如果遇到团队中存在不称职的人员，又如何加以评定和处理？“搭便车”问题无疑是团队管理中的又一难题。 问题之四：如何解决团队的稳定性要求与创新性要求之间的矛盾？创新型

18、工作团队的出发点在于创新。然而，合作默契是长期协作的结果。为了能够形成紧密的合作关系，团队组合要求具有一定的稳定性。但是，稳定性与创新性往往又是一对矛盾。那么，团队管理中又如何把握两者的“度”呢？ 运用WilliamOuchi推崇的“日本式”团队，可以不同程度地解决前三个难题。但关键问题是，任何管理方式必须与所处的环境相适应。创新型工作团队除了传统的凝聚力和工作自觉性要求以外，还必须考虑适应信息社会环境背景下的灵活性和创新性要求。 四、Z理论对创新型工作团队的启示 Z理论的核心思想在于，营造组织文化，对其成员行为产生强烈的约束力和影响力，从而解决自律和凝聚力问题。由此推论，在发展创新型工作团队

19、的过程中，企业就必须在此基础上采取相应的管理措施。 1.和谐与危机感共存文化的营造。团队和谐与合作的基础是凝聚力，而凝聚力在很大程度上来自于危机感。这种文化的形成是一个长期的价值观灌输过程。正如，艾伦威尔金斯教授（AlanWilkins）的研究结果表明，“可以把一种价值观寓于某个具体的故事，而不是予以抽象的叙述，让人们更容易相信它和记住它。”“当雇员们有广泛的共同经验作为检验标准，并通过这些试金石以大量的微妙方式沟通思想时，该机构的文化就发展了。”以此方式，通过大量的共同经验，创造共同宗旨的文化，以此作为加强沟通的基础，减少文化冲突的产生。 2.稳定与创新的协调。创新型工作团队的稳定并不是指单

20、个团队内部成员的稳定性，而应是整体高素质人员的相对稳定性。这就要求采用各种合理、有效的激励措施留住高素质人才，使他们产生归属感和认同感。同时，为避免创新的丧失，团队内部成员的组合必须不断更换，强调与其他企业的合作、联盟，从而在保持组织竞争优势的同时，也为创新打下良好的基础。 3.高素质人才的保证。创新的源泉是高素质人员的创见性思想。从这个角度出发，企业要从战略高度把好“三关”：（1）入口关。除了对个人教育培训的背景和技术能力的严格要求外，更要注重其个性特点，考察信念、价值观的共容性。（2）检验关。对不合格人员要设立灵敏的检测和淘汰机制，以避免“搭便车”行为的产生。（3）发展关。充分尊重员工的自

21、我选择，将员工职业发展规划纳入管理计划中。同时，制定周密的培训计划，使员工进行全方位、随时性的学习，让员工感觉到学习的紧迫性，把每个交流和合作的机会转变成学习机会，也把每个学习机会转变为交流和合作机会。 4.知识共享机制的创立。知识共享的基础包括：共享文化、权力淡化、人员平等、外部危机和信息共享平台。这就要求在改造层级结构之后，信息技术支撑的硬件和管理技术支持的软件相辅相成，相得益彰，形成一个以创新型工作团队为中心的新型管理环境。 何燕珍，厦门大学管理学院IBM全球服务公司实践团队的演进模型IBM全球服务公司的“实践团队”，与HP公司的“知识团队”、施乐公司的“家庭小组”、世界银行的“专题小组

22、”等大致相同，是指企业中具有相似的工作岗位或共同背景的员工组成的团队或集体，这些团队的成长和发展一直是西方企业文化建设的重点。 IBM全球服务公司的实践团队 实践团队是由从事知识管理的专业人员组成的非正式组织。迄今为止，共有60余个实践团队分布在IBM服务的国家之中。到2000年底，有76000余名从事知识管理的专业人员在全球服务公司的智力资本管理网站进行了注册，有20000余人参加了实践团队组织的活动。专业人员的这种参与热情以及实践团队的长期存在，说明全球服务公司采取的这种方法取得了相当的成功。 实践团队具有如下共同的特点：1、团队的成员来自世界各地，具有共同的团队意识。2、成员负责某一领域

23、的知识管理工作。如：管理智力资本、制定知识管理规则等。其中，智力资本管理包括：收集、评估、整理、传播团队共享的知识，观察和研究这些知识的发展变化情况。3、团队生存和发展的经费来自企业的赞助。4、实践团队既不是正规的单位，也不是正规的组织。 实践团队的内容涉及到企业众多的领域。例如，在培育IBM的核心能力方面，涉及到企业制度管理、新技术的试验、产品开发、组织变革等；在开拓市场能力方面，涉及到电子商务、产品包装设计等；在产业门类的分布方面，涉及到汽车、石油化工、物流、金融保险、卫生保健等。由此可以看出，实践团队的演进对于企业文化的变革具有重要的作用。 实践团队演进的五个阶段 实践团队的演进具体分为

24、5个发展阶段：即潜在期、建设期、忙碌期、活跃期、适应期。在不同阶段，实践团队表现出各自的特征，而且后一发展阶段涵盖了前一阶段的功能。 潜在期。团体的核心已经出现，团队即将形成。核心由少数个人组成，他们在工作或兴趣方面有着共同之处，但人们还没有完全发现这个共性以及如何利用这种共性。接触是这一阶段的基本特点。核心中的每一个人必须明确彼此的定位，进行沟通，建立联系，并积极促成团队的诞生。 建设期。团队开始形成自己的特色。起初的几个核心人员开始从团队整体的角度规划未来，制定发展方案，确立团队存在的方式，并开始搭建团队基本架构，制定团队运行流程和成员工作规则。创造共享的文化环境，形成共同“记忆”，是建设

25、期基本的功能。在积极创建的过程中，团队核心成员逐渐达成了共识，团队把这些共识作为基本的“记忆”存储起来，并作为吸纳新成员的标准。 忙碌期。前一阶段设计的结构和流程开始运转，整个团队按照既定的目标行动起来，每位成员持续稳定地发挥着自己的作用，团队的规模不断扩大，复杂程度不断提高。团队成员相互接纳以及团队学习是这一阶段的主要特点。 活跃期。团队开始对前期工作的价值进行评估，进而与其他团体建立联系，不断扩大自己的影响。多方面合作是这一阶段基本的特点。成员努力保持彼此联系，积极扩大共享的知识，团结一致，对外合作，努力把团队的价值推广到规模更大的组织。 适应期。团队进入一个新的高度，开始注意外部环境变化

26、，并做出积极反应。为取得竞争优势，团队不断调整自我，创新知识，并建立新的结构和流程，进而形成新环境。变革和进化是这一阶段的基本特点。通过不断变革，团队在新产品、新方法、新流程、新组织等经营管理方面取得丰硕成果。这些新成果不仅影响到团队的成员，影响到团队内部环境，而且影响到团队之外的其他部门和其他组织。 实践团队三要素 在不同阶段的变化人员、过程、技术，是实践团队的三个基本要素，三个要素相互支撑，相互作用，并随着团队演进的不同阶段发生着变化。 第一阶段人员。 人们之间需要开展一些简单的社交活动，以便建立起某种联系，为团队的形成打下基础。譬如，你是谁？你在哪个单位工作等等，对这些极其简单问题的了解

27、，都是为了形成一种共识。如果两人都是未来团队的成员，他们对于“你是谁”这一问题的回答所做出的反应，必然是你和我有点相像”。而对于最初的几个成员，他们的反应是：不仅大家有某些相似之处，而且在认识和判断问题的价值标准方面，也有相同之处。总之，大家在工作方面至少有一个基本的共同点。过程。共同的教育和发展过程、沟通过程、组织融合过程等，对于促进人们的交往有着重要的作用，这些过程是人们形成团队的基础。技术。这一阶段的技术要求非常简单，只要是便于沟通的工具和地点即可。譬如电话、电话会议、电子邮件、聊天室、电子留言、论坛、公告牌等，凡是能够把不同知识领域的人员组织起来的方式方法都有用武之地。 第二阶段人员

28、在具体的工作中，人们通分享彼此的经验，交流思想心得，逐步加深了解。他们逐渐建立了共同的语汇，并对这些语汇有着共同的理解。在这一过程中，个人开始以团队整体的价值审视自己，寻求与团队其他成员的一致，并在某种程度上开始了融入团队的心理历程。作为一个团队，人们需要回答的一个基本问题是我们是谁”，包括我们的目的是什么，我们干什么，我们应怎样处理彼此的关系等等，根据对这些基本问题的回答，形成团队共同的识别标准，按照这些标准，成员开始创造团队共同的历史，形成共同“记忆”。于是关于团队早期创立者的一些故事一直流传下来。 过程 这一阶段需要以下过程，这些过程都是团队核心小组在规划和实施团队未来发展计划中所不可缺

29、少的。具体包括：对团队的工作范围做出界定，对成员资格提出明确要求；对成员的角色和行为标准做出规定；确定识别、吸引、吸纳新成员的方式；找到团队的共识，将它们进行分类，并以适当的形式固定下来；提出成员之间分享不成文知识的思路，以及管理成文知识的方案；为成员提供必要的技术支持，并实现人技兼容。技术。团队需要有专门的地方存储日积月累的成文知识，以便现在或将来的成员很方便地进行查阅。这需要一个任何成员都能够访问的信息存储器。团队也可以建立一套分类检索系统，如果将这一系统与其他单位的分类检索系统联系起来，效果会更好。第三阶段人员。这一阶段，老成员不断成熟，新成员不断加入，团队文化形成一种复杂的变革状态。在

30、团队合作的过程中，成员对团队的工作会产生新的认识，并形成一些不成文的共识，这些共识加深了成员之间的相互理解，增进了彼此信任，使团队成为一个有机的整体。而新成员开始与老成员接触，开始熟悉团队的历史，这时最重要的是实现新老成员对成文知识和不成文知识的共享，创立者的故事必须在新成员中反复讲述，并使这些故事的内涵不断得到丰富。而老成员必须指导新成员，并在行为方面做出表率，以便新成员尽快了解和适应团队的情况，明确自己的角色。同样重要的是，团队从新成员那儿吸收大量知识，这使得团队成员之间必须进一步加强沟通，以便从他人那儿得到自己需要的更多知识，进而使成员形成定期重新审视团队知识的习惯。 这时，企业开始对团

31、队的情况产生兴趣，开始与团队中的成员接触，并引导团队共同做好整个企业的工作。企业开始对团队的一些活动进行跟踪，也许对团队的活动进行干预。典型的做法有两类：支持团队的发展，或对团队的活动范围、使命、活动模式等进行重新界定。 除第二阶段提到的过程得到贯彻实施并正常运转外，这一阶段重要的是收集反馈信息，并测量团队行为的效力。但此时对团队的知识资本进行管理更加复杂，团队需要找到基本知识之间的缺口，并把它们填平。为此，必须不断探索新的方法,吸纳新人以及把团队成员社会化，这样可以不断保持团队的活力。鼓励团队成员面对面地交流各自的工作心得，对不成文的知识达成共识，也是重要的过程。此外，对团队的知识管理过程与

32、企业的其他工作流程进行整合也非常重要。如，实施新项目、设计商业计划、回顾项目完成情况等等。 技术 这一阶段主要需要计算机计、抽样调查、统计分析等方面的术支持；工作流程方面的支持也是要的方面；而网络沟通、跨语言沟的能力也不可缺少。 第四阶段人员 团队成员之间非常熟悉，们不仅熟悉彼此的专长，熟悉团队部知识交换的价值标准，而且对团内部的知识都有很强的依赖感。代性的行为是，一旦工作中遇到麻，成员就想到了团队，而对团队的他成员来说，别人的工作就是自己工作，为了与团队其他成员一同工，他们克服了很多困难。过程。三个强有力的过程推动着团队积极战胜企业面临的种种问题。即：团队建设、集体攻关、决策。团队可以通过一

33、些高度灵活的管理程序对众多的工作小组进行不断调整。当与其他团队进行合作时，对不同团队的工作流程进行整合，同样是不可缺少的过程。而这一时期无论对于整个团队来说，还是对于成员个人来说，团队学习十分重要。技术。直接合作与间接合作的技术在这一阶段都十分重要。网上聊天室、网上会议、专题研讨会、争论，以及其他一些分析工具等，都是非常必要的。 第五阶段人员 团队成员忙于一些极其重要的工作，这些工作直接改变和影响着企业的生产和销售，不断创新着所在领域的知识。此时团队成员的影响力已经大大超越了赞助单位的预想，他们打破团体自身的局限，开始与其他团队、协会和组织进行合作，并创造出新的业务、新的产品和新的市场。团队演

34、进的速度很快，以致于团队自身产生出新的团队。而企业给予团队很大的发展空间，并依靠团队的创新能力，达到适应市场需求的目的。由于团队的工作对企业发展十分重要，企业不得不对团队进行直接干预，并直接由企业负责团队的发展。实质上把团队变为了企业的一个部门。这时，团队不是消失，而是与新的部门并存，或转入“地下”。 这一阶段团队依靠灵活和与外部环境相适应的程序，积极根据外部的变化调整自身的行为。团队所有的过程都聚焦在一点：创新。同时团队积极扶持新成立的团队，并成为这些团队的领导机构和学习的榜样，此时最需要的是打开向外传播知识的有效渠道。 技术。 任何推动团队发展，适应团队变革的技术，都适合这一阶段的要求。团

35、队开始尝试新的技术，并积极对其他新技术进行研究，实践中团队经常运用自己成熟的工具整合其他企业的技术，譬如运用行业协会的公告牌与外界进行沟通和协作。这些技术使得团队的作用得到更好的发挥，同时有力地提高了团队成员的技术水平。 通过对IBM全球服务公司实践团队演进模型的探索，我们发现团队的演进有时并不是完全按照5个阶段层层递进的，有时团队的演进在两个阶段之间徘徊，有时团队从一个相对稳定的阶段突然跃升到更高的阶段，但整体说来团队的演进有一个包括5个阶段的生命周期。而且我们通过探索和分析人员、过程、技术在不同发展阶段的变化，把三个要素整合在一起，形成团队知识管理的基本框架，对于任何一个实践团队、任何一个

36、组织，变革自己的文化都有一定的启发意义。如何管理虚拟团队国际互联网的日益普及，不仅拓宽了人们的信息渠道，同时也拓展了人们的工作空间，移动办公和异地办公日渐增多。随着网络应用水平的不断提高，基于网络进行工作和沟通以及管理的“虚拟团队”也日渐流行。这种俱乐部式的虚拟团队以灵活多变为特点，以共同的项目工作为基础，而效率则建立在相互的信任和配合上。 如何维护和管理这种虚拟团队，提高团队效率，日益受到人们的关注。这种虚拟团队的出现，必然对传统的组织形式和管理方法提出新的要求和变革。面对虚拟的成员，传统的命令和控制方式已不再有力。要想真正管理好虚拟团队，就必须调整虚拟成员的定位，并在虚拟团队中树立起良好的

37、信任氛围。这种信任又不是一成不变的，而是随环境和成员的变化而改变的。而对这种无形的团队，只有靠有形的管理，才能做到“形散而神聚”。 指向你公司的路标或许正在变成鼠标，可从地图上查找的地址在变成电邮地址。原处于萌芽状态的“虚拟团队”以一种随风潜入夜，润物细无声的方式成了组织发展的新趋势和管理层关注的焦点。 虚拟团队不一定依赖于一个看得见摸得着的办公场所而运作，但同时又是一个完整的团队，有着自己的运行机制。它的存在跨越了时间和空间的限制，团队成员来自各个非常分散的地区，因此缺乏成员之间相互接触时所具备的特征。而这些特征往往是创造一流业绩的先决条件。 “虚拟团队”其实缘起于“前网络时代”，如利用非网

38、络媒介而运作的新闻、远程销售、远程教育等领域，而以三“I”，即information（信息）、idea（思想）和intelligence（智慧）为代表的网络经济则使“虚拟团队”的规模化发展成为必须。 虚拟团队利用最新的网络、移动电话、可视电话会议等技术实现基本的沟通，在技术上的诱惑力是显而易见的。但作为组织，在管理上稍有不慎，就会造成管理的失控。一个“虚拟团队”的管理者很有可能担心：一个看不见的团队，如何控制呢？ 问题的症结就在于这种提问的方式。对虚拟团队的管理，我们无法先入为主地导入“控制”的概念，而“控制和命令”是传统团队管理的两大法宝。虚拟团队管理的核心问题其实是信任的建立和维系。如果我

39、们仍需使用控制这一方式，控制的对象应该是“信任”本身。因此虚拟团队的管理体系和管理思维都是围绕着“信任”而展开的。在信任的建立和维系上，其基本的规则是： 信而有情。授信给不应得到信任的人是一种失误。另外，在网络时代更常见的失误是企图在纯粹的数 字化中建立信任。例如，当你联系的对象都是数字化代码或单纯的电邮地址，你怎么能给予对方信任呢？这可能是网络经济中的最大悖论：组织的虚拟程度越高，人们对人情味的需求就越强烈。 信而有限。无限的信任既不现实，也不合理。组织对虚拟团队成员的信任其实是一种信心，即对成员能力的信心，以及对他们执行目标的决心的信心。做到这一点，必须对组织进行重新建构，比如改变过以层分

40、派下达的安排方式，转而建立任务封闭式的独立工作单元。在这种情况下可以最大程度释放信任和自由，此此产生的利益将远远越过职能重复的弊病。 信而有学。为实现最大程度的信任而建立的封闭式工作单元，如果不能跟上市场、客户和技术的变化，对整个组织则会造成巨大损失。因此这些单元的员工就必须时时刻刻紧跟变化的步伐，并形成一种不断学习的文化。这对组织的人力资源政策其实也形成了挑战：一旦招聘的人员不具备这种经常性的学习心态，则无法实现及时的知识和能力更新，最终迫使组织收回信任。从这个意义上说，信任也是残酷的。 信而有约。对一个追寻商业目标的组织而言，信任不仅仅是一种主观的行为，而且还应该和契约联系在一起。在给予独

41、立业务单元信任的同时，必须保证该单元的目标和整个组织的目标一致，这就要求信任和契约相辅相成。 而信任却也为虚拟团队的管理层带来另一个两难处境：不错，信任是给予员工了，但员工凭什么把信任寄托一个自己看不见的“虚拟化组织”？传统经济中这一问题比较容易解决，员工是组织的“人力资源”，他们和组织间是一种合同制的关系，良好的薪金、开阔的职业发展道路、挑战性的工作都呆成为他们工作的激励因素。 在知识经济时代，员工已经不再是“人力资源”，而应该是“人力资产”。他们所代表的无形资产在很多企业中已经远远越过了有形资产的价值。作为高价值的无形资产的代表者，他们可以轻易离开现在所处的团队，尤其是以信任而非为主导管理

42、思想的虚拟团队。这一风险的存在往往会引发恶性循环：投资者为回避风险，急于尽快收回投资，不惜采用短期行为；而管理层迫于投资者的压力，只有拼命压榨现有员工。这一切又会加速员工的离开。 消除虚拟团队中的恶性循环，最理想的是改变“员工”角色定位，就是把他们从“劳动者”角色转为“会员”角色。作为会员，他们需签订会员协议，享有相应权利和责任，最重要的是参与管理。例如，如果会员反对，一个俱乐部是不可以拍卖的。虚拟团队员工的“会员”化，道理完全一样。成为会员后，员工的归属对象就不再是某个“地方”，而是某个“社区”。这种情况下，对虚拟的社区他们也会产生归属感。 “劳动者”转换成“会员”，虽然不等同于把所有权拱手

43、让给他们，但这一改变无疑会削减所有者的权力。因此，股东的角色也必须相应地从“所有者”转换为“投资者”。他们追求回报，但同时又要承担风险。另外，他们也不能越过“会员”转卖公司，或是轻易向管理层发号施令。 虚拟是无形的，而管理的转型却实实在在。不难预计，谁能顺利地实现这一转型，谁就能在网络经济的新一波发展中占尽先机。 摘自经理人文摘如何提高团队情商所谓情商（即EQ）是指在对自我及他人情绪的知觉、评估和分析的基础上，对情绪进行成熟的调节，以使自身不断适应外界变化的这样一种调适能力。越来越多的研究发现，情商在团队的发展过程中发挥着日益重要的作用。 决定团队情商高低的因素 情商的高低会直接影响个人智商的

44、发挥，人们在工作中遇到的矛盾与难题仅靠分析是不可能解决的，这时候更多地需要通过交流感情、设身处地为他人着想和理解对方等方式来处理。 团队情商的高低取决于以下三方面因素： 一、团队成员的情商水平。团队是由不同的个体成员组成的，团队与其成员之间实际上处于一个互动的信息交换系统之中。团队成员情商水平直接影响着团队情商的高低，如果团队成员情商水平都较低，动辄情绪低落，毫无斗志，那么我们很难想像这个团队在面临外部挑战时能士气高昂地对外界变化做出迅速的调适。 二、管理团队冲突的能力。事实上，当团队需要对外界环境进行调适时，就是由于团队赖以生存和发展的环境与外部现实环境之间发生了冲突，产生了不协调的情况。团

45、队冲突是客观存在的，是不以人的意志为转移的。由于不同的价值观念、习惯认同、文化习俗等同时并存于一个团队，又或者团队内部缺乏畅顺的沟通机制、组织结构上存在功能缺陷等，冲突以各种各样的形式存在于每一个团队之中。虽然冲突对团队发展的影响具有二重性，即破坏性和建设性，但如果这一团队缺乏有效管理冲突的能力，那么，不但建设性的冲突可能会向破坏性的冲突转化，而且原本属于破坏性的冲突可能会对团队产生致命的打击，直接威胁团队的生存。 三、团队学习能力。这里所强调的团队学习能力是团队对新知识、新观念、新事物的理解能力、吸引能力和整合能力。一个团队要具备高情商，对外界变化做出迅速的调适，在很大程度上源于较强的团队学

46、习能力，尤其是在科技发展瞬息万变的知识经济里，成功将属于那些更快速、更有效地思考、学习、解决问题和采取行动的团队。通过学习，形成一种开放的氛围，一种随时变化的准备，在努力提高自身素质的基础上对外界环境变化采取正确的调适，只有这样的团队才更具竞争优势。 提高团队情商的有效方法 团队情商对团队发展起着关键性的作用。具备高的团队情商，有利于团队时刻对自身和外界保持理性的认识，有利于团队形成核心竞争优势，更有利于团队形成一种健康的、积极向上的团队文化。提高团队情商，不仅有赖于提高团队成员的个人情商，而且还需要团队建立起有效的冲突管理机制和营造成一种创新型的团队学习氛围。 1、提高个人情商。团队情商实际

47、上是团队成员个人情商相互磨合后的一种综合体现，要提高团队情商，应从提高团队成员的个人情商开始。对于个人而言，虽然先天性格或多或少会影响到情商的高低，但这种影响并不是绝对的，通过后天有意识的努力，可以从根本上提高对个人情绪进行成熟调节的能力。团队成员要提高个人情商，首先应建立乐观的生活态度。遇事坦然，自信自强。其次，应及时解除自己的心理枷锁。如自卑、压抑等，这些都是影响个人情商的心理枷锁。一旦发现自己被这些心理枷锁套住时，应及时寻找解锁的方法，如向自己信任的长辈、朋友倾诉，听取他们的意见或建议等。再次，应宽以待人，严以律己。宽以待人意味着要有博爱的情怀，能包容他人的缺点和个性；严以律己意味着要增

48、强自律力，凡事都能理性思维，不凭冲动行事。 2、建立有效的冲突管理机制。团队中有效的冲突管理机制表现为四方面特征：其一，它管理团队内部或团队之间冲突的成本较低；其二，它具备畅顺的信息传递通道，使冲突各方能迅速掌握真实的第一手资料，从而有针对性地提出冲突管理方案；其三，它有清晰的冲突管理流程，当发生冲突时有关部门或人员都清楚应遵循怎样的程序去管理冲突，享有什么权利或应承担什么责任；其四，它还应具备预见性，对潜在的冲突具有先见之明，能尽早采取措施防患于未然。 3、建立学习型团队。团队情商简而言之就是团队对外界环境的调适能力。如果团队已意识到外界发生了变化，却无法采取行动进行调适，其主要原因在于团队缺乏调适的能力。要提高团队的调适能力关键在于增强其接受新知识、新观念和新事物的能力，一个有效的途