最新IPD-产品开发流程-计划阶段活动说明.doc

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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-dateIPD-产品开发流程-计划阶段活动说明IPD-产品开发流程-计划阶段活动说明文档版本Product version密级Confidentiality level文档名称Product name:Total pages：共 6页计划阶段活动说明(仅供内部使用)For internal use only拟制:Prepared by日期：Dateyyyy-mm-dd审核:R

2、eviewed by日期：Dateyyyy-mm-dd审核:Reviewed by日期：Dateyyyy-mm-dd批准:Granted by日期：Dateyyyy-mm-dd -目录与索引1计划阶段活动说明4 修订记录Revision record日期Date修订版Revision version描述Description作者Author1 计划阶段活动说明如下列表：活动/活动号活动描述增扩PDTIPMT-30选择和落实为完成该产品计划阶段任务所需的PDT扩展组成员增加扩展组成员并更新项目文档POP-20w 协助更新项目文档及数据库，将外围组成员加入进来。同时也要更新智力资本数据库。项目开工

3、会LPDT-50w 通知和分配附加的团队成员给项目；建立团队，将新成员引导进入项目，解释他们的角色和对他们的期望。参考议程如下： (1) 项目目标介绍(PDT经理)；(2) 宣读PDT扩展组任命；(3) PDT成员相互介绍(核心组和扩展组成员)；(4) 计划阶段流程简单介绍；(5) 概念阶段回顾和交付件介绍(PDT经理)；(6) 计划阶段团队成员的角色和职责(LPDT)；(7) 计划阶段目标交付件介绍(PDT经理)；(8) 明确计划阶段项目计划、考评和汇报关系、日常沟通方式(LPDT)；(9) 团队和个人测评指标及激励机制 (LPDT)；(10) 签订资源承诺书（可选）；(11) 领导动员。制

4、定计划阶段项目计划（WBS3/4级）LPDT-55/FPDT-45/RDPDT-55/CSPDT-45/MNFPDT-45/PROPDT-45/MKTPDT-451、 FPDT-45参与制定计划阶段项目计划（WBS3/4级）2. RDPDT-55w LPDT组织PDT核心组成员(各PDT代表)共同讨论制定计划阶段的项目计划，为计划阶段工作提供指引，RDPDT需要制定计划阶段项目的（研发）计划书。3. MNFPDT-45(1) 根据项目开工会，确认任命PP、AME组成的制造项目小组。(2) 对该阶段的工作量和工作资源做评估。(3) 确认计划阶段制造部分的关键事件的里程碑。4. MKTPDT-45

5、w 根据年度规划的各产品定位、定价、市场任务，制定阶段产品具体规格、计划上市时间、量产时间w 与项目组确认软件功能，提供功能细节要求w 确定UI界面风格，设计UI界面4 PROPDT-45w组织PDT成员共同讨论制定项目计划阶段项目计划，为计划阶段工作提供指导。(1) 分析影响计划实施的因素，主要是关键部品；(2) 落实上述影响因素的具体进度，结合项目开发的主计划，制定关键部品的进度计划5 CSPDT-45(3) 针对概念阶段分析结果，根据日程安排，制定计划阶段工作表；(4) 对概念阶段的分析结果进行工作细化，形成计划阶段具体工作流程；(5) 制定可行性服务的详细需求，需求应基于概要的BOM结

6、构树和系统设计概念框图，以及来自硬件、软件、结构、工艺/以用户为中心的设计产生的输入，修改标准的WBS模板，形成包括资源、成本、时间进度估计的详细计划，阐述具体技术支持。(6) 提交PDT小组讨论，进行技术实现的可行性评估；6. LPDT-55w组织PDT成员共同讨论制定项目计划阶段项目计划，为计划阶段工作提供指导。需求分解和分配SE-50v 与硬件工作师、软件工程师、测试工程师及结构工程师一起协作，分析产品包需求，将需求分解成硬件、软件、测试或结构子系统；然后每一块（硬件、软件、测试、结构）进一步将需求分配到更下一层子系统、部件或模块之中； 需求分解要确定某些特殊需求如何由硬件、软件、测试或

7、结构或任何组合形式实现；需求分配要清晰地决定需求的哪些部门由硬件实现，哪些部分由软件实现，哪些部分由测试实现，哪些部分由结构实现，它们之间的接口也要定义清楚。硬件需求分解与分配EE-20w 分析硬件需求，将需求分割成子系统、部件或模块；硬件需求的分解和分配将确定某些特殊需求如何采用子系统、部件或模块的组合来实现，它们之间的接口关系也要定义清楚软件需求分解与分配SWE-20w 分析软件需求，将它们分割成子系统或模块；“软件”需求的分割和分配要确定某些特殊需求如何采用子系统或模块的组合来实现，它们之间的接口关系也要定义清楚结构需求分解与分配ME-20w 根据选择的新产品包概念，分析结构需求，确定可

8、能采用的新工艺、新技术。系统设计和设计规格定义SE-60v 基于需求分解和分配方面的协作活动，生成系统、子系统、部件、模块及接口的技术规格，要求表达清晰以减少误解及重复；生成一个概要的BOM结构树以及系统设计概念块图。技术评审2SE-70v 系统工程师按照预定计划提交设计规格书，组织PDT和相关专家进行技术评审2，给出评审结论。如果评审通过，则将评审表存档，作为将来的计划决策评审的输入。v 具体见技术评审操作指导书规格、设计基线化SE-80v 将评审通过的产品规格书作为基线；对后续产品开发过程中产生的规格更改进行控制。开始监控项目执行LPDT-56w 根据LPDT-55的计划，对整个项目组计划

9、涉及的活动的质量和进度进行监控开始监控设计规格SE-90v 定期地对设计和开发活动进行检查以确保开发人员正确地按产品包技术规格进行开发； 使用PDM的EC模块来使规格的更改受控（在PDM实施前，使用变更管理和公司其它的相关流程）。开始监控研发活动RDPDT-58根据项目计划本阶段具体研发活动的执行进行监控，并根据需要定期对项目计划进行更新，本工作将贯穿整个计划阶段的工作开始监控制造活动MNFPDT-46根据计划阶段项目计划（WBS3/4）监控制造活动，必要时给予相关的资源和调，使项目能按计划进行。开始监控市场活动MKTPDT-46w 针对阶段产品，通过信息整理、数据研究、市场调查等手段，监控竞

10、争环境、竞争对手等开始监控采购活动PROPDT-46w 根据PROPDT-45的计划，进行监控系统概要设计SE-95v 系统工程师，和各专业工程师（硬件、软件、结构、EMC等）合作，按照概要设计文档模板要求，开发和精练概要设计，包括系统概要设计、硬件概要设计、软件概要设计、结构概要设计等。知识产权分析SE-98v 根据项目需要检索专利文献和科技论文，分析其可利用性和专利风险；并确定产品专利申请计划和商标使用方案，特别是专利申请计划，以保护公司知识产权 关键部品需求分解与分配PROPDT-47？硬件设计EE-30w 基于参考设计及系统设计概念结构框图，开发一个到板级的硬件系统设计；准备这一层次的

11、硬件系统配置；与系统工程师一起来解决与其它功能开发小组之间的冲突和问题。必要的话，提出需求和/或规格更改方面的建议。w软件概要设计SWE-30(1) 根据软件功能规格书，将软件需求转化为数据结构和软件的系统结构，一般包括数据设计和系统结构设计。(2) 数据设计侧重于数据结构的定义， 即根据软件功能规格书进行数据库设计。数据库设计包括确定软件涉及的文件系统的结构以及数据库的模式、子模式，进行数据完整性和安全性的设计；确定输入，输出文件的详细的数据结构；结合算法设计，确定算法所必需的逻辑数据结构及其操作；确定对逻辑数据结构所必需的那些操作的程序模块(软件包)；限制和确定各个数据设计决策的影响范围；

12、若需要与操作系统或调度程序接口所必须的控制表等数据时，确定其详细的数据结构和使用规则；数据的保护性设计；数据的一致性设计；冗余性设计等。(3) 系统结构设计定义软件系统各主要成份之间的关系。即基于功能层次结构建立系统，其中包括采用某种设计方法，将系统按功能划分成模块的层次结构、确定每个模块的功能、建立与已确定的软件需求的对应关系、确定模块间的调用关系、确定模块间的接口、评估模块划分的质量。结构设计ME-30w 基于结构需求分解与分配，进行系统、全面的方案设计，同硬件工程师一起提出主要器件的放置位置，输出设计输入文件，作为工业设计人员的设计要求。会同IPMT团队的其他人员对产生的工为业设计方案进

13、行评审、选型。w工业设计IDE-30w 基于结构需求分解与分配，根据结构工程师提出的设计输入文件，进行系统、全面的外观方案设计。会同IPMT团队的其他人员对产生的工为业设计方案进行评审、选型。制定系统测试及验证计划TE-20l 获取产品测试相关资料l 初步制定一般测试计划 l 确认是否需要设计新的测试工具，如果需要，将其作为测试计划的特殊部分，并准备相关人力、物力；l 确认所需测试设备已经完备，否则进入TE-25l 判断生产难点，寻找解决方案产品数据结构设计SE-99v 产品数据总体方案设计；产品结构树设计；组织对产品结构树评审。制定客户服务/支持计划CSS-201、修改标准的技术支持WBS

14、3/4级模板，制定项目中技术支持部分的详细工作计划。基于工作计划进行详细的资源、成本、时间进度估计并将这些信息提供给PDT核心组财务成员，以帮助其准备财务评估，并报告产品经理以便准备业务计划和项目计划。2、 化可行性服务支持项目，提交服务计划阶段客户服务需求报告，内容包括：对产品软件、硬件、结构、工艺、技术技术、成本控制的详细需求，作为产品开发客户服务需求输入。3、 加项目计划决策评审会并在会上提交计划阶段客户服务需求报告或相关建议、意见；制定制造计划AME-30w 基于制造策略，更新标准的WBS模板，形成包括资源、成本、和时间进度估计的详细计划，阐述如何制造产品；与采购一道决定哪些元器件或零

15、件需要制造，哪些应采购，部件在哪里制造（哪个地点，哪条生产线等等）。整合物料需求计划RDPDT-59w 整合PDT相关核心成员提出的产品上市过程的物料资源需求（预测）计划，包括原型机、初始产品、生产物料等需求计划，特别是关键器件、长货期器件等在整个产品生命周期内的需求（预测）数据，提交给采购代表作为供应商谈判时器件采购数量的依据。参与做出提前采购的决定TE-25I. TE-25(1) 确认需购买的仪器种类并寻价(2) 进行仪器性能和价格的评估(3) 购买所选仪器制定工艺/装备总体方案AME-35w 根据SE-60（系统设计和设计规格定义），确认生产的地点、生产的工艺流程概要、采用的设备等，并对

16、部分生产中需要的测试设备等做出采购申请。更新供应商&物料选择计划PROPDT-47Aw 根据项目进行的情况，定期确认供应商是否需要变更、优化；销量承诺S-20w 根据现阶段的市场情况再结合新品预期上市及上量的时间段，积极与各分公司沟通并预估出新品的月销量（预期10天）；w 从全国范围审视并优化销售预估量（预期5天）；w做出提前采购决定LPDT-57MNFPDT-48FPDT-48AME-321、 ROPDT-48(4) 根据重要部品（内容详见上面）的采购提前期与项目计划，提出风险采购计划，交公司领导批准后实施；(5) 对一些长货期器件和关键器件（包括原型机、初始产品、量产产品）的是否进行提前采

17、购进行决策，根据决策结果制定长货期和关键器件采购计划,此活动为例行工作，滚动进行。但是，计划阶段的实际采购下单仅针对必需的原型机物料。2. LPDT-57/MNFPDT-48/FPDT-48w 对一些长货期器件和关键器件（包括原型机、初始产品、量产产品）的是否进行提前采购进行决策，根据决策结果制定长货期和关键器件采购计划, 此活动由PROPDT组织。此活动为例行工作，滚动进行。制定对外合作计划LPDT-58w 审阅业务计划和项目端到端计划w 审阅对外合作策略报告w 审阅各合作项目立项建议书及立项评审表，根据具体对外合作项目的需要，采购代表参与相关合作项目。(1) 产品合作项目(2) 运营商合作

18、项目(3) 技术合作项目w 优化细化各合作项目计划(4) 各合作项目要求的启动时间和要求完成时间，及项目成果（含阶段成果）提交时间(5) 工作量估算及人力需求计划（公司内部投入需求、对外部 人力需求）(6) 合作费用分析：投资分析、占产品研发预算比例(7) 各合作项目成果验收标准(8) 风险预测（内部风险如需求可能变动、技术方案变动；外部风险如达不到技术要求、时间延误等）(9) 细化后的合作时间计划/人力投入计划/费用计划/验收标准，放入业务计划中。优化总体风险评估LPDT-59w 对概念阶段的风险评估进行优化和细化。优化开发项目计划RDPDT-60w 根据内外部客户的需求修改硬件、软件、结构

19、、工艺的设计，提交测试、认证、质量保证、信息和翻译方面的研发WBS 3/4级（任务分解具体详细的）模板，制定研发部分的详细工作计划，在工作计划的基础上进行具体的资源、成本和时间进度评估，将这些评估信息报告给LPDT以便准备业务计划和项目计划。更新市场计划MKTPDT-48w 针对阶段产品，根据市场监控结果，更新市场计划，包括产品定位、定价、市场任务，形成阶段产品开发任务书优化客户服务项目计划CSPDT-501、优化可行性服务支持项目，提交服务计划阶段客户服务需求报告，内容包括：对产品软件、硬件、结构、工艺、技术技术、成本控制的详细需求，作为产品开发客户服务需求输入。2、参加项目计划决策评审会并

20、在会上提交计划阶段客户服务需求报告或相关建议、意见；优化制造项目计划MNFPDT-501、 计划阶段的有关制造的活动进行回顾和总结，并和MNFPDT-46的计划进行对比。2、 据计划阶段的完成情况，初步拟制开发阶段的关键事件和里程碑。关键和备选供应商谈判PROPDT-50w 根据采购中心规定的要求谈判；包括价格（含付款条件）、交货周期、备货等w 基于销量承诺、品质保证计划和系统概要设计和规格，包括关键器件的选择、挑选供应商、签定保密协议，合同谈判以提供指定数量、指定时间、指定价格、指定品级的指定零部件。确定关键（主要）和替代供应商并与他们进行适当的合同谈判。将这些信息（物料成本估计）提供给PD

21、T核心组中的财务成员，以帮助其准备财务评估，并报告产品经理以便准备业务计划和项目计划 。优化市场项目计划MKTPDT-50w 通过项目启动会，与产品项目组合作，优化开发任务书之市场计划优化项目计划和 业务计划LPDT-60w 合并由财务、研发、客户服务、制造、采购和市场的输入，优化成更详细的业务计划和项目计划。并为项目提供建议。在计划决策评审会议之前分发这些材料给IPMT成员；制定计划决策评审会议时间表项目计划和业务计划是计划阶段的关键交付件，主要步骤如下：a) 优化业务计划：业务计划的11个部分分解到PDT各个成员，PDT成员根据前面的输出写作，由LPDT整合汇总。b) 制定总项目计划：基于

22、模板在LPDT统一把握下，各PDT成员完成各自部分，然后综合讨论确定。c)拟制合同书LPDT-70w 基于项目计划和评估制定合同文件，在IPMT与PDT之间达成有关产品开发项目和交付的协议。w LPDT在完成业务计划和总项目计划后拟制合同书。合同书以承诺的方式对产品开发的进度、质量以及财经指标加以约束，明确PDT与IPMT在开发过程中所负的责任和承担的义务，并作为考核依据。w与IPMT充分沟通LPDT-80w 为了提高决策时效率和质量，要保证IPMT在正式决策评审会前，对业务计划等有充分的了解，PDT成员在正式决策评审会前与研委会/分委会委员进行充分沟通。建议程序如下：d) 在决策评审材料提交

23、给IPMT后3到4天后与委员们进行沟通。沟通的内容就是决策评审材料(业务计划和项目计划)，沟通后如有必要在业务计划中修改的，在决策评审前修改完成。e) 沟通的问题汇总及答复意见在决策评审会议上要进行汇报。计划决策评审IPMT-40具体见决策评审操作指导书更新项目数据库POP-25w 协助更新项目计划/合同（LPDT）；w 协助修正/发布产品包（LPDT）；w 协助更新集成项目文件/模板（LPDT）；w 协助RDPDT更新共用硬件数据库（Aspect）w 协助调整组织/技能/资源（LPDT）；w 协助调整设施及场地（LPDT）；w 确定关键文档，在哪里存放文档的软、硬拷贝关闭项目数据库POP-25w 协助关闭项目计划/合同（LPDT）；w 协助关闭产品包（LPDT）；w 协助关闭集成项目文件/模板（LPDT）；w 协助RDPDT关闭共用硬件数据库（Aspect）w 协助解散组织/技能/资源（LPDT）；w 协助释放设施及场地（LPDT）；w 确定关键文档，在哪里存放文档的软、硬拷贝w项目经验教训总结LPDT-82w 计划决策评审后PDT对计划阶段工作的成功经验和失败教训进行总结，并按照统一的模板和要求形成案例存储在统一的IT数据系统，并推动共享、查询和继承应用。