最新A集团的集团管控案例.doc

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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-dateA集团的集团管控案例A集团的集团管控案例理实在集团管控方面的案例介绍案例一：A集团的集团管控案例一、集团简介该集团是专业从事现代中西药研发、生产、销售的大型企业集团，为全国医药百强企业。二、该集团存在的问题1. 集团战略不清晰；造成高层有战略思考，但战略思考没有化为系统的战略规划，目标与方向不够明确，策略与举措不够清晰。2. 集团总部定位不明确，造成集团的总部机构臃肿

2、，管了许多不该管的操作层面的事宜。3. 管控职能上存在一定的欠缺，尤其是涉及到集团长远利益的组织功能缺失或弱化，导致在日常管理上存在一定的盲点，并且对集团长远发展缺乏长远拉动和提升。4. 集团权责体系缺乏有效规划，导致“等靠要”和“推诿”现象的时有发生。5. 集团与下属各子公司或事业部之间管控体系界定不清晰，造成集团对下属公司的管理缺乏章法。6. 组织层次较多，造成集团对市场响应较慢，难以准确及时了解市场状况和解决市场问题。三、理实对存在问题的分析1. 对于问题一：理实国际认为造成集团战略不清晰的原因主要在于在集团没有形成战略管控体系，不能够将战略思考有效的转化为战略行动的措施和策略。2. 对

3、于问题二：理实国际认为主要原因是在总部定位上分层分级不够，造成总部无法准确定位；3. 对于问题三： 理实国际认为主要原因在于集团战略不明确，造成从战略上无法准确的对组织职能提出要求。?4. 对于问题四：理实国际认为主要原因在于授权和约束之间缺乏有效衔接和平衡，造成授权上的裹足不前。5. 对于问题五：理实国际认为管理体系中流程和制度的缺失造成体系的欠缺，影响业务的开展。6. 对于问题六：理实国际认为经营业绩的快速增长往往遮掩掉很多管理问题，组织建设的滞后、导致集团公司上下管理关系混乱是最为常见的问题。四、理实的解决方案1. 对于问题一：理实国际一方面通过战略研讨会等方式，协助该集团梳理并明确发展

4、战略；另一方面通过转变组织职能和在集团与子公司之间构建战略管控体系，保障战略能够得到有效规划和执行。2. 对于问题二的解决：理实国际结合企业经营外部环境所涉及的各种因素和该集团自身所处发展阶段、发展规模等方面考虑后，本着如何能够最大限度的促进集团及下属子公司的发展，将集团定位为战略管理中心、资源配置中心等。3. 对于问题三的解决：理实国际在梳理完集团战略、明确集团核心竞争力要素后，重新设计集团总部以及各分子公司的职能体系，重点完善集团总部的管控职能。4. 对于问题四的解决：理实国际从分类分级两个角度对集团所涉及的权责体系进行系统梳理，并对不同权限进行划分，最终落实到相应的部门及岗位上。5. 对

5、于问题五的解决：理实国际根据集团开展业务特点及未来发展需要，协助该集团全面构建管控体系，尤其是流程和制度，并将关键管控举措进一步细化到具体的职责中。6. 对于问题六的解决：理实国际基于该集团总部及各分子公司的功能定位、以及明确的管控模式，重新设计集团总部与各分子公司的组织结构，梳理总部与各分子公司的核心职能。五、效果综述在项目总结会上，客户总裁对本次咨询工作给予充分肯定：“理实国际在整个项目的咨询过程中，不仅全面扫描了企业集团化过程中产生的各类问题，还透过现象看本质，以科学的分析技术和工作方法，务实的职业态度进行了管理问题的深入剖析，准确锁定问题所在，保证方案设计工作有效；另外，变革全过程，理

6、实国际以极高的立意，协助我们营造了一种变革氛围，使公司上下对管理变革建立了理性认知，我认为：方案的落地实施将仅仅是时间的问题！”案例二：B集团的集团管控案例一、集团简介该集团是综合性大型企业集团，公司创建以来的二十年是B集团快速发展的二十年，先后经历了自我发展、合资合作发展和收购兼并发展三个阶段。尤其是近几年，B集团集团通过资本运作的手段，实现了公司跨越式的发展，一举进入200亿规模的大型企业集团的行列。在发展过程中，B集团选择了走多元化的道路。二、集团管理中存在的问题我们通过对高层和中层员工以及核心骨干人员的访谈，发放调查问卷的形式，了解了企业存在的问题，经过总结，问题反映如下：1. 战略定

7、位问题：B集团的方向定位与核心业务定位？2. 增长模式问题：产品经营与资本经营如何实现良性互动，从而促进B集团的跨越式发展？3. 业务结构问题：目前“31”事业格局的多元化边界如何界定？4. 资本经营问题：资本经营方式和产业4业务在B集团如何定位？5. 核心能力问题：如何把B集团所拥有的战略性资源转化为能力，进而转化为商业价值？6. 公司治理问题：如何提高治理的有效性和决策的专业化，以适应多元化的业务发展？7. 管控模式问题：B集团过去发展过程中的相对集权的发展模式如何向千亿规模的分权模式转变？8. 管理有效问题：业务经营的多元化和业务管理的专业化如何协调？9. 团队建设问题：B集团过去以制造

8、业为主的经营管理团队如何适应和满足多元化事业发展的职业化要求？10. 品牌文化问题：面对多元化、跨区域，甚至今后的国际化，B集团文化的开放性和品牌的兼容性？问题主要集中在以上十个方面，应该说是集团管控方面的典型性问题，具有代表性。三、理实的解决方案我们根据以上所反映出来的问题，主要做了以下几个方面的工作。1、集团战略确认通过专家会商、项目组内部头脑风暴、和外部专家研讨会的形式，我们对该集团的业务状况进行了会诊，分析了外部的宏观环境、行业发展状况、市场竞争状况，并对集团内部资源和能力做了分析，在此基础上形成了集团的战略发展规划，明确了5年的发展目标，并对目标进行了分解，落实到了业务单元和主要产品

9、上，并制定了比较详细的行动计划：使命与愿景以实业发展为根本，以创造客户、员工、合作伙伴与产业4人的价值最大化为己任，在所进入的产业领域致力于成为一家具有领先地位的国际化集团公司。核心价值观创新 发展 诚信 务实战略目标： 造就一支能力与事业相匹配的团队，形成个人与企业“利益共同体、事业共同体、命运共同体”的机制，建设高效决策与执行有力的组织，实现从百亿到千亿的目标，成为一家具有国际影响力的大型企业集团。 致力发展产业1事业，通过管理创新与产业整合，形成产业链集群，打造领先并具国际竞争力的产业1产业强势品牌。 重点培育产业2事业，通过商业模式创新和品牌连锁扩张，形成有竞争力的网络化经营格局。 务

10、实推进产业3事业，以M公司为实践先锋，通过深入研究并完成大产业3领域的战略布局，打造产业3领域的强势品牌。 积极开展产业4业务，通过财务性产业4和资本运营的成功运作，为集团带来高效益的产业4回报，实现资本快速增值。未来五年战略目标：未来五年是集团夯实事业基础，优化产业结构，完善战略布局，实现战略转型的五年。为此，必须达成如下战略目标： 实现战略转型。通过组织变革、能力培养与战略管理的推动，逐步转型为一家能够高效驾御非相关多元化产业4结构的战略产业4管理公司，为未来发展奠定坚实的组织基础。 完成B集团产业1事业的业务优化，成为国内综合竞争力最强、具有国际影响力的运营商，适时进入基础产业1领域，扩

11、展产业1产业链。 创新产业2开发的商业模式，打造有竞争力产业2开发品牌，资本市场实现上市。 积极而稳健地实践科技园开发商业模式，成功完成首期成熟项目的开发和营运。 从大产业3视角来审视、探索B集团产业3发展之路，展开战略产业4布局，争取实现生物公司在创业板成功上市。 金融服务（PE/VC）正式启动，通过专业化的团队运作逐步扩大产业4规模。 考虑国际化战略规划，积极开展国际化战略布局。战略进程：2、集团总部功能定位与管控模式设计在清晰梳理企业发展战略，明确集团经营方向之后，咨询项目组与集团高层就集团总部的功能定位和核心职能进行了充分沟通，基于集团发展内外经营环境、战略目标的充分考虑，提出集团总部

12、功能定位和核心职能的最终设计方案；并根据集团总部与各分子公司不同的功能定位，提出管控模式的设计方案：集团及下属产业公司、子公司的功能定位集团、事业部/产业公司、下属公司管控模式的选择3、治理结构设计：B集团集团经过20多年的发展，初步形成了产业1、产业2、产业3与产业4的“31”事业格局，随着集团规模的扩张，股权多元化、市场区域扩大及外部生存环境复杂化而导致的管理难度加大等因素，使得企业所有权与经营权分离成为一种客观必然。为了强化委托与代理责任，建立公司持续健康发展的决策机制，更好地实现集团从百亿到千亿的宏伟目标，必须从过去的机会导向向战略导向转变，走现代企业的规范化管理之路，建立起完善的集团

13、法人治理结构。结合集团目前的存在的决策机制不健全和未来战略发展的需要，重新进行了治理结构的设计： 股东会：由全体股东组成，是集团的最高权力机构。 董事会：由股东会选举产生，对股东会负责，代表股东行使集团决策权。 监事会：由股东会选举产生，对股东会负责，负责监督董事会、执委会、管理层。 执委会：由董事会任命，对董事会负责，在董事会授权下行使董事会部分职权。 各专业委员会：由执委会任命，对执委会负责，负责提供专业的研究和审议意见，供董事会、执委会决策参考。 总裁及经理层：由董事会任命，对董事会负责，是集团决策的执行机构。4、组织设计方案基于集团发展、管控需求、治理结构、总体定位、核心功能等有关要素

14、的充分考虑；立足于产业1、产业2、产业3、产业4等领域通过战略性产业4合作，整合资源优势，实现集团化、产业化的跨越式发展，提升核心竞争力的考虑；重新设计了集团总部的组织机构，以及各分子公司的组织机构。集团总部组织结构5、权责体系设计方案根据集团总部功能设计，集团总部与产业公司/事业部、各公司的决策权限主要分为以下八大类：按照权威性和参与程度，将权力分级为以下十一个层次：最后，按照产业板块进行权责体系的细化设计：由于业绩管理的内容该集团有另外的规划，所以未再调整。四、客户反馈公司做大之后，在为业绩的欢呼之余，使我寝食难安的问题也越来越多，集团的产业发展方向、集团管理模式、总部与分子公司的集分权关系，哪些公司要集权？哪些公司要分权？搞一刀切行不行？类似的问题常常使我迷茫不已。但接触理实国际之后，特别是合作成功，咨询项目团队进驻以后，理实国际给我们带来了集团管控的专业化认知，带来了他们众多集团管控咨询实践的总结，使我们眼前一亮。随着咨询工作的逐步展开，模块设计方案的不断出台，使我们全身心领略了理实国际讲究实用、不计花哨的工作风格。时至今日，全部的设计方案皆已得到有效落实，落实过程中咨询项目组成员定期现场跟踪指导，在此，对他们的辛勤劳动与付出不胜感谢！B集团集团董事长-