最新A公司绩效管理存在的问题及应对措施.doc

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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-dateA公司绩效管理存在的问题及应对措施重庆工商大学成人教育学院题 目： A公司绩效管理存在的问题及应对措施 目 录摘 要1关键词1引 言1一、西南设计公司绩效管理现状2 （一）绩效管理理论2（二）公司的现状3（三）组织结构与人力资源特点5二、绩效管理体系设计6(一)绩效管理体系的对策6(二)绩效目标体系的设计7（三）绩效考核体系的设计9(四)绩效管理体系的配套10三、绩效

2、管理体系实施12(一)实施前的准备12(二)实施中的注意13(三)实施后的改进14结 论16参考文献18致 谢19-A公司绩效管理存在的问题及对策研究重庆工商大学 （专业） （姓名）指导老师 吴孔珍摘 要：绩效管理是提高企业绩效、帮助企业实现战略目标的有效途径，也是每一个组织、机构、企业人力资源管理系统中的一项重要内容，也是组织赢得优势的关键环节，强化和完善绩效管理系统是人力资源部门的一项战略性任务。如何有效的进行绩效管理，科学地评价和激励优秀人才是每个组织都面对的共同问题。本文运用绩效管理的理论基础与基本原理，对A公司发展状况及人力资源管理特点进行分析，指出现行绩效管理体系中存在的主要问题，

3、提出建立绩效管理体系的具体思路和考核办法，并指出在绩效管理的过程中应注意的问题。关键词：绩效 绩效管理 绩效考核 绩效体系改革开放以来，特别是我国加入WTO之后，企业面临的市场竞争更加激烈，如何提高企业的人力资源优势，进行有效的绩效管理是关键的一环，建立和完善员工的绩效管理体系并发挥重要的作用，是公司提高竞争力的重要手段。本文以A公司为研究对象，着重探讨绩效管理在公司中的实际运作。在考核体系的设计和操作过程中，给予员工较多的是控制和监督，整个考核过程缺少与员工充分的沟通和员工的参与。在一般情况下，只将绩效考核作为一次性的管理活动，而忽视了企业整体绩效的持续改进和企业目标的最终实现。另外企业文化

4、建设落后，不能为绩效考核提供一个较好的平台。A公司起步时以技术为依托，企业得到发展和成长后，原来的技术骨干转为企业管理人员，而他们缺乏对先进管理理论与方法的系统掌握，因此在绩效考核中，很多沿用了传统企业的做法。这些问题对于A公司来讲，因为与知识型员工的特点发生根本冲突，所以尤为突出。知识型员工的存在，对绩效管理提出了新的要求。本论文从绩效管理的理论基础和绩效考核的基本方法着手，通过对A公司发展的现状、人力资源特点以及绩效管理中存在的普遍问题的分析，结合实际，设计出相应的绩效管理体系，使之具有科学性、实用性，以期望提高A公司的竞争力。一、A公司绩效管理现状（一）绩效管理理论1、绩效从社会学角度上

5、看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。他的生存权利是由其他人的绩效保证的，而他的绩效有保证其他人的生存权利。因此，出色地完成他的绩效是他作为社会一员的义务，他受惠于社会就必须回馈社会。从经济学角度上看，绩效是员工对组织的承诺。绩效与薪酬是员工和组织之间对等承诺关系。而从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。对组织而言，绩效就是在数量、质量及效率等方面的情况；对员工来说，则是他们经过考核的工作行为、表现及其结果，即上级和同事对自己工作状况的评价。绩效具有三种特性：多因性，指绩效的优劣

6、不是取决于单一因素，而是受主、客观的多种因素影响；多维性，指绩效需要从多个角度或多个方面去分析和考核；动态性，指员工的绩效是会改变的。2、绩效考核绩效考核，又称绩效考评、绩效评价等。它是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。绩效考核在本质上就是考核组织成员对组织的贡献，或者是对组织成员的价值进行评估，它是管理者与员工之间为提高能力与绩效，实现组织目标的一种管理沟通活动。绩效考核根据其考核内容。可分为效果主导型、品质主导型和行为主导型。现代人力资源管理的绩效考核是“立足现在看将来”的一种考核方法。它在注重数量的同时更加注重工作的质量，在注重个人成就的同

7、时更加注重团队合作，在注重工作结果的同时更注重工作过程。现代人力资源管理理论将绩效考核上升为一种重要管理方法，提出了绩效管理这一概念。目前绩效考核方法有：360度考核法、关键绩效指标法、平衡计分卡、目标管理法等。3、绩效管理对于绩效管理的定义,大多数绩效管理研究人员都认为对绩效管理本身难以加以定义。国内大多数学者认为绩效管理是把对组织的管理和对雇员的管理相结合在一起的一种体系。绩效的目的是挖掘员工潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目的与公司战略结合在一起，来提高公司的绩效。我本人也赞同这种观点。采用绩效管理的目的是为了提高组织绩效和组织竞争力，只有通过对员工绩效和组织绩效的综合管理，才能

8、达到这一目的。如果片面的强调对员工的管理，那么绩效管理就成为控制员工的工具，这样必然会引起员工的反感，而如果只强调对组织的管理，员工对绩效管理的认识不足，这样容易使绩效管理流于形式。因此，我个人认为这一观点更符合实际。（二）公司的现状A公司是一家国有控股的有限责任公司，主营模拟集成电路开发与服务提供，在行业内属于领先企业。公司创建于2000年，成立九年来，业务发展迅猛，市场前景乐观，销售额和利润都年年上涨，伴随着公司业务的成长，公司员工也由最最初的8人发展到现在的100多人。在组织结构上，该公司主要采取事业部制的管理模式，公司下设七个主要职能部门。公司目前业务流程管理相对规范，公司整体业务运行

9、比较顺畅。但在内部管理方面存在较多问题，特别在人员管理，岗位设置、工作分析、绩效管理等方面都存在着一些问题，员工流动率较大，中层主管的管理能力较欠缺，公司在绩效管理方面非常薄弱，只是在每年末对员工进行一次年度考核，作为发放年终奖金及人员调整的参考依据。另外，在全公司内部，从管理层到员工对于绩效管理的理解都比较粗浅，绩效管理没有受到应有的重视，对于每年一次的绩效考核，很多部门只是抱着应付差事的态度。因此在业绩管理方面还只是按照单纯的完成领导分配任务的方式进行，在业绩效率，包括创新性方面都存在很大欠缺。总体上看，公司目前在绩效管理方面基本上处于刚刚起步阶段，只能说是进行了一定程度的绩效考核，还完全

10、谈不上绩效管理。公司在绩效管理方面存在的问题很多，总体来看可以归纳为以下几方面：1、绩效管理与发展战略相脱节企业的一切行为与活动，都应以战略和目标为出发点和归宿，绩效管理系统也如此，但A公司的绩效管理系统却与战略相分离，不符合战略发展的要求，在管理和控制中未充分体现企业的长期利益，即便体系中的某些指标能指导局部的提高和改进，却无法在整体上有战略性的改进，促进战略目标的实现。2、绩效反馈面谈的缺位性目前，A公司对员工的各种形式的考评结果，很少及时反馈给员工，员工们在经历了种种考核后，在或短或长的时间里，对自己工作表现、工作业绩得不到及时反馈。久而久之，员工对企业失去了兴趣，丧失了工作热情，自然对

11、工作不积极、不主动，优秀员工“跳槽”另谋高就也在所难免。3、绩效管理与考评信息来源的单一性由于企业规模小，A公司的绩效管理与考评受到“人情”、“关系”、“亲戚”等种种因素的干扰。绩效考评往往是单一的上级对下属进行审查或考评，考评者作为员工的直接上司，与员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等方面的因素在很大程度上影响了绩效考评结果。同时，考评者常常由于相关信息的缺失而难以给出令人信服的考评意见，甚至会引发上下级关系的紧张和矛盾。4、不能充分利用绩效考评结果A公司实施绩效考评的主要目的均是基于加薪、发放年终奖金等人事决策的需要。绩效考评的主要目标是追求企业短期业绩的提升，而忽略了员工的发展这一主

12、要目的，因此评估的结果未能与员工培训、职业发展、用人决策、薪酬管理等多项目标相关联，致使企业人力资源的竞争优势大大下降。（三）组织结构与人力资源特点从公司的人员构成上来看，知识型员工占较大比例，本科以上学历员工占到70%的比例，研究生以上学历员工占到20%左右的比例。从人员岗位构成上来看，主要包括研发技术类人员、销售市场类人员、职能类人员和操作生产类人员。其中各类人员比例大致为研发技术类占40%，销售市场类占20%，职能类占20%，操作生产类占20%，属于典型的高科技企业。1、组织特征与传统企业相比，A公司具有一系列明显的组织特征：（1）组织形态：扁平化、分权化、矩阵化、分散化是A公司组织形态

13、显著特征。管理层次减少，管理幅度加大，管理重心下移；部门间以矩阵的方式相互协作，基层员工承担更多责任，地域上分散化。（2）工作方式：跨部门的团队成为组织内部运作的重要形式；工作或岗位的边界模糊化，工作丰富化、工作弹性化、沟通网络化。（3）人员特征：知识型员工成为员工主体，具有鲜明的需求层次高的特征，管理上必须重视柔性化管理，重视文化管理和心理契约建设。（4）经营战略：市场竞争空前加剧，组织的存亡和员工的满足均取决于公司对市场的灵活适应能力。要求所有团队和部门具有市场意识，以市场为导向，强调速度、强调创新，被称为创新经济或倍速经济，组织需要快速持续的学习，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。2、管理

14、特点与其它传统企业相比，A公司在人力资源管理的需求更为多元化，在管理上主要呈现出以下特点：（1）知识型员工占主体知识型员工是知识经济时代出现的新型工作群体，是高人力成本的载体，与非知识型员工相比，其在个人特质、价值观念、心理需求、行为方式等方面都有诸多的特征性：具有相应的专业技能和较高的人力资本含量；知识型员工的流动意愿强。（2）管理方式差别化由于知识型员工的上述特点，决定了A公司对于知识员工的管理与其他人员必须存在一定得差别化。在对于知识型员工的管理上，应实现分散式、柔性化管理，摒弃传统强调控制监督和等级明显的官僚制管理，体现对于员工自主性、创造性的鼓励。在工作方式上，可采取灵活性原则，设立

15、弹性工作制。在公司氛围和企业文化建设上，提倡以人为本的管理理念，创造自主、宽松的环境氛围，多倾听员工的意见，使信息流通顺畅。（3）激励机制多元化知识型员工追求事业成就感，激励机制的好坏在很大程度上决定了员工的工作态度和工作效果，而知识型员工对自我价值实现定位的不同又决定了激励机制要因人而异，实现多元化，体现适度激励。（4）人才争夺激烈，员工流失率较高公司中，最有价值的资产是知识、技能和不断创新的能力，而这一资产却存在于知识型员工的头脑之中，是企业无法拥有和控制的。对于知识型员工而言，面对的外部机会和诱惑非常多。另外，从知识型员工自身来讲也具有高流动性的特点。 二、绩效管理体系设计 （一）绩效管

16、理体系的对策1、实现整体绩效与个人绩效相结合绩效考核一般分为两个层次：员工层面的绩效考核和组织层面的绩效考核。前者着眼于通过激励个体员工，提高其业绩，进而促进组织业绩；后者则直接将视点放在了组织业绩的提升上。对于A公司而言，其所面对的瞬息万变的市场和激烈的竞争要求企业在设计绩效体系时必须将二者很好的结合起来。而不能单纯地从绩效考核的角度，仅仅为了评价员工的业绩，因此对于A公司而言，在设计绩效管理体系之初，就应当很清楚地明确企业实施绩效管理的目的是什么，企业的战略导向是什么，再以此战略导向为基准，采取层层分解的目标管理体系，在提升员工业绩的同时确保组织整体战略绩效的提升，达到二者的有机结合。2、

17、岗位、人员实行分类、分层考核A公司不同岗位、不同级别员工之间绩效的评价应存在较大差异性。很多企业在实施绩效考核时对任何人员都采取一种考核方法，这种为了考核而考核的方式，往往达不到科学评价员工的效果，而且引生出员工对于考核的不满和抵触情绪。目前，国内外流行的绩效管理的方法有很多种，但是对于不同岗位性质的员工，企业一定要区别对待，在考核方法和指标体系的设计上要因地制宜，有针对性。对不同岗位、不同级别人员要实现分类、分层考核。3、绩效考核方法的选择绩效管理体系设计最核心的环节就是绩效考核方法的选择，对此，不同企业也各有偏好，目前在企业中应用较多的是目标管理、平衡计分卡和关键绩效指标，除此之外，像36

18、0度考核等也被一些企业广为使用。以上方法各有利弊，对于高科技企业而言，知识型员工占主导，因此在考核方法的选择上，应该采取多种考核方法的有机结合，扬利趋弊，最大限度地发挥绩效管理的作用。因此在考核方法的选择上，我认为应采取目标管理、KPI与BSC有效结合的方式，并可适当加入360度考核和主管述职评议的方法。具体来看：在企业整体绩效管理体系上，目标管理的方法对A公司来说是比较适用的。因为员工的学历和素质普遍较高，工作的自觉性、积极性也较高。其次，研发人员在企业中占据一个重要的部分，是公司创新的重要源泉，工作的过程中，减少了上级主管的过多干预，有效地调动了研发人员的工作积极性。在目标制定上，采取由上

19、至下，层层分解，再由下至上，层层反馈的方式，实现各层面目标的有机结合。在具体目标的制定上，要采取平衡计分卡的目标设定模式，从财务、顾客、内部业务流程和学习成长四个方面来制定企业层面、部门层面和个人层面的绩效目标。在态度能力考核方面，考核指标尽可能实现主观量化测评。对于不同岗位员工要体现分类考核，加大激励机制。（二）绩效目标体系的设计1、目标管理在公司业绩目标考核上，通过目标管理的方式确保绩效目标在制定、执行、评价和反馈各阶段有序进行，防止目标执行和考核流于形式。目标管理在绩效管理中的应用步骤为：（1）每年初由上下级联合制定本年度内要实现的工作目标，同时制定完成目标的详细任务分解及每一步的具体完

20、成时间，对完成目标所需要的资源与权限进行确认并与上级达成一致，确定最终目标完成的考核标准，标准要客观量化。（2）下级按计划执行目标，上级在执行过程中给予相关指导和培训。对目标的完成情况进行阶段性追踪，对于业务或环境变化而无法实现的目标进行修改或调整。（3）年底上下级共同对目标完成情况进行评价，根据年初制定的考核标准逐项进行考核，讨论目标是否实现，对于未实现的目标进行原因分析，列出改进措施。（4）制定下一年度的工作目标和绩效考核标准。目标管理贯穿于企业整个绩效管理的全过程，以年度为时间段，年初制定目标，按月/季追踪目标，年底评价目标。2、绩效目标制定在各级目标的制定上要遵循两个原则：一是层层分解

21、上一级目标；二是从平衡计分卡的四个方面分解组织和个人目标。目标制定、分解的流程步骤为：确定公司使命和战略；依据公司战略，确定组织；目标组织目标细分，确定组织级关键成功因素和关键绩效指标；对组织目标进行分析，决定流程结果性目标；依据组织目标和流程目标分解结果，确定部门或团队目标和关键绩效指标。最终依据流程影响要素和团队目标，确定岗位目标和关键绩效指标。 3、绩效标准在对于绩效指标的评价上，关键绩效指标的SMART原则是非常好的评价标准，适用于对大部分绩效指标的设定。除此之外，还可以参考以下四个原则：（1）关键原则：这些指标是能够反映和衡量出该岗位工作的关键特征和核心贡献的关键指标。（2）可控原则

22、：选用的指标应该是被考核者能够通过行动影响和控制的，即没有本岗位人员不可控的因素（3）可测原则：指标应该是可以计算、测量和衡量的，能够易于获取具体事实、数据并且评价其优劣。（4）精炼原则。指标应该精炼，不要面面俱到，要考虑考核的效率和简便性。（三）绩效考核体系的设计1、高层主管的考核高层主管的考核主要采取目标管理的方式以年度为时间段进行。为了加强对高管人员的监督力度，在每年年底举行公司管理层面对全体员工的述职大会。在会上，各位高管人员要面对全体员工进行工作汇报，对绩效目标完成情况进行分析，以形成全体员工对于高管人员的监督压力。同时公司董事会也要根据个人业绩情况对高管人员进行奖惩和职务任免。2、

23、中层主管的考核中层主管是企业的中坚力量，他们业绩的好坏不仅直接影响到公司的整体绩效，同时也将对其所负责的整个部门及下属员工的绩效有很大的影响。中层主管由于承上启下的中间职能，历来被认为是企业绩效管理的关键环节。在对部门经理的考核中，对部门业绩以及个人能力的衡量尤为重要。对于中层主管，在考核时间上主要采取年度考核与季度考核相结合的方式。年度考核包括业绩、态度和能力考核三部分。季度考核只针对工作业绩进行考核。在考核方式上，季度考核采取主管上级直接评价的方式，年度考核在业绩方面采取目标管理的方式，在态度能力方面采取360度考核。中层主管人员360度考核权重分配表品性态度工作能力用人水平协作沟通学习创

24、新合计权重下级评价40%20%20%10%10%100%25%同级评价30%20%15%20%15%100%15%上级评价工作业绩工作态度工作能力100%60%60%20%20%合计100% 3、技术研发人员绩效考核技术研发人员是高科技企业的核心，是企业产品创新和维持行业领先的关键，因此对于研发人员的考核历来就被认为是高科技绩效管理的重点和难点。研发人员属于典型的知识型员工，工作业绩很难量化，所以很多高科技企业对于研发人员的考核基本处于一种比较松散的状态，如何考核难以抉择。对于技术研发人员，考核的关键在于两点：一点是要科学地评价各项具体研发工作的实际产出，即每一项研发任务到底应该给打多少分；二

25、是要做好激励机制。研发人员个人的工作态度、努力性对于绩效来讲起着非常重要的作用。因此一个有效的考核体系，就是希望把研发人员的这部分由自身控制的潜在的能力都挖掘出来，使其达到最佳的绩效。4、一般职能人员绩效考核职能类员工工作的主要特点是工作内容比较固定，常规性事务占到较大比例，考核的难点在于很多指标难以量化。因此在A公司中，对于职能类人员的考核常常只限于年度考核，而职能人员的压力和激励都很少，久而久之工作热情和工作效率都呈现出下降趋势。对于职能人员的考核同样应该采取日常考核与年度考核相结合的方式。日常考核在考核周期的选择上可以适当加长，采取季度考核，而对于管理流程比较规范的企业则完全可以实施月度

26、考核与年度考核结合。对于职能类人员，月度考核结果主要与月度绩效工资挂钩，也可采取季度挂钩的方式，只是在职能类员工的工资体系中，绩效工资占的比例应比较小，基本上在20%以内。年度考核结果可与年终奖金和个人岗位及薪资变动挂钩。对于职能人员考核结果的应用上，要注意不要将差别的幅度拉得太大，即对于浮动薪资的比例定的不要过高，因为职能员工工作的相对稳定性以及业绩完成标准的难以衡量性使得个人业绩之间的差别比较小而且不宜衡量，在对于每个细分岗位的考核标准设定不是非常科学和系统时，过高的差距会在一定程度上引发员工之间的工作不满，处理不当会使企业的绩效考核产生负面的效应。（四）绩效管理的配套1、岗位职能规划员工

27、的绩效是员工外显的行为表现，这种行为表现受很多因素的影响。处在最深层的是人的内在动力因素，其次是价值观、哲学等观点和意识层面的因素，一个组织的观念、哲学等确定了组织的政策，从而影响了组织的使命和目标。组织的使命和目标被分解成各个工作单位的日标，各个工作单位的目标又决定了岗位描述。处于最外层的岗位描述是直接影响行为绩效的因素。因此，要想有效的进行绩效管理，必须首先有清晰的岗位描述信息，这就需要引入工作分析。工作分析就是将组织的各项职能有效的分解到各个岗位上，针对每一个岗位，明确地规定它的目的或使命，规定该岗位所承担的各项职责与所需完成的各项任务，并针对其职责和任务规定相应的绩效标准，明确各个岗位

28、与组织内外其他单位和个人所发生的关联关系，规定各个岗位的权限，确定岗位任职者的基本素质要求。2.激励体系的改革 （1）要改变传统的、落后的分配观念，彻底打破原来那种收入分配中的平均主义的做法，对于有限的工资总额在分配过程中要加大对骨干人员的倾斜力度，拉大骨干人才与企业普通员工的收入差距，建立起向骨干人才倾斜、真正反映人才市场价值的薪酬机制。（2）要把握好薪酬制度的两个基本原则，即“公平合理性”与“激励性”。通过薪资对员工的贡献做出合理的回报，真正体现出不同员工所具有的不同价值，并且能起到激励所有员工积极开拓进取的作用。（3）要针对企业的实际需要，制订对内具有公平性、对外具有竞争力的薪酬制度。针

29、对A公司的运作规律以及人员特点，建议采用“岗位加绩效”的基本工资体系。在确定了基本工资制度之后，员工可根据个人的素质以及特点去选择适合自己的职务晋升路线，而且不同系列同一级别的职务(或岗位)对应的岗位工资区间是相同的，这样解决了长期以来专业技术人员晋升通道狭窄的难题，为专业技术人才以及管理人才平等地提供了成长和发展的道路。在激励机制上，要建立多层次、多内容的人才激励机制，努力调动员工的积极性和创造性。鉴于A公司的员工大多属于高学历、高技能、个性强、有追求的“知识型员工”，应尽快建立起体现时代特征的多层次、多内容的人才激励机制。在设计激励体系的过程中，要注意掌握好按需激励的原则、多样化、多层次激

30、励的原则、激励适度的原则。三、绩效管理体系实施（一）实施前的准备对于一个企业而言，要想真正推行一套绩效管理体系，其背后的工作量是非常大的，同时对于整个推行过程中的过程控制的要求也是很严格的。1、优化措施公司针对目前绩效管理现状，进行以目标管理为核心的绩效管理体系，从培训入手，进行工作分析，并在此基础上进行目标设定与层层分解。公司首先成立以行政副总为组长，人力资源部为核心的绩效管理实施小组，负责公司整个绩效管理体系的设计与实施。与总经理办公会共同确定公司绩效管理实施计划及进度安排。2、营造绩效管理氛围召开由公司总经理主持的中层管理人员及全体员工绩效管理动员大会，表明公司进行绩效管理的决心，布置具

31、体的计划安排，让员工明确为什么要进行绩效管理以及如何进行绩效管理。同时各个部门主管人员也要求与部门员工进行沟通，落实本部门具体的实施步骤。通过层层分解使员工意识到公司对于绩效管理工作的重视，明确个人在绩效管理中的作用与职责，在整体氛围上营造最佳效果，从而确保绩效管理的有效实施。3、绩效培训公司针对管理基础比较薄弱，主管人员对于绩效管理理论的认识还比较模糊的情况，首先进行绩效管理方面的培训。培训由公司人力资源部负责组织实施，采取内部培训与外部培训相结合的方式，通过培训在全体员工内部，尤其是中层主管层面可以收到比较好的效果，很多主管之前由于自身对绩效管理的了解不够，很担心自己实际操作起来会力不从心

32、，通过培训可以使他们从内心真正接受绩效管理这套理念和工具，因此在公司实施的氛围上达到一个比较好的效果。4、工作分析公司从进行工作岗位分析入手，对每个部门和每个岗位逐一进行岗位分析，明确责任与权限。首先确定部门职责，由部门主管对部门工作内容、责任权限进行详细分解，经部门主管上级审批后交公司人力资源部留存。在明确部门职责与权限的基础上，对部门内每个岗位进行岗位工作内容及职责权限的分析，制定该岗位说明书，部门经理审核通过后，交人力资源部审核，通过后存档。岗位说明书中详细说明该岗位的工作内容、权责程度、岗位工作的考核标准、对任职人员的资格要求以及内外部关系等。（二）实施中的注意绩效管理是一个完整的系统

33、，这个系统包括几个重要的构件：目标/计划、辅导教练、评价/检查、回报/反馈，这些构件共同组成了一个管理循环。针对这个循环，可将绩效管理程序划分为四个阶段：绩效计划阶段、绩效辅导阶段、绩效评价与反馈阶段和绩效结果应用阶段。也可以先在某一个部门进行试行，观其效果后再全面推行。对于A公司绩效管理改革的实施，也按照以下四个阶段进行。1、绩效计划公司在年初根据公司实施目标管理的决定，按照由上到下的方式分别制定公司、部门和个人层面的绩效目标，层层分解并严格加以落实。在这个阶段中，主要由管理者和下属一起探讨，确定什么样的目标，做到什么程度，为什么要做，何时做完，以及其他的具体内容，如下属的权限范围等。2、绩

34、效辅导绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中耗时最长，是连接绩效计划与绩效评价的重要中间环节，可以说该阶段是展现管理者管理水平与艺术的主要环节，这个过程的好坏直接影响到绩效管理的成败。要想做好绩效辅导这一环节，要求管理者与员工进行持续不断的绩效沟通，同时该阶段也是管理者记录员工的关键事件的重要时刻。在这一阶段，公司要求各主管人员必须做到两点：收集、记录员工“行为/结果”关键事件或绩效数据；确保与员工每月一次的定期沟通。3、绩效考核考核者在评价过程中很容易陷入一些误区，从而影响考核的客观性。对于技能有限的管理人员来说更是如此，因此在年底绩效考核前，对主管人员进行相关的技能培训尤为重要。4、绩效反馈绩效

35、反馈有三个主要目的：了解主管对自己工作绩效的看法；共同分析原因，找出双方有待改进的方面；共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。5、绩效结果应用要想绩效管理真正发挥效益，就必须将其同组织的其他过程紧密相连。绩效结果可以应用在很多方面，用于报酬的分配和调整；用于岗位的变动，使得人适其事，事得其人；促进公司和部门的人力资源开发，最大限度地发挥人力资源的整体效能；用于员工个人职业生涯发展规划，从而也反过来促进公司的发展；用于员工选拔和培训效果考核等（三）实施后的改进1、实施效果评价从员工层面来讲，通过绩效管理，可以调动起大部分员工的积极性，通过考核我们也可以看到，对于真正有进取心和有能力的员工来

36、讲，是非常受欢迎的。一方面，通过考核他们觉得自己的工作得到了认可，获得了激励；另一方面，通过考核，也可以使他们明确了自身的差距，在提高业绩的同时也提高自身的能力。2、改进方向由于公司管理和考核方面的基础比较薄弱，因此要想在短时期内达到质的飞跃仍然是比较困难的。绩效管理是一个公司管理的长期的工作，必须长期坚持和不断改进方可取得真正的效果。对于A公司而言，目前存在的两个主要的问题仍然是管理人员绩效管理水平的提高和绩效考核体系的完善。对于第一个问题可能是需要时间，阶段性的。对于第二个问题，从技术上来讲是可以实现的，因为随着公司业务流程的不断正规，考核体系和考核指标的设计必然会不断细化、量化，也日趋科

37、学化。综上所述，绩效管理是一个比较复杂的系统工程，它既需要高层管理者提出明确的战略目标和强力的推动，也需要中层管理者以及全体员工的共同努力，它既需要员工充分理解，也需要员工的不懈努力，从工作态度、价值观取向，工作努力的方向等等都要随时加以调整和提升。在实施绩效管理的整个过程中，要全方位的充分综合、对比、权衡，企业、部门、员工间的利益，准确把握利益平衡点，最终才可以让绩效管理这副“良药”发挥真正的“药效”。结 论绩效管理对于A公司来说，是最容易出现失误的管理难点之一。本人根据公司现状及查阅大量资料，并结合该公司绩效管理的实际特点，通过此论文对A公司绩效管理问题做了一些研究和探讨。通过不断的思考和

38、实践，我对绩效管理理念的理解更加深入，也积累了丰富的经验，综合本论文的论述。总结出成功实施绩效管理几点结论：1、组织观念上：绩效管理必须以战略目标为导向，其起点应该是企业的整体绩效目标，终点是提高企业的整体绩效。对于绩效管理而言，如果考核的结果不能促进公司整体绩效的提高，那么考核便是在内部制造工作，是在浪费公司的资源。因此，如何使绩效管理真正成为公司战略实施的载体，是高科技企业进行绩效管理之初在观念上必须明确的任务。2、绩效方法上：应从公司的战略高度来思考绩效管理的系统化方法，形成绩效管理体系。在考核对象上实现组织绩效、部门绩效与个人绩效的分层考核和不同岗位、不同级别员工绩效的分类考核。在考核

39、方法上，应考虑选择适合A公司本身特点和利于目标实现的目标管理法，在绩效考核指标体系的建立过程中，利用当前较为成熟的KPI技术，同时引入BSC思想，使企业战略目标与绩效考核体系融为一体，通过完成个人目标实现企业整体战略目标。3、组织实施上：应做好前期的工作分析，明确绩效管理过程中各部门的职责权限。在实施过程中应建立有效的沟通机制，确保员工及时得到反馈，实现与管理者的有效沟通。在后期对于绩效评价结果要合理运用，要与员工发展、任命、升迁及薪酬等员工切身利益联系起来，防止绩效考核工作流于形式，走过场，达不到绩效管理的真正目的。4、环境氛围上：企业应建立与知识型员工特点相适宜的企业文化，从而为绩效管理提

40、供一个良好的平台。在进行绩效管理体系设计时，应考虑与企业文化相适应，降低考核成本，提高员工心理认同度，使绩效管理对企业文化建设起到促进作用。绩效管理是一项复杂的系统工程，环环相扣，某个环节出了问题就可能会对整个系统造成严重的影响。唯有各个环节运作良好，才能使绩效管理行之有效。同时，绩效管理体系应具有一定的弹性和相当的灵活性，根据企业发展不同时期的情况，公司战略调整变化的需要及时进行调整，以确保公司战略目标的实现。参考文献1 姜定维.蔡巍.KPI,关键绩效指引成功 M北京大学出版社，20042 弗格森.Ferguson李亭.并购整合绩效分析 M 清华大学出版社，20053 海博智业管理咨询有限公司.创建高绩效税务组织实践篇M中国标准出版社,20054 罗双平从岗位胜任到绩效卓越:能力模型建立操作实务M机械工业出版社,20065 孙丽霞打造高绩效团队:提升公司业绩的27个关键M.中国商业出版社,2005致 谢