房产开发公司工程部经理年终总结word精品文档5页.doc

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1、如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流2015年房产开发公司工程部经理年终总结【精品文档】第 5 页2014年度个人工作总结从2014年3月份担任工程部负责人以来，由于专业技能的局限性以及管理经验的欠缺，从任职一来，对工作一直不敢怠慢，坚持小心谨慎、脚踏实地、认真务实、高效求新的工作态度与工作方式。在工作中不断的深入和学习，得出一些项目管理方面的思路。这些项目管理方面的思考，有的已经在实施和实践。但由于有些思考不成熟、不规范，也就没有及时向公司领导汇报沟通，现对其进行相对系统的整理，汇报如下：第一：工程管理情况一、 工期控制得福苑2#-10#楼工程工期总体延后。按照开工时公司制定的工期要求及

2、签订合同时承包单位的施工进度计划，应该在2013年竣工。而实际的施工进度情况是：得福苑2#-10#楼至2014年12月31日土建安装才基本结束； 其中2#-4#楼至2014年12月31日室内穿线完成三分之二，还不具备验收的条件。工期延误的主要原因在以下三个方面：1承包单位事先对工程的工期不重视。项目经理没有把心思放在项目管理上，没有把精力用来解决那些影响施工进度的因素上。反而是目光短浅的争一点小的利润，而与材料供应商、分包班组扯皮。2、我们事先对总包单位的实际实力（包括资金实力和管理实力）估计不足。在管理方面，一方面承包单位管理人员责任心和素质达不到应有要求，特别是项目经理缺乏项目管理经验及管

3、理手段。另一方面由于劳务层分包层次过多，工班分组过细，无法形成流水作业，导致项目经理在人员调配上存在困难，同时由于劳务层层分包，管理层次过多，上层管理人员尤其是项目经理的管理意图无法在班组得到及时有效的贯彻执行。另一方面现在的民工也是非常地不好管理，经常因为一些小问题和管理人员对着干。以上所说的资金、承包单位项目管理、人员的素质是导致工期拖延的最主要原因。3、我们自身管理上的问题：工程部尤其是部门经理对于总包单位工期的延误，虽然采取了一系列的积极措施，但是力度不够，控制办法和措施不及时。对于一些问题的处理尤其是承包单位人员的严重缺乏和材料的不及时供应，缺乏足够有效的管理措施和应变措施，这也是导

4、致工期拖延的一方面因素。这些需要我在今后的工作中努力学习工程管理知识，掌握更多好的管理经验和管理办法，进一步提高自己的管理水平，方能不辜负领导的重托，为公司的发展作出更大的贡献、为2015年得天置业有限公司再创辉煌。二、 质量控制在施工过程中，工程质量始终放在第一位的。工程实体质量及观感质量总体较好。但总体工程质量并未达到很理想。主要原因有几个方面：1、施工项目部缺乏管理，管理人员不到位，管理人员素质较低。2、承包人技术力量及资金力量都比较弱。3、工程部对监理及总包单位的控制措施及管理办法缺乏规范性。4、监理公司管理不到位，相应监理人员监理素质偏低。三、 造价控制在造价控制方面，主要从以下几个

5、方面入手：1工程部有能力利用相关专业知识，尽可能减少图纸中不必要的成本投入。比如建筑施工图纸设计说明的很多做法存在成本较高，效果与其它替代方法相同的设计做法，工程部都积极向领导汇报，采用可降低成本的工艺及施工做法来降低建筑成本。2对于施工过程中出现的一些技术变更，我们对投资造价影响不大或者降低造价的及时进行变更，对于增加成本但又不变不行的变更组织大家进行技术分析，选择最经济的可行性变更方案。3工程签证方面，实行监理工程师、总监、主管工程师、工程部经理、公司总经理层层把关，对于不应该支付的签证坚决退回，对于确实发生并应该支付的签证进行严格的费用审核，杜绝此项费用的不合理支出。4得福苑2#-10#

6、楼和室外所有工程审计中，严格按照合同、施工协议书（其中未干的工程）设计图纸、变更签证单等结算资料进行审计，绝不放过任何丝毫有损公司利益的问题。四、 现场安全文明施工现场安全文明施工较差，项目部缺乏相应的管理。而后经建设主管部门及工程部制定相应的处罚措施，工地安全文明施工虽有所提高，基本达到要求，但仍不够理想。第二：改进和建议一、参建各方的管理通过不断对工作的深入，管理方法的学习和多次整顿的总结。我个人认为得福苑2#-10#楼工程项目管理中项目利益相关方不和谐、我们的项目建设存在关联上的问题是分包较多、目标不一致、造成各参与单位的行为相互冲突、这一系列的对抗性，已严重影响项目建设的顺利实施，并给

7、相关方造成了损失。如果不对项目建设相关方进行和谐，在这个项目上发生了的，质量、进度、文明施工问题、不能根治各种问题的再次发生。在公司后续开发的项目上相同的问题同样会继续发生。建议尽可能实行工程总承包，避免参建方多，不好管理，不服从管理，质量、工期、安全难管理的局面。二、关于成本控制方面我们房地产公司的利润来自销售额与投资额的差值，合理控制投资是有效的增加公司利润的方法。对于工程来说，建筑安装成本的控制最关键的还是在设计时段。建议在今后项目的设计过程中精选实力强尤其是责任心强的设计单位为我们做设计。并要加强前期图纸会审和合同管理。三、关于质量、安全及进度控制方面由于承包人无资质、无实力，甚至不懂

8、，仅凭关系承包工程，在施工过程中不服从管理，野蛮施工，给现场工程管理造成很大的压力，并且也很被动。建议：1.在选择队伍时一定要考察清楚，择优选用。2.在签订合同及协议时，将质量和对于文明工地的要求要明确，例如质量要求：不是合格，应是洛阳市优。3、严格执行奖罚制度，甲方管理人员和监理人员在施工中合理的开出罚款单并有承包商现场项目经理签字认可，否则项目经理种种借口不签字的、工程部只要交到公司财务，财务部要在每次节点拨款中双倍扣除。四、工程部项目工程管理能力的提高。对于工程管理，我们工程部全体人员在工作上均能兢兢业业，认真负责，为了工程的顺利开展毫无怨言的加班加点，牺牲自己的休息时间，真正的把公司的

9、事情当成自己家的事情来做，体现出了主人翁思想，表现出了良好的敬业精神、严谨的工作作风和较高的业务水平。对于这个项目的工程建设管理，工程部很多方法都是在不断的总结和摸索中。管理方式及管理模式需要继续改进，在工作中不断加强业务锻炼，认真学习专业技术知识，不断武装自己。第三：下年度工作目标 在参加工作的这一年中，有时候深刻的体会到把自己所有的精力都投入进去，技术工作都不可能做到完美程度，毕竟现场管理、技术工作太繁杂，项目多而人手少，但只要多付出一些，工作就会优化一些，这就需要认认真真沉下心去做事情，多听、多看、多想、多做、多沟通，向每一个员工学习他们身上的优秀工作习惯，丰富的专业技能，配合着实际工作不断的进步，不论在什么环境下，我都相信两点：一是三人行必有我师，二是天道酬勤。真正做到：职业做事，诚信待人、没有做不到的、只有想不到的。 2015年的工作目标是创建团结、协作、学习型的工程部。提高工程部的工程管理水平，对工程管理真正担负起成本把关、质量把关、工期把关、安全把关的重任。作为部门负责人，我有信心，有能力将工程部建设成为一个能打胜仗的团队。工程部 2015年1月2日