中海地产工程管理办法.doc

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1、中海地产工程管理办法中海地产工程打点法子中海地产工程打点法子 目 录一、施工前筹备工作二、工程例会轨制三、打算打点轨制四、手艺质量打点轨制五、成本打点六、平安施工打点七、文明施工打点八、工程物料打点九、文件、资料打点十、项目后评估打点十一、奖惩细则十二、监理打点法子好文档值得保藏一、施工前筹备工作 1、编制工程打点筹谋陈述:在公司项目筹谋陈述定稿前15天编写完成工程打点筹谋陈述并报公司主管率领审批。内容搜罗：工程概况、组织架构、工程培植方针、总体工程进度打算（里程碑打算）、标段划分、现场总平面安插、工程质量节制法子、工程进度节制法子、工程成本节制轨范及法子、施工重点和施工难点的节制法子、现场平

2、安文明施工要求等。 2、场地前提:协作拆迁小组进行施工场地的拆迁工作；落实施工姑且道路、施工姑且用电和施工姑且用水安插方案；协作成长打点部把握培植用地内及场地四周城市管网、道路网、给水、雨污水、燃气、热力、供电、电话、宽带、有线电视等地下管线的埋深、直径、走向、预留接口以及道路标高、接口情形，以及接近建筑物、修建物基本型式、结构完工图或情形声名。 3、帮忙成长打点部打点工程开工相关手续。 4、施工组织设计/施工方案审查。在主体工程、单项工程及其他主要施工部位开工前应要求施工单元报送施工组织设计/施工方案报审表XM-001，经监理审查后由项目成长部进行审核。审核的重点应搜罗：施工打点组织架构及职

3、责分工、施工部署（总平面安插、施工挨次放置、施工进度放置）、施工筹备、首要施工体例、质量保证法子、平安保证法子、进度保证法子等。5、第一次工地例会。工程开工前，项目司理组织监理单元、施工单元加入的第一次工地例会，会议纪要由项目成长部负责记实清算，并经与会各方代表会签。第一次工地例会议程应搜罗（但不限于）以下首要内容：项目成长部、监理单元和承包单元分袂介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工；项目成长部依据托付监理合同公布揭晓对总监理工程师的授权；项目成长部对工程打点的要乞降奖罚法子；项目成长部介绍工程开工筹备情形；施工单元介绍施工筹备情形；项目成长部对施工筹备情形提出定见和要求；争辩确定各方在施

4、工过程中加入工地例会的首要人员，召开工地例会的周期、地址及首要议题。二、工程会议轨制1、会议种类 分为工程例会和专题会议两类，其中工程例会搜罗项目部每日碰头会、周工程例会；专题会议搜罗图纸会审与手艺交底会议、手艺方案谈判会、质量与平安事情剖析措置会等。2、会议时刻 （1）项目部每日碰头会：工程施工时代每日早8：30召开，时刻节制在10分钟之内，由各专业工程师沟通当日需要协作的事项，言简意赅。（2）周工程例会为每周五下战书2：00召开，会议时刻应节制在两小时以内。（3）各类工程专题会议依据现场现实需要随时召开，全部的会议时刻应节制在两小时以内，力争高效。3、会议地址工程例会在甲方现场会议室，其他

5、专题会议依据需要可以选择在会议室或主包单元会议室进行。4、与会人员项目部每日碰头会：项目部全体； 周工程例会：甲方项目部全体，监理单元总监理工程师、内业监理工程师及至少放置两名主干监理工程师，主包项目司理和项目总工程师，甲委单元项目司理加入。名单在进场前三天上报项目部，项目部赞成后发文正式确定各单元与会人员。施工单元若有改换，必需提前三天发正式公函通知项目部，项目部赞成后方可改换。其他专题会议由会议通知确定与会人员；需要设计单元人员加入专题会议的，由项目聘请设计打点部提前通知。5、会议议题1） 周工程例会首要传递上周现场施工质量、进度、平安文明施工等进展情形；放置下周工作；协作协调整决各承包商

6、、各工种、各工序间的相关问题及承包商提出的需要协调整决的问题。2） 专题会议首要谈判息争决会议通知单中列示的议题，或者为解决常规专题会议确定特指的问题。6、会议轨制1）各类会议都设签到薄，监理单元和分包单元由总监理工程师和项目司理（以下统称负责人）签到，其他与会人员不必签到。迟到和缺席人员由监理单元记实人员于签到薄上注明。签到薄应附于该次会议纪要之后。 2）因故不能加入会议的监理单元和分包单元负责人，必需提前半天向项目司理或会议召集生齿头乞假，并指定代表加入会议；其他人员不能加入会议的，由负责人向项目司理或专题会议召集生齿头乞假，但如会议需要，应由负责人指定其他人员出席会议。3）监理单元、分包

7、单元负责人未经乞假或核准即不出席会议的，第一次由项目口头警告；其次次由项目发布书记，书记抄送监理单元或分包单元；第三次由项目部发文要求监理单元或分包单元撤换负责人，项目部文件抄报公司相关率领，抄送成长打点部。在从头录用项目对劲的负责人之前，比来一期工程款（监理酬金）暂停支出。监理单元和分包单元如被要求撤换负责人达两次及以上的，公司将打消其再次投标的资格。4）无论何种缘由，监理单元和分包单元负责人持续三次（及以上）不出席项目会议，或累计缺席次数跨越五次的，项目可发文要求监理单元和分包单元撤换负责人。5）周工程例会各与会人员需携带上周会议纪要和本周会议筹备资料（如周报表）出席。各承包商需提前筹备周

8、打算/完成表，并于每周五上午11：00前分袂报送监理和甲方工程师。周打算/完成表必需照实反映现实现场进度与打算之间的关系。7、会议纪要的清算1） 周工程例会和其他专题性会议纪要由监理单元负责清算，其中每周的工程例会需依据模板名目进行清算。每周一上午9：00前，必需将本周纪要提交给甲方内业工程师，经国际社区项目部司理审核签字后才能下发，时刻不得晚于每周二下战书5：30。2） 工程例会会议纪要和其他专题性会议纪要由监理单元统一下发给各承包商，各承包商需签收，会议纪要形成的要乞降选择，各承包商需实时遵守执行，各承包商在收到会议纪要后要实时予以核对，若有迷惑和异议，需在收文后24小时内以书面形式予以反

9、馈，否则，无前提执行。3） 工程例会召开时会对比上周的会议纪要和承包商上报的周报表搜检本周的完成情形，会议形成的选择，相关单元应实时跟进落实，否则，甲方工程师会依据情形接受经济赏罚和其他赏罚法子。4） 甲方工程师做好响应的会议记实，审核监理单元清算的会议纪若是否周全，同时负责各自职责规模内相关问题的跟进。 会议纪要内容涉及下列事项，应抄送合约打点部存案：（一） 分包单元之间彼此索赔，项目已协调整决的；（二） 分包合同责任界定；分包单元之间在工程规模、责任、工序跟尾方面界定；（三） 转变施工挨次或手艺方案引起分包单元索赔的。（四） 项目部对分包单元作出永久性（不再撤销）经济赏罚的；（五） 项目部

10、给以分包单元经济抵偿或减免分包单元经济、手艺、质量、平安责任的；（六） 涉及甲供材料及甲委工程进场放置的。合约打点部对上述事项有异议的，应于收到纪要的次日内提出。 后附周工程例会流程各承包商提交周报表（每周五上午十一点前）甲方工程师和监理工程师内部审核周报表（每周五下战书五点起头）甲方工程师依据总体打算要求调整和完善周打算与会各方准时出席会议（携带相关资料）（每周五下战书两点起头）国际社区项目部司理主持会议，监理单元记实国际社区项目部打算专员对比上周会议纪要传递各事项进度落实情形并剖析未完成缘由，提出要求各责任单元需拟定整改法子，调整落实时刻（计入本次会议纪要中，跟踪）总包/专业分包商对比周报

11、表就上周以来的质量、进度、平安等事项陈述并提出需要协调整决的问题和下周打算，各相关单元需实时回覆讲话方提出的问题，落实到人、部位、和时刻和法子总监理工程师对上周工作和下周工作放置和要求进行总结讲话甲方项目部各工程师对上周以来的事项提出问题、定见和要求，并填补完善本周打算国际社区项目部司理重述本次会议有关选择事项和总结讲话监理单元清算会议纪要（每周一上午9：00前完成）国际社区项目部司理审核签字监理公司下发纪要（每周二下战书5：30前完成）三下战书5：30三、打算打点轨制（一）打算的编制 1、工程施工总进度打算(节制性打算)：工程开工前，项目司理应依据公司项目成长打算主持编制工程施工总进度打算，

12、内容搜罗：工程项目的总工期方针、各分部工程的阶段性放置、各施工阶段所需要的各类资本以及资本供应的可能性、各分项工程之间的规律关系，以此作为审核施工单元进度打算和节制工程进度的依据。 2、专业分包商进场打算(节制性打算)：项目工程师依据工程施工总进度打算和合约打点部供应的甲委专业承包商清单要求编制甲委分包商进场打算，督促协作合约打点部实时进行分判。 3、甲供材料/半制品/设备进场打算(节制性打算)：项目工程师依据工程施工总进度打算和合约打点部供应的甲供物资清单要求编制甲供材料/半制品/设备进场打算，督促协作合约打点部实时进行分判和组织进场。（二）打算的审核项目工程师应对总包/专业分包商的月、周进

13、度打算进行如下重点审查：1、节点划分的合理性、周全性；2、工期方针和时刻放置与总进度打算的全都性；3、材料物资供应的可行性；4、劳动力、材料、机具设备供应打算；5、总包与专业分包商的进度打算及专业分工的跟尾；在现实进度滞后时，项目工程师必需要求总、专业分包商在规按时刻内提交具体的赶工打算和法子，以保证下一个节点进度按月、周进度打算进行。（三）打算的执行项目工程师应对工程的现实进度进行跟踪、搜检，审核总、专业分包商的进度统计剖析资料和进度节制报表并在工程例会上对月、周进度打算与现实进度进行斗劲，对影响进度的缘由进行剖析，并建议总包/专业分包商实时接受响应的法子。需要时，项目工程师应组织进度协调会

14、议，剖析、传递工程进展情形，并协调总、专业分包商之间的出产勾当及其他各方之间的关系。 1、项目部每周一上午9：00向公司成长打点部上报北方区要求的项目周工作简报； 2、项目部每月25日向公司成长打点部上报北方区要求的项目成长月报；3、每周五上午11：00前，施工单元需依据总施工进度打算和月度施工打算的节制方针编写下周施工打算，同时对上周打算的完成情形进行反馈。项目部打算工程师在收到周进度打算后组织监理单元和相关工程师进行内部评审，并在周五下战书的周工程例会上提出调整定见。4、施工单元每月24日上报月进度打算，项目部打算工程师可连系总施工打算和现场现实进度对施工单元上报的打算进行恰当的调整，并下

15、发给施工单元。（四）打算的调整若现实进渡过慢并可能影响工程按打算如期完成，项目工程师应要求总包/专业分包商接受需要的法子加速施工进度。若总包/专业分包商拒绝接管项目工程师加速工程进度的指令，或虽接受了加速进度的法子，但仍旧不能赶上预期的工程进度并将导致工程在合同期内难以完成时，项目工程师应对总包/专业分包商的施工力量从头进行审查和评价，实时向项目司理陈述请示。同时项目部需对施工总进度打算进行调整，在上报公司主管率领核准后通知施工单元及监理单元执行。 由于施工单元自身缘由导致月进度打算延迟从而导致总施工打算调整延迟的，甲方将保留工期索赔的权力。需要时向公司提出书面陈述，建议对工程的一部门实施指定

16、分包或考虑改换总包/专业分包商。 同时，呈现进度特别情形，项目工程师应依据集团中海地产项目成进步度打点轨制（试行）的要求对工程进度呈现特别情形时实时上报公司成长打点部。总施工进度打算评审下发后，项目部打算工程师组织施工单元打算负责人、监理工程师对总打算依据月度进行方针分化，月度分化的方针作为施工单元上报月施工打算的节制节点。四、手艺质量打点轨制（一）图纸会审及图纸打点1、图纸发放设计打点部统筹施工图纸的发下班作，接受工程图文发放挂号表XM-019的形式。项目成长部介入图纸发放，清点图纸数目、搞妥交接手续。项目部负责监理单元及施工单元的图纸发下班作。 2、图纸会审打点 图纸会审前，公司项目建筑师

17、组织各专业手艺人员进修、自审施工图设计文件，所提疑点和建议，由项目建筑师汇总核对。 各单元图纸自审后，项目成长部组织设计打点部、设计单元、监理单元、施工单元进行会审，各单元手艺负责人和各专业负责人必需加入。将施工图中呈现的错、漏、碰、缺等问题提前汇总，并在图纸会审中提出，由设计单元解决。 图纸会审中提出的问题及措置定见由总包单元负责汇总清算成图纸会审记实，必需在会议后5天内完成，由项目成长部、设计打点部、设计单元、监理单元、施工单元等与会各方签字盖章归档。复印件抄送合约打点部、成长打点部。（二）设计变换打点 1、设计变换需求的提出：路子：设计打点部及其它营业部门（营销筹谋部和客服及物业打点部）

18、可以直接提出问题，由设计打点部发变换指令或经设计打点部审核的设计院发出设计更改通知单。项目部、监理单元及施工单元也可以对图纸中存在的或现场施工过程中呈现的问题提出疑问。后者由项目部负责归口汇总并审核后报设计打点部。 2. 问题的解决：原则上，设计变换问题的解决由设计打点部负责归口，再交设计院解决。但在施工过程中若呈现紧迫情形，项目部在征得主管率领及设计打点部赞成后口头指令施工单元变换，事后实时补办手续；或者直接先与设计院联系，定好解决方案，并要求施工单元施工，再将变换定见反馈给设计打点部。其中要留意的是，任何口头指令或电话联系后都要补办工作联系函XM-005或工程联系函XM-012（对公司部门

19、接受工作联系函XM-005、对设计院、施工单元、监理单元接受工程联系函XM-012）等书面手续。 3. 设计变换文件的传递及存档：当问题解决形成变换文件往后，无论是一般情形仍是紧迫情形，此文件都由设计打点部发给项目部，然后由项目部发给各有关单元实施。项目部应每月清算设计变换文件，填写设计变换文件清单。设计打点部应依据设计变换的内容将设计变换实时传递给相关部门，以保证信息的沟通和做响应的更改。为了更好地协作项目部造价工程师的结算工作，项目部结构工程师在审查变换或联系单时，对于可能造成工程造价削减的变换应作好标识并交项目部造价工程师复印留底。 4. 设计变换的实施：评审：对于任何设计变换文件，项目

20、部需要提前从施工工艺、材料、造价等角度对其可行性或需要性作出评审，评审定见报公司打点层并经核准后方可下发实施，没有经由评审的设计变换项目部拒绝执行。交底：在项目部将设计变换文件发给施工单元和监理单元时，要同时作好口头交底工作。标识：设计变换的标识由设计打点部统一进行，项目部在收到设计变换文件后，应实时在有关的施工图纸上作好响应的标识表记标帜，并加盖项目部公章后再发放和归档。完成确认：设计变换完成后，施工单元应实时报监理工程师现场审定完成情形，项目部工程师复核。 详见公司设计打点轨制、合约打点轨制及设计变换流程。（三）工程样板打点 1、需要定样的内容全部可见工程均应确认样板，搜罗：外墙砖、外墙石

21、材、门槛石、精装修材料、年夜堂、电梯厅装修、楼梯间地砖、踢脚、铝合金/塑钢门窗、百叶窗、阳台栏杆、楼梯栏杆、入户门（搜罗门锁、门碰等）、外墙涂料、屋面瓦、园建面层装修、私人花园装修、庭院栏杆、栏杆扶手、烟道、复式钢爬梯、绿化苗木、管井门/防火门、水表箱、配电箱、信报箱、室外灯具等。 2、材料样板简直定材料的报样：建筑设计上接受的材料，均要求实时报样给项目建筑师，并留足确认及一再询样的时刻。经由项目建筑师确认后，签字盖章送项目部样品房，作为施工时对比样板。未送样板或未经由样板确认的材料不得使用在工程上，否则不予认可。对于斗劲简单的材料，设计师应到现场进行交底，设计师在样板确认时，可在样板上注明材

22、料品牌、规格和要求尺寸等。材料的选样：装修材料接受选样轨制，由施工单元依据设计师的要求，报送多种样板，设计师选择确定后，签字盖章交项目部在施工节制中对比。材料样板的变换：由于非凡的缘由，样板材料需要变换时，由施工单元以工程联系函XM-012声名变换缘由，经项目部和项目设计师查询访问后确定，如确需变换调整，则由项目设计师从头确认并通知项目部和监理单元。 3、施工样板简直定需设计师确定的样板：原则上，全部可见工程均须建筑施工样板由设计打点部确认。施工样板确认由项目部土建工程师组织，会同设计师、各专业工程师、监理工程师加入，对施工样板提出改削定见，由监理工程师清算书面记实，填写样板确认单XM-006

23、，需要时附图片资料，经设计师、项目部土建工程师签字认可，并存档。由项目部确定的样板：项目部确认的样板着重在一些施工质量节制交底方面，由监理工程师提出，由项目部结构工程师组织项目部相关人员加入，首要有施工选材定样（如一般部位钢丝网）、门窗塞缝样板交底、防水堵洞节点措置交底和砌筑、抹灰施工样板、水电预埋施工工艺样板等。（四）项目质量打点 1、本轨制所述“质量”，其尺度以合同文件划定和国家规范划定的最高尺度为准。 2、施工样板:项目工程师依据合约划定和国家有关验收规范，在工程开工前针对工程特点和工程要求拟定重点分部门项工程质量尺度，项目司理审核经由过程后，要求施工单元先做施工样板。项目司理组织项目工

24、程师、监理单元、施工单元（外墙砖及外墙石材粘贴或干挂工程、景不美观工程、各类精装修工程还应有设计打点部加入）对施工样板进行验收，填写样板确认单。施工样板验收经由过程才可进行年夜面积的施工，质量尺度和施工样板协作作为施工搜检和验收的依据。以下工程（工序）在年夜面积施工前，施工单元必需进行样板施工。l 尺度层模板施工l 尺度层钢筋绑扎l 砌筑工程l 抹灰工程l 外墙砖及外墙石材粘贴或干挂l 尺度层门窗安装l 入户门及车库门安装l 尺度层栏杆安装l 防水施工l 各类精装修工程l 景不美观工程 3、手艺交底：对于拟定了质量尺度和质量保证法子的主要分部、分项工程或工序，应当由项目工程师依据规范及合同拟定

25、单项工程施工操作工艺、材料及质量尺度交底卡XM-021，经项目司理审核经由过程后，会同监理工程师对所辖区域内的施工单元手艺人员进行手艺交底，督促其打点人员对手艺工人进行手艺交底。项目工程师及监理工程师应不按期抽查施工单元的手艺交底记实。 4、成立质量节制系统：总包/专业分包商进场前3天内，必需将项目部组织架构、人员资格、岗位职责上报项目成长部审核（应与投标文件相符）。总包/专业分包商必需在开工前成立质量打点小组，质量打点小组原则上由各分项工程施工班组长、手艺负责人及总包/专业分包商项目司理组成，列明小组成员名单及分管内容，在开工前3天报项目成长部、监理单元，项目成长部据此形成质量打点系统报公司

26、成长打点部存案。施工单元项目司理、手艺负责人、工种（工序）负责人（以下称工长）必需有用地行使质量打点权益。如在现实工作中发觉施工单元项目部工作人员未能有用行使质量打点权益的，项目成长部可发函要求总包/专业承包商或其项目部撤换相关人员。 5、现场巡察搜检：项目工程师对施工过程应进行经常的、有目的的巡察搜检及检测，对于发觉的质量问题、质量隐患和违反操作轨范的施工行为予以避开，对施工单元处以警告、返工、停工整改、罚款、直至责令退场等赏罚；质量问题严峻的填写工程整改通知单XM-007下发给监理单元,并责令监理单元跟进看管措置及整改情形。 6、隐蔽工程搜检和验收：项目工程师必需依据设计图纸、手艺声名及有

27、关规范、规程要求组织相关单元对施工现场的隐蔽工程进行检磨练收。 7、成立周搜检、月度搜检评比轨制：每周固按时刻由项目工程师组织监理单元对总包及各专业分包工程的质量（同时也搜罗进度及平安文明施工）进行搜检，存在的问题在周例会上期限整改；月度搜检由项目成长部司理组织，总包/专业分包商项目司理、手艺负责人，监理单元总监等加入，对各个工程的质量、进度、平安出产文明施工等进行巡检，并进行打分评比，评比功效在工程月度搜检评比例会中公布揭晓，对排名靠前和末尾的施工单元项目司理、监理单元总监给以必定的奖罚。同时，形成会议纪要存档。 8、制品呵护轨制:本着谁施工部门谁负责呵护，谁损坏产物谁负责抵偿的原则。各专业

28、承包商自力成立制品呵护轨制和法子，各负其责，交接后由领受单元负责。项目工程师负责看管、搜检、落实。 9、项目成长部或监理单元发出的任何有关工程质量看管打点的指示，均需由响应的项目或监理工程师跟进、验证。总包/专业分包商在完成整改事项后必需向项目成长部或监理公司申报验收。验证记实应与指示一一对应。 10、发生质量事情，总、专业分包商必需先提出措置法子质量事情措置方案报审表XM-013，报监理公司和项目成长部审核、审批。非论监理公司和项目成长部若何审批，总包/专业分包商均需对措置工作发生的任何功效负责。 11、项目成长部发觉下列质量问题时，应接受手艺法子，并有罚款措置的权力： （1）工序操作不及格

29、的，责令功课班组那时更正； （2）发觉可修复的质量缺陷的，责令总、专业分包商修复。修复完成后总包/专业分包商应向监理单元或项目成长部报验。 （3）发觉不易修复的质量缺陷的，由项目工程师提出是否让步领受或要求总、专业分包商拆除重做的建议，报项目司理核准。让步领受的质量缺陷对后续工程及其他专业分包商的经济或工期发生影响的，由该责任单元担当。 （4）发生质量事情的，必需责令总、专业分包商拆除重做，由此导致的总、专业分包商自身及开发商和其他专业分包商的经济及工期损失踪由该责任单元负责。 （5）发生以下质量不及格事项，项目工程师或监理公司报请项目司理接受组织法子： 工序施工过程中呈现质量缺陷，经监理单元

30、和项目工程师匡正后未能系统整改，照旧一再呈现近似质量缺陷两次以上的，要求总包/专业分包商撤换功课班组。 统一工序完成后，经搜检发觉不易修复的缺陷两次及以上的，要求总包/专业分包商撤换工长。 分歧工序呈现不易修复的质量缺陷五次以上的，要求总包/专业分包商撤换手艺负责人。 发生质量事情两次或发生重年夜质量事情的，要求总包/专业分包商撤换项目司理和手艺负责人。 12、总包/专业分包商工作人员有下列行为的，监理单元或项目工程师报请项目司理接受组织法子： 实施旁站看管的工序，工长未加入旁站达两次及以上，且施工单元项目部未放置其他人员替岗的；或施工时代工长未经常巡察工序功课场地，或在功课场地驻留时刻过短，

31、经监理工程师或项目工程师口头指出后未能更正的；或冷视或消极执行监理公司和项目成长部口头指令三次及以上的，且造成工序质量存在缺陷的，要求施工单元将工长调离本工程。 未按时报批手艺方案而私行施工的；或针对一再呈现的质量问题未能提出具体解决法子并在施工功课中落实的；或未严酷执行监理公司或项目成长部针对工程质量具体方面的系统打点法子，直接导致发生质量事情一次的，要求总/专业承包商撤换手艺负责人。 施工单元项目司理兼任其它项目职务的；或项目部打点人员数目不足，岗位设置不能知足工程质量节制需要，经项目成长部要求后未能改善的；或未能按时完成项目成长部书面指示，在项目成长部给以的宽期限内照旧不能完成的；或停工

32、整改工程（工序）未经赞成私行复工的，要求总包/专业分包商撤换项目司理。 13、呈现下列情形时，项目工程师或由监理公司报请项目司理责令总包/专业分包商周全停工或局部停工： 未按规按时刻报批施工组织设计（手艺方案）而连续施工； 隐蔽工程未阅历收私行封锁，连续施工； 统一工序一再呈现近似质量问题； 被要求撤换的功课班组，连续从事统一工种施工； 发生质量事情。14、项目成长部针对质量问题和工程打点接受的组织、手艺法子，总包/专业分包商未能按要求整改落实的，暂停支出该部门工程的比来一期工程款。发生重年夜质量事情一次或被要求撤换项目司理两次的，打消该总包/专业分包商再次投标的资格。15、分户验收质量手艺尺

33、度在合适国家及省市相关验收规范的前提下，并知足以下质量验收尺度:（1）内墙面 概况平洁净净，无较着抹纹，接槎平整，无空鼓开裂，批嵌细腻，无脱皮；2m靠尺搜检，平整度许可误差小于3mm； 立面垂直，许可误差小于3mm，阴阳角朴直顺直，许可误差小于3mm，预留洞、槽、管道等的位置、尺寸正确、出墙口洁净、顺直； 搜检每个面不少于3个点。墙概况细裂痕空鼓处，经修补后应连结与原墙面光华全都，无修补痕迹。 空调预留洞位置切确合理（2）顶棚（层高）、开间尺寸 验收尺度根基同内墙面。 各房型房间净高，开间长、宽尺寸见施工图。 顶棚应平整，搜检点每个房间4-6个点，顶棚各搜检点按水平线，最高与最低点高差小于10

34、mm ，地面水平度许可（整体）误差小于10mm。净高许可误差节制在-5mm、+15mm之间。开间尺寸两头应相等，许可误差小于10mm。 顶棚无渗漏。（3）地坪 地坪概况平整，水泥颜色全都，洁净清洁，无污染，无开裂空鼓，概况无麻面，不起砂。 地坪2m靠尺和塞尺搜检平整度许可误差小于4mm。踢脚线平整顺直，高度全都，无空鼓开裂，与墙面连系平稳，上下接槎平整，分色清楚，搜检每面不少于3个点。（4）进户门 门扇开启矫捷，不碰擦，无自开、自关、回弹现象；概况平整、光滑、光华全都，无划痕、毛刺、锤印和缺、断角； 门框与墙体间砂浆填嵌丰满平均；框的正、侧面垂直，许可误差小于3mm，框的对角线许可误差小于3m

35、m；框与扇，扇与扇接缝宽度为1.52.5mm，凹凸差小于2mm； 门锁、拉手、插销、小五金、门碰头安装齐全，无漏失踪，安装位置切确，另参摄影关验收规范。 门框两侧抹灰收口宽度，内侧要求宽度相等，许可误差5mm以内。（5）阳台 除合适楼地面地坪要求外，不倒泛水，无积水，无渗漏，无空鼓开裂； 阳台栏杆概况无较着划痕、无失踪漆生锈、无凹损和较着色差，栏杆洁净全都，位置正确；横平竖直； 阳台挂落线宽度全都，出底板高度全都；阳台墙面涂料无色差；阳台立管洁净无污染。（6）卫生间、厨房间 墙面细砂批嵌粗细全都，平洁净净，纹路上下顺直，无裂痕，不起壳，地坪平整； 卫生间地面48小时盛水试验，以水笼盖满地面为准

36、，达到不渗不漏；地面按设计要求向地漏处找坡 各出水管道灌水通球试验，每根管道试验2分钟； 给水进户阀门开启矫捷，水表运转正常。 开关、插座位置合适设计要求，防水设计。 排风口位置正确（7）门窗 门窗安装平稳，安装位置合适设计要求。门窗开启矫捷，无倒翘，阻滞及反弹现象，五金配件齐全，位置正确； 门窗框扇概况外不美观清洁，无划痕，碰伤，拉毛现象；滑槽内无垃圾，排水孔畅达，玻璃概况清洁，无较着划伤、气泡，双层玻璃夹层内无尘埃和水气，双玻隔条横平竖直，不翘曲； 硅胶槽顺直，槽口标的目的、宽度、深度合适设计要求，硅胶施放平均，边缘洁净，圆弧滑腻。另参摄影关验收规范。 门窗框两侧抹灰收口宽度，内侧要求宽度

37、相等，许可误差5mm以内。（8）窗台、门窗侧墙： 窗台横平竖直，楞角线条清楚，窗框下槛20mm圆弧滑腻顺直；窗台泛水排水坡度20mm以上；窗台滴水槽顺直，二边粉刷相等，洁净全都； 阳台粉刷线角和顺，阴阳角清楚明快，挂落线厚度、宽度全都，细砂批嵌平均，纹路顺直；涂料平均，无色差，无起皱脱皮。上下阳台进出全都，梁底水平无翘曲，上口压顶流水向里；（9）给水管 明敷管每层应设支架，管卡平稳，与管子接触慎密。管壁及接口无污物，镀锌管接口及损伤的应作防腐措置； 给水阀门的位置切确，开关严密、矫捷； 水表安装位置正确、平整； 试压磨练无渗漏。（10）排水管 洁具排水口留位切确。厨房、卫生间地漏超出跨越地坪1

38、cm，阳台地漏位置为最低点，与地概况一平； 搜检口位置正确，清扫便利； 灌水通球试验做到不渗不漏，排水畅达。（11）煤气管 立管的垂直度，每5m及以下许可误差不年夜于2mm； 煤气管明敷，离墙面3.5-4cm； 煤气管每层加管卡，安装位置切确平稳； 管道安装完毕后应将接口和管壁清理清洁，作防腐措置及标识； 试压磨练无泄露； 位置合理、合适设计。（12）开关、插座（含有线电视、宽带、电话） 线材色标合理，接线正确，插座接线为左零右相，相线为黄、绿、红色，零线为淡蓝色，接地线为绿黄双色线，接线慎密； 开关、插座面板并列安装高差许可误差2 mm；每户内面板高差许可误差5mm；面板的垂直度许可误差0.

39、5mm。 位置合理、工作正常； 通电测试：漏电开关短路呵护、过载呵护动作靠得住。（13）电气照明等： 灯具位置切确合理； 通电搜检工作正常。（14）交屋标识要求 室内年夜白粉刷线：地面周圈上返60mm粉刷灰涂料，窗台顶面及窗台立面下返50粉刷灰涂料；楼梯侧立面粉刷灰涂料； 地面及墙面预埋管线规模接受墨线标注，两条线内喷红漆字“线内有管”，要求字体为黑体字，字尺寸为100100见方，笔画宽度20mm；排风管正立面喷红漆字“严禁拆改”，字体要求同上。 卫生间防水位置水平弹墨线，喷红漆字“线下有防水层”，字体要求同上。五、成本打点1、工程计量工程计量是工程款支出的前提前提，项目工程师会同造价工程师依

40、据合同的商定体例（月完成工程量或形象进度）对总包/专业分包商完成的工作量进行计量，经项目司理审核后作为工程款支出的依据。项目工程师和造价工程师对总包/专业分包商提出的工程款申请陈述进行审查，验收手续齐全、资料合适验收要求方可赞成进行计量。 2、工程款支出 付款前提：严酷执行公司相关轨制和合同划定的付款前提。 项目工程师初审：项目工程师在收到工程进度款申请陈述后5个工作日内，对施工单元申报的当月工程量进行审查，从形象进度、施工质量、现场协作、平安文明施工等方面给出审查定见并签字。 造价工程师（QS）审核: 造价工程师（QS）对项目工程师初审过的施工单元进度款申请陈述中的当月工程量及工作量(含当月

41、发生的工程签证的工程量及工作量)进行复核并在2日内完成。 项目司理审核：项目司理在项目工程师初审及造价工程师（QS）审核施工单元进度款申请陈述后2个工作日内审核完成，签字并加盖项目成长部公章。 项目QS复核并打点出粮手续：项目QS在项目司理审核进度款申报后5日内，完成进度款复核及打点出粮手续（使用ERP系统）。对于已经我司合约打点部审定的填补预算，由施工单元申报并经项目司理赞成后，可以在进度款中一同打点支出。 3、工程变换与工程索赔：由于工程变换引起的工程索赔，项目工程师应当做好现场的测量工作，搜罗已完成的工程量、新增工程量、变换时刻点的现场前提记实以及其他可能影响造价的情形记实等，并在划定的

42、时刻内传递到公司相关部门。具体轨范依据地域公司合约打点轨制执行。 4、设计变换：项目工程师对于设计单元或施工单元提出的设计变换方案应作出手艺性审核和初步经济性评价（具体的经济评价由合约打点部完成），若是认为手艺难度年夜或成本高，则应要求设计打点部从头考虑变换方案或拒绝施工单元的变换申请。 5、工程签证：签证指令必需由项目部、合约部两个部门协作确认后发出，过程中严酷节制工程签证的数目和金额，签证工作量原则不得跨越合约金额的0.5%；严酷审核工程签证所述事实是否属于施工单元合约外工作内容或是否合适合约划定，若是不是，不得签定；严酷审查工程签证时限性及撑持性文件是否齐全，否则，应一律拒收或拒签；严酷

43、依据公司划定的审批轨范和权限执行，具体轨范依据地域公司合约打点轨制执行。 6、反索赔：项目工程师理当真争辩施工合同，必需领齐集同中是否有裂痕或存在晦气于我方的条目，或者施工前提/现场情形转变了，施工单元有无索赔意向等情形，同时留意做好施工日志和具体的现场情形记实（搜罗摄像或摄影），以应对施工单元的索赔。7、完工结算：项目工程师应在工程完工验收及格后30日将工程全数完工资料向公司有关部门移交并做好交接记实，协作合约打点部做好完工结算工作。六、平安施工打点 1、项目司理周全负责工程项目的平安施工看管打点，各项目工程师具体负责主管区域内总包/专业分包商的平安施工看管打点。 2、土建、装饰、门窗、综合

44、管网以及其他有露天功课的总包/专业分包商，其项目组织架构中必需配备专职的平安员。总包/专业分包商的项目司理和平安员对工程的平安施工负责。在平安施工方面，项目成长部和监理单元对平安员的口头指令视作已知会总包/专业分包商项目部和项目司理。 3、全部需持证上岗的工种，总包/专业分包商应将其工作人员挂号造册，上报项目成长部审核。工作人员若有变换，应实时上报更新后的名册。 4、专业分包商的平安施工方案必需另行报批。平安施工方案应搜罗平安行动措施及打点法子；平安行动措施应具体声名其数目、尺度、启用（或搭设、安装）时刻、搜检频次、打点及维护法子、拆除时刻等；打点法子应搜罗对内平安教育、交底轨制。总包平安施工

45、方案由公司主管副总和项目司理协作审批，其中塔吊、电梯、井架、脚手架的搭设方案由公司主管副总审批，其余平安施工行动措施和打点法子由项目司理审批。需要政府有关部门作平安审批的项目由专业分包商自行申报。 5、项目工程师应看管总包/专业分包商依据工程进度依据确定的平安施工方案完成平安行动措施。平安行动措施滞后的，应实时指示总、专业分包商期限完成。 6、项目工程师发觉施工中的任何操作或行动措施不合适平安施工方案要求的，必需责令总包/专业分包商当即整改，并在随后的半天或一天内验证整改功效。 7、项目工程师每周特地组织监理单元、总包/专业分包商巡察一次平安施工状况。巡察的内容搜罗机械设备的使用平安、持证上岗

46、情形、平安行动措施的配备及维护、平安法子的执行、工人的劳动呵护、总/专业分包商对工人的平安教育与交底、办公、宿舍、仓库、出产加工场地、建筑物内的平安用电等。发觉存在平安隐患的，应责令总/专业承包商期限整改，并验证。 8、项目成长部每月组织项目工程师、监理工程师和总包/专业分包商项目司理及平安员搜检一次平安施工状况。项目工程师依据搜检功效统一填写平安施工搜检及措置定见表XM-014。搜检后召开一次平安施工会议（可与周例会一并召开），对当月平安施工搜检作出总结，落实整改法子、整改刻日和验收（验证）轨范。平安施工会议应作会议纪要，附平安施工搜检及措置定见表XM-014，发授与会各方，抄报公司主管率领，抄送成长打点部。 9、总包/专业分包商在口头平安整改指令发出后一天内未执行的，项目成长部可随即发出书面平安整改指令；总包/专业分包商未能在规按刻日内完成书面平安整改指令，项目成长部可就响应的工序或整项分包工程发出停工令。 10、需要在较为恶劣的天色前提下功课的专业分包商，在功课起头前施工单元项目司理或工长应口头向项目工程师请示。未经许可的，不得连续施工。 11、专业分包商使用其他单元的平安行动措施的，应接管平安行动措施所属单元的打点。 12、平安施工方案中未列明的平安行动措施，但在施工过程中的确需要的，经项目成