全面质量管理——TQMppt课件.pptx

《全面质量管理——TQMppt课件.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《全面质量管理——TQMppt课件.pptx（77页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、实用沟通技巧质量百年质量意识与质量成本质量标准化质量工作教导Table of Contents课程目录全员质量改善质 量 百 年 企业存在的价值企业，是利益最大化的组织5 企业利润在哪里？利润公式：10-9=110-8=210-11=-1唯一可以挖掘的是 成本6 NOW WAY效 率效 能NOW WAY管理经营 2022-8-129关键成功因素客户忠诚质量为什么那么重要 质量检验阶段 1900- 特点：专职检验 代表人物：泰勒v Quality Inspection Stage full time inspection F.W.Taylor 统计质量控制阶段 1930- 特点：事前预防 代表人

2、物：休哈特、道奇、罗米格v Statistical Quality Control Stage Prevention W.A.Shewhart, H.F.Dodge, H.G.Romig 全面质量管理阶段 1960- 特点：全员、全面、全过程和多样化的方法 代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳士比、石川馨v Total Quality Management Stage total employee, total quality, total process and diversification of method A.V.Feigenbaum, Juran, Deming etc. 质量管理

3、发展的三大历史阶段2022-8-1210以客户为关注焦点领导的作用全员参与过程的方法管理的系统方法持续改进基于事实的决策与供方的互利关系23456781 质量管理的八项原则质量管理八项原则是一个组织在质量管理方面的总体原则，这些原则需要通过具体的活动得到体现。质量意识与成本 成 本 的 分 类显性成本01隐性成本02 P O N C PONC (Price of Nonconformance)是指由于没有第一次做对或做错事而造成人财物的额外浪费POC (Price of Conformance)是指第一次就把事情做对所付出的成本，它涉及为预防PONC而实际付出的特别的、额外的代价EFC (Er

4、ror free Cost)指无失误运做成本 EFC-必须有的 PONC-不该有的 POC-应该有的总营业成本=PONC+POC+EFC质量成本=PONC+POC销售收入总计失败PONC鉴定预防必要成本利润质量成本总计POC2022-8-1214Crosbyism 基本原则： 一个核心：第一次就把正确的事情做正确 ;二个基本点：有用的和可信赖的 ;三个需要：任何组织都要满足客户的需要、员工的需要和供应商需要 ;2022-8-1215质量管理专家的质量理念质量管理专家的质量理念-CrosbCrosb FMEA 是什么01DFMEA设计失效模式02FMEA是过程潜在失效模式分析，主要就是生产过程中

5、可能会遇到的问题进行分析。PFMEA过程失效模式质量是设计和生产出来的！生产部门应该按标准做事质检部门的工作“在防不在检”全员质量工作重点质量标准化A技术储备 C防止再发生B提高作业效率D教育训练标准化作业的目标过程概念将输入转化为输出的相互关联或相互作用的一组活动，叫做过程。过程的基本概念任何工作都是一个过程在工作中，我们都要靠别人提供的物资、信息和服务来完成自己的工作，而当我们处理完这些物资、信息和服务之后，又会有其他人去接收它们。所以，了解工作是一个过程，就意味着可以清楚地确认我们该做什么、由谁提供必须的物资、工作成果是什么，以及谁接收工作的成果。过程输入输出22由N个PMW并联或串联而

6、成的环环相扣的质量链而成业务链以及支持链输出输入内部工作准则程序设施与装备培训和知识过程作业模式的概念23过程模式作业表（Process Model Worksheet, PMW）通过控制过程的四类输入从而做到过程输出符合下工序或客户的要求的模式称之为“过程模式作业表”。它是强度控制输入为主的预防工具，构建的成环环相扣的质量链具备预防的功能，因此过程模式作业是系统的预防工具。2022-8-1224说明:先做1，2次做3，4 5 再做6，7 8 后做A，B，C，D质量工作教导26现场主管的工作指导方法（示范）迅速领悟工作的方法员工没有掌握，是指导者没教好！正确的指导方法安全地有效地正确地仅用口授

7、仅做给他看怎么会呢？已经说得很清楚了呀？=（叠衣服）27 工作指导的四阶段法第阶段学习准备第阶段传授工作第阶段尝试练习第阶段检验成效28第1阶段-学习准备使学习者轻松愉快告诉他将做何种工作了解他对这项工作的认识程度激发他学习这项工作的兴趣使他进入正确的学习位置轻松愉快把握现状正确工作指导的阶段法(1) 29 将主要步骤一步一步地讲给他听做给他看 明确强调要点 清楚、完整、耐心地指导说明要点的理由 注意不要超出他的理解能力你还有没有问题 ？ 第二阶段： 传授工作你会了吗 ？30作业分解表的实例练习 主要步骤要 点作 业： 叠短袖T衫作 业 物: 短袖T衫工具和材料: 做什么？怎么做？成败安全易做

8、安全主要的段落要达到何种目的要达到目的的手段与方法 传授工作四个要点一步一步地讲给他听做给他看明确强调 要点清楚、完整、耐心地指导说明要点的理由注意不要超出他的理解能力32第阶段尝试练习学习技能，仅仅靠头脑的记忆、理解是不够的，知道与会做是两回事。所以要在说明之后，马上让他尝试练习，通过亲手操作来领悟和掌握。 纸上得来终觉浅 绝知此事要躬行 让他试做纠正错误A让他边做边说出主要步骤B让他边做边说出要点C让他说出要点的理由并确认他完全掌握D 尝试练习四个要点34 安排他开始具体工作 指定可以帮助他的人 经常不断地检查 鼓励他提出问题 逐渐减少指导的次数熟练要养成正确的习惯！ 第4阶段-检验成效

9、质量控制工具控制工具实战练习全员改善意识挖掘丰田全员质量八步法Table of Contents课程目录质量控制工具质量控制指以消费者需求为导向，了解消费者的需求，利用公司的技术能力，生产物美价廉、安全可靠的产品，并能将产品按时交给客户。统计是一种“以数据与事实说话”的管理方法，除了客观判断事实外，也应具有相当合理的说明力。而在QCQC活动中所采用的统计方法，都极为简单，即我们常说的“QCQC七大手法”。管理上应用统计技术2022-8-12休哈特详解概念性2022-8-1238检查表品管七大手法之一：检查表 将需要检查的内容或项目一一列出来， 然后定期的或不定期的逐项检查， 将问题点记录下来的

10、方法。是最简单，使用最多，用途最广的一种品管手法利用表格或图示的方式，将数据收集的方法加以规范和系统化, ,以获取对问题的明确认识 2022-8-1239 柏拉图品管七大手法之二：柏拉图1897年，意大利经济学家V.pareto（18481923年）在分析社会经济结构时发现一个规律，这个规律就是80%的社会财富掌握在20%的人手中，后被称为“柏拉法则”。二十世纪60世纪年代，日本品管大师石川馨在推行他自己发明的QCC品管圈时使用了柏拉图，从而成为品管七大手法之一2022-8-12404141特性要因图品管七大手法之三：特性要因图日本品管权威石川馨博士在1952年发明，又称石川图，亦叫鱼骨图，由

11、于它形状象一尾鱼的骨架而得名鱼头是问题，其目的是要找出造成此一问题的可能原因。问题的发生，必然有其内外因，原因的存在，又必会产生变异的结果，就是说，原因与结果之间一定存在因果关系。特征要因要因要因要因要因要因种能一目了然的表示结果( (特性) )与( (影响特性的要因) )原因之影响情形或两者间关系之图形2022-8-12414242层别法品管七大手法之四：层别法层别法又叫分层图，是品管所有手法中最基本的概念，是统计方法中最基础的管理工具，它将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类，将收集到的大量的数据或资料按互相关系进行分组，加以层别。2022-8-12散布图将因果图关系所对应变化的

12、数据分别描绘在轴标系上，以掌握两个变量之间是否相关及相关的程度如何，也有人称之为“相关图”。品管七大手法之五：散布图X XY Y2022-8-1243直方图 品管七大手法之六：直方图直方图法是从总体中随机抽取样本，将从样本中获得的数据进行整理，从而找出数据变化的规律，以便预测过程质量的好坏等。42.44542.265长度3020100频数显示数据的分布状态下规格界限上规格界限2022-8-12444545控制图 品管七大手法之七：控制图控制图(Control Chart)是对过程或过程中各特性值进行测定、记录、评估和监察过程是否处于控制状态的一种用统计方法设计的图改变了一般报表在文字上的体现弥

13、补了一般报表不容易查觉到随时间的变动所呈现结果的变化起伏状况;2022-8-1245462022-8-124647471. 1. 一开始时对问题的认识（大、模糊、复杂的问题）2. 2. 理清问题真正的问题3. 3. 找出问题所在区域/ /找出原因点找出原因点直接原因原因. . . .根本原因5. 5. 对策6. 6. 评估对策成效7. 7. 把新流程方法标准化 检查表了解情况调查原因柏拉图层别法特性要因图散布图控制图直方图柏拉图 检查表2022-8-1247质量工具实战练习 工厂升级方向- 数字化 互联化 智能化智能工厂-重点研究智能化生产系统及过程，以及网络化分布式生产设施的实现智能生产-主

14、要涉及整个企业的生产物流管理，人机互动，3D打印以及增材制造等技术在工业生产过程中的应用生产现场信息化生产与信息化进一步两融合生产自动化设备网络化与数据采集自动化设备智能化产线设备具有数据加工与判断能力现状现状差距（障碍）差距（障碍） 头 脑 风 暴 法头脑风暴，又叫畅谈法、集思法。它是采用会议方式引导每个参加人员围绕某个中心（如质量问题），广开言路，激发灵感，在自己的头脑中掀起风暴，毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解的一种方法。?准备阶段 要确定会议组织者，明确会议目的，制造氛围，让 与会者积极发表意见和看法，做到知无不言，言无 不尽。1?引发和产生创造思维阶段 与会者都是平等的； 与会者依次

15、发表意见； 成员可以相互补充各自的观点，但不能评论和批驳； 将所有观点毫无遗漏地记录下；持续到无人发表意见为止 将每人的意见重复一遍 2?整理 将重复的和无关的观点去掉，对各种意见进行评价、论证并归纳。 3?如问题未能解决，可重复上述过程?在用原班人马时，要从另一个侧面或用最广义的表述来讨论课题，这样才能变已知任务为未知任务，使与会者思路轨迹改变。4 头脑风暴法的步骤是否遵守作业标准，是否有明显的作业过失？工作能力是否成分发挥，是否适合该工作？是否有足够的经验，还需要那些培训？责任心怎么样，有解决问题的意识吗？人际关系怎么样，工作热情是否高？工艺标准合理吗，工艺标准提高了吗？工作方法安全吗，方

16、法能保证质量吗？方法高效吗？工序安排合理吗？工艺卡，首件封样是否正确？生产节拍合理吗？前后工序衔接怎么样？方法设备能力足够吗，运行是否正常？按标准要求加工吗，工作精确度怎么样？是否经常出故障，保养状况怎么养？是否正确的润滑，噪音如何是否影响生产？设备布置正确吗，设备数量够吗？发挥正常吗？设备数量是否足够或太多，是否符合质量要求？标牌是否清楚正确，有杂质吗？是否会影响生产？进货周期是否适当，材料浪费情况如何？运输方式有差错吗，是否对加工要求过高？材料设计是否正确，质量标准合理吗？材料温度、湿度适宜吗？通风和光照怎么样？现场与工作无关的物料多少？暂时用不到的设备、夹具多少？环境 寻找效率低下的主要

17、因素人员 层 别 法1#2#3#1组2组 A勤 C勤人员设备材料方法环境其它A厂 B厂 a批b批ABC一线 二线原因追求型列出可能会影响过程(或流程)的相关因子,以便进一步由其中找出主要原因,并以此图形表示结果与原因之间的关系。1对策追求型此类型是将鱼骨图反转成鱼头向左的图形,目的在于追求问题点应该如何防止,目标结果应如何达成的对策。2 特性要因分析图鱼骨图简言之，就是将造成某项结果(特性)的诸多原因(要因),以系统的方式来表达结果与原因之间的关系而形成的图表称为特性要因分析图。石川馨博士首先提出的。特性要因图又因为是由日本品管大师石川馨博士于1952年所发明,所以又称石川图柏拉图的结构：05

18、0100150200250300350AHCDFM其它0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%100.00%频数累计百分率柏拉图Y YYYX X2022-8-1255 村镇会议课题小组：小组成员：本课题行动策略1、2、3、行动步骤：1、2、3、4、5、6、负责人起止时间资源支持：（人员、资金、培训等）全员质量意识挖掘 制作一个表格不要思考直接选择，10分钟选择完毕。题目序号 选择 题目序号 选择116217.1530累计相加红色：前A+后D蓝色：前B+后C黄色：前C+后B绿色：前D+后A 不同的性格目标潜意识丰田质量

19、改善八步法TOYOTA WAY现场持续不断的改善尊重人和团队的智慧 丰田现场管理密码 习得性无助悬挂假设 心理学的两个关键词共通语言掌握丰田工作方法的重要性销售管理生产开发总经理 课长 副总/部长 主管PDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCATBP 的8个步骤Step 6.贯彻实施对策Step 7.评价结果和过程Step 8. 巩固成果Step 5.制定对策Step 4.把握真因Step 3.设定目标Step 2.分解问题Step 1.明确问题ActCheckDoPlanStep 1: 明确问题8个步骤具体行动Step 2.分解问题Step 1.明确问题

20、1. 下定自己解决问题的决心2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标 1. 思考工作的“真正目的”2. 明确工作的“理想状态”和“现状”3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化1. 将问题分层次、具体化2. 选定要优先着手解决的问题3. “现地现物”地观察流程，明确“问题点”1. 想象现场的情况，抛弃先入为主观念，思考尽可能多的要因2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3. 特定真因Step 3.设定目标Step 4.把握真因1. 思考尽可能多的对策2. 筛选出附加价值高的对策3. 寻求共识4. 制定明确具体的实施计划Step 5.制定对策所谓的问题理想状态现状差距问题Step 2:

21、 分解问题8个步骤具体行动Step 2.分解问题Step 1.明确问题1. 下定自己解决问题的决心2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标 1. 思考工作的“真正目的”2. 明确工作的“理想状态”和“现状”3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化1. 将问题分层次、具体化2. 选定要优先着手解决的问题3. “现地现物”地观察流程，明确“问题点”1. 想象现场的情况，抛弃先入为主观念，思考尽可能多的要因2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3. 特定真因Step 3.设定目标Step 4.把握真因1. 思考尽可能多的对策2. 筛选出附加价值高的对策3. 寻求共识4. 制定明确具体的实施

22、计划Step 5.制定对策Step 3: 设定目标8个步骤具体行动Step 2.分解问题Step 1.明确问题1. 下定自己解决问题的决心2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标 1. 思考工作的“真正目的”2. 明确工作的“理想状态”和“现状”3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化1. 将问题分层次、具体化2. 选定要优先着手解决的问题3. “现地现物”地观察流程，明确“问题点”1. 想象现场的情况，抛弃先入为主观念，思考尽可能多的要因2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3. 特定真因Step 3.设定目标Step 4.把握真因1. 思考尽可能多的对策2. 筛选出附加价值高的对

23、策3. 寻求共识4. 制定明确具体的实施计划Step 5.制定对策Step 4: 把握真因8个步骤具体行动Step 2.分解问题Step 1.明确问题1. 下定自己解决问题的决心2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标 1. 思考工作的“真正目的”2. 明确工作的“理想状态”和“现状”3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化1. 将问题分层次、具体化2. 选定要优先着手解决的问题3. “现地现物”地观察流程，明确“问题点”1. 想象现场的情况，抛弃先入为主观念，思考尽可能多的要因2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3. 特定真因Step 3.设定目标Step 4.把握真因1. 思考

24、尽可能多的对策2. 筛选出附加价值高的对策3. 寻求共识4. 制定明确具体的实施计划Step 5.制定对策 制定对策TFTM 2007年新晋专门职2级基础研修8个步骤具体行动Step 2.分解问题Step 1.明确问题1. 下定自己解决问题的决心2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标 1. 思考工作的“真正目的”2. 明确工作的“理想状态”和“现状”3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化1. 将问题分层次、具体化2. 选定要优先着手解决的问题3. “现地现物”地观察流程，明确“问题点”1. 想象现场的情况，抛弃先入为主观念，思考尽可能多的要因2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”

25、3. 特定真因Step 3.设定目标Step 4.把握真因1. 思考尽可能多的对策2. 筛选出附加价值高的对策3. 寻求共识4. 制定明确具体的实施计划Step 5.制定对策Step 6:贯彻实施对策8个步骤具体行动1.齐心协力，迅速贯彻2.通过及时地汇报联络商谈共享进展信息3.决不放弃，迅速实施下一步对策1.对目标的达成结果及过程进行评价，并同相关人员共享信息2.站在客户TOYOTA自身的立场上重新审视整个过程3. 学习成功和失败的经验1. 将成果制度化并巩固（标准化）2. 推广促成成功的机制3. 着手下一步的改善Step 8.巩固成果Step 6.贯彻实施对策Step 7.评价结果和过程S

26、tep 7:评价结果和过程8个步骤具体行动1.齐心协力，迅速贯彻2.通过及时地汇报联络商谈共享进展信息3.决不放弃，迅速实施下一步对策1.对目标的达成结果及过程进行评价，并同相关人员共享信息2.站在客户TOYOTA自身的立场上重新审视整个过程3. 学习成功和失败的经验1. 将成果制度化并巩固（标准化）2. 推广促成成功的机制3. 着手下一步的改善Step 8.巩固成果Step 6.贯彻实施对策Step 7.评价结果和过程评价结果和过程通过对结果和过程评价，学习成功和失败的经验目标达成情况如何评价评价评价结果？过程？顾客的视点丰田的视点自己的视点客观地评价目标达成情况及过程。可以从以下方面进行评

27、价：是否提高了客户满意度，是否有助于带来公司的成长，是否实现了个人的成长。从成功和失败中学习，积累知识和技能。Step 8:巩固成果8个步骤具体行动1.齐心协力，迅速贯彻2.通过及时地汇报联络商谈共享进展信息3.决不放弃，迅速实施下一步对策1.对目标的达成结果及过程进行评价，并同相关人员共享信息2.站在客户TOYOTA自身的立场上重新审视整个过程3. 学习成功和失败的经验1. 将成果制度化并巩固（标准化）2. 推广促成成功的机制3. 着手下一步的改善Step 8.巩固成果Step 6.贯彻实施对策Step 7.评价结果和过程巩固成果巩固成功的机制，保证标准水平的持续提高新的理想状态改善改善改善横向展开横向展开实施再次循环成功失败标准化标准化标准化 对所属的岗位对公司将成功的过程，作为机制巩固下来。这样即使担当的人改变了，也能够保证达到同样的成果。将好的机制积极地横向展开和组织整体的水平提高相挂钩。谢谢大家！