战略漂移控制研究综述.doc

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1、精品文档，仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除战略漂移控制研究综述作者：董中超来源：经济研究导刊2014年第28期摘 要：许多公司的失败在于既定的战略没有得到有效执行而发生漂移，对战略漂移及其控制的相关文献研究进行分析和综述，并通过梳理，提出结论和启示。关键词：战略；漂移；内部控制；失效中图分类号：C935 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）28-0015-02大国之间的竞争已体现为大企业之间的竞争，在党中央“走出去”、“做大做强”的引导下，大量的企业通过投资、收购兼并不断扩大企业规模，推进跨区域、多业务的组合经营，进入世界五百强成为许多企业的奋斗目标。同时，一些投资失

2、误和战略漂移为公司经营失败埋下了隐患。2012年7月，中国中钢集团在世界五百强的排名由2011年的354名一落千丈引起了我们的关注。我们不得不思考公司在多元化发展的过程中核心竞争力在哪里的问题，不得不思考战略实施过程中的漂移问题，不得不思考发展战略内部控制是否得到足够的重视和健全。一、关于多元化发展的研究近些年来国外的研究主要集中在多元化与公司绩效间的关系方面。有研究发现呈正相关（Elgers与Clark，1980；Jose，Nichols，与Stevens，1986；Michel与Shaked，1984；），也有发现呈负相关（Chen与Ho，2000；Denis，Denis，与Yost，20

3、02；Lamont与Polk，2002）。国内的研究结果也与以上基本一致，张纯、高吟（2010）结合中国特殊的制度背景，对中国企业的多元化经营的经济后果进行了理论分析，认为企业内部较严重的代理问题以及较薄弱的公司治理导致其多元化会损害经营业绩，陈信元、黄俊（2007）等的研究也认为两者之间存在负相关关系；程勇、徐康宁（2006）等的研究认为存在正相关关系；姜付秀、刘志彪和陆正飞（2006）认为两者之间不存在相关性。多元化的动机主要有三种理论：市场势力理论认为多元化是企业攫取市场竞争优势的结果（Port，1980，1985；Tirole，1995）；资源基础理论认为，如果公司拥有的经济资源和管理

4、能力过剩，而这些资源和能力又可用于其他行业，多元化就自然而然的发生；代理理论显示，委托代理关系在不同类型组织的各个层面中普遍存在（Jensen and Meekling，1976），多元化是企业管理者以牺牲所有者利益为代价而追逐个人利益最大化的结果。国内学者也从制度、管理层、环境等多个方面探讨了多元化发展的根源和动机。殷勤、周英超（2011）研究了制度因素对公司多元化经营模式的影响机制，发现制度环境对中国公司多元化程度有显著的影响。于克信、谢佩洪（2011）从制度的新视角分析了中国企业普遍采取多元化经营的深层次原因以及历史合理性，在对产业结构行为绩效（SCP）研究范式改进的基础上，构建了中国多

5、元化研究领域制度行为绩效（lCP）范式的分析框架。陈仕华（2012）以中国 A 股上市公司为研究对象，分析了研究公司间的高管联结对公司多元化战略的影响，发现高管的行业内联结对多元化战略有显著的负向影响，行业外联结对多元化战略有显著的正向影响。杨鑫、金占明和李鲲鹏（2010）从行业层面出发，探究行业吸引力、行业规模、行业特征三个维度的六个行业环境变量对企业实施多元化战略的影响，发现外部行业环境对企业多元化程度存在着较大的影响。二、关于战略漂移和战略执行方面的研究Hrebiniak and Joyee（1984）认为有效地执行战略必须有一个战略控制系统。否则，战略进程就有可能会逐渐偏离事先设定的轨

6、道，战略也会因得不到及时的修正和调整而过时，最终导致战略执行偏移或失效。Alexander（1985，1991）和Noble（1999）等部分学者已经开始关注战略执行的研究，但这些探索性工作所形成的研究文献还为数不多。在现有的研究中，只有少数的成果就战略执行进行过概括的描述和分析，Kaplan与Norton于1996年发表的平衡计分卡在战略管理系统中的应用一文中对企业应如何运用平衡计分卡管理战略执行的过程进行了较为详细的描述和分析，在该文中战略执行分为四个步骤：澄清远景、沟通衔接、拟定计划和反馈学习。另一项涉及战略执行描述和分析的研究是管理会计中价值基础管理（Valuebased manage

7、ment，VBM）模型。Ittner与Larcker（2001）认为，以价值为基础的战略管理过程，以提升股东价值为出发点，整个战略执行的过程要经历六个步骤。Pearson与Robinson在其竞争战略（第8版）一书中对战略执行过程的描述也较有代表性。在其所描述的战略管理框架中，战略执行共有三个阶段：细化、调整与控制。国内有关战略漂移、战略执行方面的文献较少，只有一些零星的案例研究。周长辉（2005）采用案例研究方法考察了中国五矿集团的战略变革过程，总结了几点“五矿经验”，包括战略的组织制度匹配、战略的有效沟通和战略的张弛循环等管理实践。薛云奎、齐大庆和韦华宁（2005）通过问卷调查发现，大多数

8、精心制定的企业战略并未得到有效的执行，在战略执行过程中，战略共识在从高层管理者向下传递的过程中信息损失明显，组织架构、人力资源及信息系统与战略缺乏吻合，战略控制的水平也尚需提高。汤谷良、穆林娟、彭家钧（2010）剖析了海尔SBU制度“过程化”的五个内容要点、诠释了海尔SBU作为一个管理控制系统在概念、体制创新、管理整合方面对西方SBU制度的扬弃，揭示了海尔这类中国企业在战略实施、运营管理、流程组织、员工激励计划等方面对管理控制理论研究的贡献和对管理实践的示范效应。三、关于发展战略内部控制的研究COSO在1992年的内部控制整体框架（1994年经过修订）中并未对公司战略有较强的关注，而仅在控制环

9、境中提到了公司的组织结构、授权等因素，目标中也未体现战略要素。ERM（2004）框架则将战略目标作为风险管理的主要目标，并在内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对五个要素中凸显了对战略风险的识别和控制。财政部在企业内部控制应用指引第2号发展战略中指出，要着力加强对发展战略实施的领导、着力将发展战略分解落实、着力保障发展战略有效实施、着力做好发展战略宣传培训工作来实施发展战略。国内很多学者也结合战略管理对内部控制体系的构建进行了探讨，池国华（2009）分析了中国企业目前实施内部控制规范存在的典型问题及其成因，并运用战略管理、系统论、管理控制等理论探索解决问题的思路，最终构建了基于战略导

10、向和系统整合的企业内部控制规范实施机制。林钟高等（2009）用战略导向思想重新审视内部控制的机理，构造出了基于战略导向下的内部控制体系，并通过平衡计分卡这一战略工具实现内部控制的战略构架。关于中航工业内部控制体系建设的指导和研究。林左鸣（2012）要求内部控制体系建设要做到五个结合：与现代企业制度建设相结合，与管理提升与创新工程相结合，与全面风险管理相结合，与企业信息化建设相结合，与企业经营管理实际相结合。顾惠忠（2012）指出要进一步规范董、监事会和经营层的职责权限，完善董、监事会及经营层议事规则，充分发挥董、监事的决策、指导、监督作用，努力防范重大决策风险，分步推进集团公司三级内部控制规范

11、体系的建设。宁福顺（2012）指出传统的企业绩效评价体系是以成本和财务模式驱动建立起来的，不能够满足实现企业战略管理目标的实现，提出了以企业战略为导向，以BSC、EVA、MBO、KPI、TBM为支持工具，结合激励机制和利益相关者协调的企业绩效评价体系框架。四、国内外相关研究中存在的不足之处及近年来的发展趋势1.国内外相关研究中存在的不足之处目前的研究多侧重于结果和原因的探讨，即多元化与公司业绩的关系以及多元化发展的动机和根源上，对过程分析，即多元化发展过程中的漂移和预警所进行的研究较少。多数早期研究学者认为，多元化可提升公司价值，近几年则认为，多元化对公司价值呈现负向影响。但最近也有学者指出，

12、当考虑衡量性误差与样本挑选偏差等问题，则多元化与公司折价无显著相关。因此，学者所发现的证据并不十分一致。此外，亚洲新兴工业化国家与新兴市场的证据不多且结论也不一致。战略制定方面的研究较多，战略控制方面的研究方面较少。有关战略执行的研究成果比在竞争市场上如何制定高品质的企业竞争战略研究要少得多，众多学者投身于战略理论的方法与技术研究并将之发展成为竞争战略的理论丛林，但在评价战略对公司经营业绩的影响时却常常将执行加以简化或省略，前置假定是只要对企业输入正确的战略就自然会产出预期的结果。针对多元化与外部控制机制的关系文献较多，而关于多元化与内部控制机制关系的研究较少。国外的文献多有探讨外部控制机制如

13、经理人市场、分析师、并购等因素与多元化的关系，而中国资本市场特别是国有企业普遍缺乏存在于西方市场中用以减轻代理成本的外部控制机制，而国内关于多元化与内部控制机制关系的研究也较为少见，只有个别学者对管理层与多元化的关系进行了探讨。内部控制方面，内部控制整体框架的理论研究较多，结合企业实际的案例研究较少，针对公司发展战略内部控制方面的研究更少。2.目前该领域的发展趋势借鉴和照搬国外的相关理论和框架对国内问题进行分析的模式阶段已经过去。对国内企业多元化与公司绩效的关系进行的研究已经很多，目前对多元化背景下公司战略漂移的度量、预警的研究将很有价值，以及探讨如何加强战略控制，减少战略漂移、防止战略失效都很有实践意义。所以，较为前沿的课题主要将侧重于如何从中国的现实情况出发，结合公司实务，以案例式、经验式的研究方法从中国特殊的所有制结构、特殊的股权结构及特殊的社会文化背景出发，研究具有中国特色的国有大型集团公司多元化发展问题和战略漂移控制问题。【精品文档】第 4 页