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1、l务，先后在美国、加拿大、日本、澳大利亚、德国、荷兰、法国、韩国和港澳地区建立了子公司、代表处，业务涉及投资、金融、贸易、房地产、电讯、仓储、矿业、原材料工业、制造业等行业。中信公司利用外资投资兴办的加拿大纸浆厂、澳大利亚铝厂、中信泰富、香港嘉华银行等项目，已经成为我国企业发展海外投资的成功典范。中信公司以2亿l中信投资波特兰铝厂采用的是“借资租赁”的筹款方式，贷款由国际上12家银行提供，期限12年，还清本息后铝厂10的资产即归中信澳大利亚公司所有。可以说这一项目完全是负债经营，做的是无本生意。北京总部只拿出2000万美元存入香港一家银行作为保证存款，一旦项目建设延期和超过预算，或完工后公司l

2、的经营收入不足以支付租金时，才动用这笔存款来垫付。事实上铝厂自投产以来连续盈利，这笔钱分文未动。中信澳大利亚公司要求提前还贷，外国银行还不同意。l截止到1998年，波特兰铝厂虽然历经世界经济发展的各个周期，仍然保持着12年连续赢利的记录，显示出波特兰铝厂作为优良资产的价值所在。1998年3月，l澳维多利亚州政府宣布出售其铝业投资公司在波特兰铝厂持有的25的股份及相关的其它资产，并决定在全世界范围内招标。基于对波特兰铝厂经营情况的科学分析，中信澳大利亚公司认为这是一次贯彻公司发展战略、扩大公司实力的重要机遇。他们联合铝厂现有的股东日本丸红公司、澳洲东方铝业公司，通l过与维州政府的艰苦谈判，获得了

3、优先购买权。1998年9月，中信澳大利亚公司行使项目优先购买权，支付1.49亿美元，从维多利亚州政府手中购得12.5%的股份。至此，中信澳大利亚公司在波特兰铝厂的投资从10增加到22.5的股份，直接拥有和销售的铝合金达到每年77,000吨，为公司今后业务的长期稳定发展打下了坚实的基础。l中信公司海外投资的一项重要任务是引进国外资金为我国经济建设服务。1980年，国家投资兴建的江苏仪征化纤项目，由于资金短缺，工程陷入困境。中信公司为国解难，义无反顾地承担了为工程筹措建设资金的重任。1992年1月，中信公司首次在日本发行了100亿日元债券，圆满地解决了资金问题，从而使这项濒于停工的国家重点工程起死

4、回生，建成l投产，并取得良好的经济效益。到1990年，债款全部还清。短短几年，赚回了一个现代化企业。现在，仪化已发展成为全国80家大型集团之一。20年来，中信公司先后几十次在日本、美国、英国、德国、新加坡等主要国际资本市场发行数十笔债券，既为国家经济发展筹集了大量资金，又进一步拓宽了海外融资渠道，在全国同类企业中独树一帜，l成为我国筹措境外资金的“窗口”企业。l1986年，中信公司收购香港嘉华银行的成功使中信在重要的国际金融市场上拥有了自己的商业银行。香港嘉华银行始创于1922年，至今已有70余年的历史。嘉华银行在美国纽约和洛杉矶设有分行，在荷兰阿姆斯特丹设有附属分行，在英国伦敦设有办事处。1

5、985年，在震撼香港的金融风波中，嘉华银行陷入了山穷l水尽的境地，在44亿港元的名义资产中，坏帐已达38亿港元，嘉华银行每股股票的价值已等于零，连总行办公大楼都典卖了。l考虑到嘉华银行是香港的老字号银行，又是一家股份上市的商业银行，为稳定香港经济和金融市场，1986年6月，中信公司决定注资3.5亿港元，收购嘉华银行90以上的股份，同时改组“嘉华”董事l会，委派经验丰富的银行家、曾担任中国银行行长的金德琴出任嘉华银行董事长。l中信注资、“嘉华”改组、金德琴上任，使人们对“嘉华”重整旗鼓、建立信誉有了信心。改组后的嘉华银行不负众望，不仅在短期内复苏，而且发展的速度也出人意料：“嘉华”改组一年后，取

6、得了收支平衡；二年半以后，取得盈利，并l对普通股按每四股送一股分发了红股；三年半后，由于利润增加，对普通股以每八股送一股分发了红股；四年半后，不仅每十股送一红股，并且首次派发末期息，实际资产由6亿港元增加到100亿港元，增长了16倍多。1993年7月，颇有影响的银行家杂志登载的世界一千家大银行名单中，出现了一个新名字嘉华银行，第二年，仍是在银行家l杂志的千家大银行排名中，嘉华银行又从前一年的第962位，提高到914位，跃升了48级。到1997年，嘉华银行的资产总值达357亿港元，年盈利5.2亿港元。目前，嘉华银行已经成为外资银行进入中国金融市场的一座桥梁。l80年代后期以来，为了促进我国高科技

7、产业的发展，中信公司相继进军高新技术领域，特别是在海外卫星通讯和电讯业的大举投资格外引人注目。l中信公司投资并参与经营亚洲卫星公司，开创了我国在空间领域利用外资的先例。为了在国家资金紧缺的情况下开发卫星转发器资源，1988年中信公司在香港和英国大东电报局公共有限公司、香港和l记黄浦有限公司共同成立了亚洲卫星通讯有限公司，三家各占三分之一的股份。中信公司充分利用自己纯经营性公司的灵活性优势，开始了竞争激烈的国际卫星领域的开拓。1990年4月7日，由中信公司投资的亚洲卫星1号由中国长征3号火箭发射胜利升空。亚洲卫星1号是休斯公司制造的HS376通讯卫星，1984年在美国发射未能进入同步轨道，后由美

8、国航l天飞机回收。休斯公司根据亚洲卫星公司的要求对该星进行了改装，使其波束覆盖整个中国以及日本、韩国、泰国、缅甸等国，星上装有24个C频段转发器，带宽36MH2，全向辐射功率（EIRP）中心为3637DBW，监控站设在香港赤柱。l目前亚洲卫星1号运行情况良好。卫星覆盖38个国家和地区，24个南北波束的转发器已全部租出。除国际用户外，在国内广播电视方面，中央电视台、云南、贵州等省台、32套对外广播等都在使用亚洲卫星1号；在通信方面，邮电部、中国人民银行、人民日报、中国民航、中国海洋平台通讯系统也都使用了亚洲卫星1号。l1996年，中信公司抓住时机，成功地促成了亚洲卫星公司在香港和纽约两地同时挂牌

9、上市，海外认购踊跃，市场反映良好。1997年，中信公司又收购了亚洲卫星公司5.75股份。中信公司所占股份目前已增至28.73。亚洲卫星公司继续取得良好效益，目前是亚洲地区最具规模、最有影响的卫星公司。l1989年，中信公司投资100亿港元收购香港电讯公司20的股份，这一震撼香港的巨型 收购项目被英国世界金融杂志评为1990年世界最佳融资项目。l香港电讯是由英国大东电报局控股的一家大型上市公司，拥有本地电话和国际电话的专利。大东电报局出于1997年后的长远考虑，想与中资一家有影响的公l司 合作，出让部分股权，他们选中了中信。可是100亿港元并不是个小数目，钱从哪里来？中信巧妙地利用自己资信较高这

10、块金字招牌，不拿国家一分钱，也不用国家银行担保，大部分资金在当地融资解决。80亿是借银行项目贷款以及发行认购股权证来筹集，20亿动用公司内部资金。由于中信用较小风险筹措l到巨额资金，投资参股的项目又有很强的盈利能力，这一收购项目被香港财经界誉为“蛇吞象”。1989年收购时香港电讯每股股价为4.47元，仅过了3年，股价已经升到10.2元，其资本升值之快，在香港电讯的历史上是少有的。l为了加快海外业务的发展，发挥集团优势，协调和管理分散、分割的海外投资项目，适应中信公司向全球性跨国公司发展的要求，90年代以后，中信公司开始在海外投资的重点区域组建大的多元化、地区性企业集团，将原来在这些地区的中小型

11、纯粹控 股公司转变为混合控股公司。l1986年，中信成功收购并改组了香港嘉华银行之后，又于1987年2月以23亿港元收购了香港国泰航空公司12.5的股权。1987年，中信公司决定把公司在港机构重组为中信香港集团，投资于航运、工业和地产。1989年初，中信香港集团出资2.5亿港元购入澳门电讯公司20股权；同年末，投资3.9亿港元购入港龙航空公司38.3的股权，同时购入香港电讯公司l20的股权。1990年初，中信香港集团投资4.5亿港元收购了香港上市公司泰富发展公司51的股份，终于使中信香港集团拥有了一家自己的上市公司，并将其改名为中信泰富有限公司（ CITIC Pacific Ltd.）。中信香

12、港集团随后将港龙、国泰等公司资产注入中信泰富，使其资产额迅速扩大。1991年8月和1992年1月，中信香港集团筹资51亿港元，通l过中信泰富分两次收购恒昌行（集团）公司97.12的股份。恒昌是香港市场上地位举足轻重的贸易集团，经营范围从居民生活中的柴米油盐到汽车，无所不包，其所属大昌行汽车贸易量占香港市场的40。l中信公司在香港地区的投资业务统一由中信香港集团管理之后，在较短的时间内即已取得令人瞩目的业绩。据1992年11月FORBES杂志中文版报道，香港70大上市公司中，中信参资的国泰航空综合指标排名第6，香港电讯排名第12，嘉华银行和中信泰富居于第44和45。1995年8月，中信香港连同中

13、信泰富以33.51亿港元投资香港中环添马舰地皮，l1996年，收购香港中华电力20的股份，进一步扩大了香港地区的投资规模。到1996年底，中信泰富进入香港上市公司前10名，名列红筹股第一，其市值增至950亿港元。l1、你认为中信公司海外投资的动机包括哪些方面？从一般意义上讲，中国企业对外投资的动机主要有哪些？l2、你认为中信公司海外投资业务取得成功的主要因素是什么？l3、你认为中国企业对外投资的动机与发达国家跨国公司的动机有何不同？l4、你认为中国企业面对跨国公司的竞争应采取哪些战略措施？l从80年代末到90年代初，一系列戏剧性的事件改变了经营环境。l苏联解体，东欧剧变。l中国、印度等国的市场

14、化改革。l欧洲联盟的成立。l北美自由贸易协定的签订。l在生产、存储、信息交流方面空前的技术变化使我们这个世界变得越来越小，无论国家位于什么地方，先进的远程通信、卫星电视以及国际互联网把人们联系在一起。l国际战略随着国际竞争环境的变化而变化。随着市场壁垒的降低，便于国际组织控制的新技术的出现，企业正努力扩展新市场。全球化、一个不精确地描述l这个相互依赖的无边界世界的术语，业已变成许多企业的共同目标，全球竞争的发展导致了企业越来越多地抛弃国际竞争的传统方法，而采取更富于革新的战略。l为了适应周围环境的加速变化，跨国公司制定了用于决定进行竞争的地点和方式的新准则。到了90年代中期，多数跨国公司意识到

15、，为了保持国内竞争力，l必须大量增加能够使自己开展商业活动的国家。为了决定竞争地点，跨国公司 需根据其战略重要性对各个国家进行评价。一个国家的战略重要性受到两类因素的影响，一是它的市场容量，二是是否易于获得如劳动、能源、资本等高价值投入。对于多数跨国公司而言，全球化大大增加了有战略价值国家的数目，中国、印度、俄罗斯、印度尼西亚、韩l国、马来西亚和巴西等国家成为许多跨国公司积极追求的目标。l多数跨国公司面临着如何进行竞争的问题。90年代后期，跨国公司面临一系列令人迷惑的战略选择，许多跨国公司将战略概念化为等级层次，包括公司级战略和业务单元级战略。公司级战略主要集中在两方面：（1）决定跨国公司在哪

16、些行业开展竞争；（2）决定公司内部各l种业务之间如何进行协调活动。业务单元战略主要集中在通过竞争来夺取市场份额和国际定位。是业务单元的管理者而不是公司高层管理人员成为国际战略的主要执行者。l理解国际战略的适当出发点在于分析跨国公司各部门面临的产业压力。l这些与具体产业相关的压力包括：l1、普遍的顾客需求l2、全球客户l3、全球竞争者l4、高投资强度l5、降低成本的压力l全球性产业意味着竞争者在主要地缘或国家性市场的战略地位从根本上受到它们全球总体地位的影响。为了分析全球性产业的竞争，有必要综合地而不是割裂地考察非地缘或国家性市场内的产业经济和竞争者。l全球性产业要求公司在世界范围内协调一致的基

17、础上进行竞争或面对战略劣势。l越来越多的产业成为或正在成为全球性产业，而且这一重要的结构性变化似乎越来越普遍。无论用哪种尺度衡量，贸易和外国投资显著增长，而且伴随着产业演变的战略地位向全球性地位的转移既迅速而又富有戏剧性。几乎每个产业中的管理者都必须看到全球化竞争的可能性，即使它尚未成为现实。l国际竞争与国内竞争有许多差别，它们通常是制定国际化竞争战略所强调的。这些差别主要是：l国家间要素成本差异；l国外市场的不同环境；l外国政府的不同角色；l目的、手段和监测外国竞争对手的能力的差别；l不管怎样，在全球性产业中起作用的结构性因素和市场力量与多数国内产业情况相同。全球性产业中的结构分析必须包括外

18、国竞争对手、更广泛地潜在进入者、更大范围内的可能替代品、以及企业目标不同、企业个性不同、对战略性重要因素认识不同的可能性。5种竞争作用力依然有效，同样的基础性结构因素l决定了它们的力量。绝大多数成功的全球战略的基础正是在多少有些不同（而且更复杂）的环境中对这些市场力量的正确认识。l被考察的问题可以同时用正面和负面的方式来勾勒；公司在其产业中是否从全球背景的竞争中获得了战略利益？公司如何受国际性竞争的威胁？考察这些问l题时，需要阐明全球背景上竞争的结构条件，还有全球竞争的障碍。这种分析是理解产业向全球性地位演变的基石，它包括能触发全球竞争的环境变化和企业的战略革新。l公司可以通过3种机制参与全球

19、性活动：特许经营、出口和直接对外投资。通常一个企业进军海外的手段是出口或授予特许经营权，只有取得了一些国际经验之后才会考虑直接对外投资。出口或直接对外投资将出现在那些竞争确实是全球性的产业中。l从根本上说，一个产业之所以成为全球性产业是因为对于这个产业来讲存着某些经济上的（或其他的）优势使得它能够在多个国家市场上以协调一致的方式进行竞争。这些全球性竞争优势有着许多不同的来源和壁垒。分析家的任务是评价所研究的特定产业中的这些问题（来源和壁垒），理解它为什么不是全球性的，或者相反，哪些全球性优势的l来源超越了壁垒因素。l（一）全球性竞争优势的来源l全球性竞争优势的来源广泛地根植于4个因素：l1、比

20、较优势l2、规模经济或学习曲线l3、产品歧异化l4、市场信息与技术的公共品特性l（二）全球性竞争障碍l实现这些全球性竞争优势的过程中存在各种各样的障碍。它们都会阻碍产业全球化。即使全球化竞争优势在总体上超过障碍，对不从事全球性竞争的全国企l业这些障碍还是能造成局部战略优势。有些障碍是经济上的而且给全球性竞争带来直接成本。其它一些障碍不一定直接影响成本，但增加了管理任务的复杂性。第三类障碍关系到纯粹的制度或政府限制，它们并不反映经济环境。最后，有些壁垒仅仅与产业守成者的洞察力和资源的限制有关。l1、经济障碍l运输和储存成本l不同的产品需要l已建立的分销渠道l销售力量l当地维修l对交货时间的敏感性

21、l地缘市场内复杂的细分市场l缺乏世界性需求l2、管理障碍l不同的销售任务l密集的本地服务l迅速变化的技术l3、制度障碍l政府障碍l4、洞察力和资源障碍l全球性竞争的障碍几乎总是以某种程度出现在产业中，即使是那些竞争性质通常是全球性的产业也存在本地化的方面。在有些市场或细分中，由于显著的全球性竞争障碍，本国企业将完全凌驾于全球性竞争对手之上。l全球扩展使企业能够以纯国内企业所不能及的方式增加盈利。从事国际经营的企业能够做到以下几点：l1、从自己独特的技能和核心能力中获取更大回报。l2、通过把某种价值创造活动设在效率最高的地点而实现区位经济。l3、实现更大的规模经济和经验曲线经济，从而降低价值创造

22、成本。l在全球市场上进行竞争的企业通常面对两种竞争性压力： 降低成本的压力和顾及地域差别的压力。这些压力为企业提出了相互矛盾的要求。降低成本的压力要求企业尽量把单位成本降到最低水平。实现这个目标可能意味着企业必须在最有利的低成本地点从事生产活动，而不论这个地点在世界的什么地方，从而l使企业能够在经验曲线上尽快地向下运动。与此相反，顾及地域差别的压力要求企业在不同的国家采取不同的产品和市场策略，从而满足由于各国消费者偏好、商业惯例、分销渠道、竞争条件和政府政策等方面的不同而产生的千差万别的需求。根据各国的不同需求而定制不同的产品有可能造成重复劳动并使企l业无法实现标准化，这种做法有可能导致成本上

23、升。l虽然有些企业承受着较重的降低成本的压力和较轻的顾及地域差别的压力，有些企业面对较轻的降低成本的压力和较重的顾及地域差别的压力，但是很多企业承受的两种压力都很重。对一家企业而言，处理好这两种相互冲突、相互矛盾的压力是一个战略上的难题，这主要l是因为顾及地域差别往往增加成本。l1、降低成本的压力l2、顾及地域差别的压力l（1）消费者品位和偏好的差别l（2）基础设施和传统惯例方面的差别l（3）分销渠道方面的差别l（4）东道国政府的要求l在国际市场上企业采用四种基本的竞争战略：国际战略、多国战略、全球战略、跨国战略。每一种战略都有其优缺点。某一战略是否适合一个企业与该企业所承受的成本压力以及顾及

24、地域差别的压力有关。全球战略跨国战略国际战略多国战略高低低高顾及地域差别的压力成本压力l采用国际战略的企业通过把自己有价值的技能和产品推向外国市场而创造价值。这些市场中的当地竞争者们缺乏这些技能和产品。大部分的国际企业把本国开发的各种不同产品推向新的国际市场并且通过这种方式创造了价值。相应地，这些企业把产品开发功能放在本国进行。然而，它们也倾向于在有业务的主要国家设立生产和营销功能。虽然它们也根l据当地的条件制定产品和营销战略，但这种行为的规模是有限的。国际企业的总部最终保持着对营销和产品战略的牢牢控制。l采用多国战略的企业致力于最大程度地顾及地域差别。与采用国际战略的企业相同的是，多国战略型

25、的企业也倾向于把在本国所开发的技能和产品向海外市l场转移。然而，与国际战略企业所不同的是，多国企业广泛地调整它们的产品和营销战略，使它们适应各国不同的情况，与这种战略一脉相承的是，它们还倾向于在有业务的主要国家建立一整套的价值创造活动（包括生产、营销和研究与开发）。因此，在一般情况下这些企业无法获得经验曲线经济以及区位经济的好处。很多多国型企业的经营成本很高。l采用全球战略的企业通过实现经验曲线经济和区位经济而降低成本，增加盈利。也就是说，它们采用的是低成本战略。采用该战略的企业把它们的生产、营销和研究开发活动集中在少数几个最有利的 地点进行。全球型企业一般不针对各地的情况调整它们的产品和营销

26、战略。因为这种调整会增加成本（因为这涉及到较短的生产周期和生产部门的重复）。l相反，全球型企业喜欢在世界范围内行销某种标准化产品，从而获得规模经济的最大好处。它们还倾向于利用自身的成本优势来支持世界各地市场强有力的定价策略。l克里斯托弗马特利特和萨曼托戈夏尔认为在当今环境中，国际市场的竞争是如此激烈，以至于企业若想生存下去，就必须发掘以经验为基础的成本经济和区位经济，它们必须在企业内部转让与众不同的能力。与此同时，企业还必须时刻注意顾及地域差别。这两位学者还注意到，在现代跨国企业中，独特的能力并不仅仅存在于母国。这些能力可以在l全球范围内企业的任何一个业务地点形成。因此它们认为，企业的经营才能

27、和产品的流动不应该是单向的。也就是仅仅从母国企业流向海外子公司，就像国际性企业所做的那样。相反，经营才能和产品应该从国外子公司流向本国，并且从一个国外子公司流向另外一个国外子公司。这两位学者把这个过程叫作全球学习。 巴特利特和戈夏尔把试图同时l实现这些目标的企业所采取的战略称为跨国战略。l当企业面临的降低成本的压力以及顾及地域差别的压力都很高时，采用跨国战略是最适宜的。采用跨国战略的企业试图同时取得低成本和产品多样化的优势。然而采用这种战略却并非易事。l许多全球性企业把战略联盟看作是企业战略的重要组成部分。在这里，战略联盟一词是指潜在的和实际的竞争者之间所签订的合作协议。l1、战略联盟的优势l企业和它们实际或是潜在的竞争者结成同盟关系是为了实现各种各样的战略目标：l首先，战略联盟方便了企业进入国外市场。l其次，这种关系使得企业能够分摊新产品和新工艺开发的固定成本（和相关的风险）。l第三，战略联盟可以实现企业技能和资产的互补。因为联盟中的任何一家企业都不能够独自开发这些技能和资产。l第四，战略联盟可以帮助企业制定有利于自己的行业技术标准。l2、战略联盟的缺点l3、让战略联盟运作起来l（1）合作伙伴的选择l（2）联盟结构l4、管理战略联盟l（1）建立信任l（2）向伙伴学习77 结束语结束语