工程项目进度计划管理制度-工程项目进度计划的步骤.docx

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1、工程项目进度计划管理制度 工程项目进度计划的步骤 工程项目进度计划管理制度1.目的为了有效的控制工程施工进度计划，确保各项施工按照计划实施，需要对施工进度计划的全过程经常进行检查，对照，分析，及时发现实施中的偏差，采取有效措施，保证关键线路工作和工期目标实现。为此在项目进度计划的执行过程中，必须采取系统的进度控制措施。 2.适用范围本管理规定适用于工程管理事业部和各建管中心工程建设的施工进度计划管理。 3.职责3.1.工程管理事业部负责制定一级进度计划，负责对进度计划进行检查监督指导，对计划滞后事件进行协调处理。 3.2.各建设管理中心负责二、三、四级进度计划的制定和组织实施，对项目进度计划进

2、行实施、跟踪、调整、更新和报告。 4.计划编制4.1.计划编制的原则4.1.1.工程进度计划管理工作按照分级管理的原则，逐级细化。根据不同管理层次，不同管理深度的需要，计划进度管理分为四级，采用逐级分解方式编制。随主客观条件的变化及时调整和完善，各级计划之间要紧密衔接，由上而下细化，由下而上保证，从而保证总体目标的实现。 4.2.根据计划编制的深度，进度计划共分为四级。 4.2.1.一级进度计划：即里程碑计划，由集团工程管理事业部综合办编制提供。 4.2.2.二级进度计划：即项目总进度计划，由各建管中心总监组织编制提供。4.2.3.三级进度计划：详细工程进度计划。工程部根据确定的二级进度计划和

3、工期要求自行制定的各专业的实施计划，在工程管理事业部设立的控制点基础上进行分解，主要反映单项工程及单位工程时间安排，每一项工作表明工期、计划最早最晚的开工与完工日期，以及总时差时间，清楚地表明进度计划图中的关键路线。三级计划是工程部安排施工单位施工的节点要求。按WBS成本对象分级和施工顺序对工程内容进行工序分解，按施工组织方法在工序间建立逻辑关系，按总体计划进度的要求和各控制点要求，根据工程量估算工期，编制出项目详细工程进度计划。4.2.4.四级进度计划：即详细作业计划。要求多专业交叉、工序复杂的项目作业，如飞越极限、兵马俑、水漫金山等多工种作业和特殊区域施工，如水世界、儿童王国园建等必须单独

4、分解和编制四级计划。该计划由专业项目经理组织项目工程师、施工单位、监理单位相关人员依据收集到的各种条件资料以及现场实际施工进展情况，在三级计划的基础上进一步细化、分解编制，要求工作内容细化到工序。 4.3.计划编制的依据以施工图纸和相关施工合同文件资料确定的工作范围和施工内容，综合办提供的里程碑计划及建管中心确定的机械竣工验收日期作为原始依据。项目开始后，按工艺包对各单元工作分解出工作程序，并逐级细化，作为计划编制的主要依据。随着工程进展，现场对土建、钢结构、装饰、园建园林、设备、管网等施工进展进行详细检查，编制出应该完成的工作内容及检查报告，加上各种客观因素的影响所引起的工作范围工作内容和工

5、程量的变更，作为计划更新的主要依据。 4.4.编制计划4.4.1.按照总体施工部署，把工程内容的实施划分为相应的施工阶段，确定每个阶段的工作内容和目标工期，并确定工期控制点。相对应的有设计施工图纸交付控制节点，工程材料、设备到货控制节点，相关的承包方工作控制点（劳动力、机具资源安排控制节点、物料进场控制节点等）。以综合办提供的一级里程碑进度计划为基准，应用网络计划技术和关键线路法，综合考虑影响施工计划在实施运行中的各种因素。按施工顺序和施工组织方法建立工序间逻辑关系，按总计划进度的要求和各控制点安排，根据工程量估算工序工期，编制出项目进度计划。 4.4.2.计划编制完成后，根据预算工程量、需用

6、的劳动力和设备情况，采用WBS工作分解结构将其分配到计划中，结合现场劳动力人数、主要设备材料到货等各种资源，由项目总监组织有关部门一起讨论，综合考虑图纸提交、招标计划、施工专业交叉、资源平衡、临时水电道路等客观因素，合理地进行优化，正确地制定各级施工进度计划，经逐级批准之后，作为目标计划。4.5.建立进度前锋线检测和控制施工进度数据的采集、传递是进度报告的基础。建管中心、工程部要建立计划完成值前锋线对工程进度实行控制，进度计划工程量以百分比的形式表示。以时间为横坐标，以考核日期段累计完成的工程量是否完成得到的曲线就是计划完成基准线。前锋线是建立是在WBS的第三级计划的基础上。 4.6.进度分析

7、及措施的制定4.6.1.在准确的进度统计基础上，真实反映现场的实际进度，根据前锋线关系曲线，对各级计划的执行情况、工程进展情况进行分析，将进度计划执行过程中出现的问题，反馈给领导和有关部门，及时进行协调和处理。同时要正确确定偏差。实际进度与预控进度进行比较，就确定了偏差。确定的偏差既要有形象概念，又要有量的概念。偏差的形象概念要详细到分项工程，甚至每个工序，提前或拖后多少天，为制定纠偏措施提供依据。 4.7.进度分析的重点是“进度偏差”，如果进度偏差超过允许范围，特别是关键路线上的关键工作，则要分析产生偏差的原因，产生偏差的地方，以及进度趋势，并预测对完工日期的影响，预测的主要依据是：目前的进

8、度情况、偏差状况、劳动生产率、劳务资源、材料到货情况、主要施工机具情况以及有关配合分包进度情况等。在以上分析基础上，向有关部门和领导反馈信息，召开专题会议，针对产生进度偏差的原因，采取措施，并对措施的执行情况、进度的改善情况进行检查，保证整个项目进度的正点到达。 4.8.进度计划的调整更新建管中心要定期将进度统计数据录入，并与目标计划进行比较，了解计划偏差情况，分析偏差原因，根据偏差原因制定纠偏计划(即更新计划)。通过执行更新计划，各项资源、分部分项工作、工序交叉作业等更为合理。及时解决执行更新计划中的问题，顺利实现更新计划。完成该步骤再回到下一次进度统计，如此循环往复运行，不断更新计划，以确

9、保施工按预定目标计划运行，确保总目标的实现。4.9.进度计划的审批制度4.9.1.为了确保施工总进度计划的顺利实施，进度计划制定完成需根据计划的分级情况有制定计划的上级主管部门和领导审批。四级计划由建管中心工程部审批，三级计划由建管中心总监审批，二级计划由工程管理事业部审批； 一级计划由集团领导审批。施工单位报送的进度计划由监理工程师、工程部工程师审批。 4.9.2.进度执行计划一旦被批准，一般无特殊原因不作改变，并作为以后工作考核和向施工单位进行工期延误索赔的依据。 4.10.进度计划的定期巡查制度内控中心巡查小组每季度对各项目总体进度巡查一次，巡查的目的是检查现场的施工进度、现场文明施工情

10、况、安全生产情况等。检查进度计划的计划情况及实际完成情况，分析进度滞后的根本原因，指定确实可行的措施并督促落实。 4.11.进度计划的会议制度4.11.1.建管中心应每周召开工程协调会。在协调会上，由各承包商汇报现场施工进度和存在的问题及下一步的工作安排。工程师将各承包商在现场施工的情况与施工计划进行对比，对各承包商的工作进行点评，并布置下阶段工作。工作例会形成会议纪要，并打印成文后发给各承包商予以确认。 4.11.2.对一些施工中影响进度滞后存在的棘手问题，必要时邀请集团相关部门联合在现场组织召开专题会议予以解决。 4.12.进度计划的奖惩制度4.12.1.建管中心应每月根据上月要求完成的单项工程控制节点目标对承包商进行检查，对未按计划完成的及时按合同或现场进度管理规定予以处罚，以对进度滞后的承包单位起到惩戒的作用。 4.12.2.对于内控中心巡查中认为达到负面事件考核细则规定的进度滞后规定的按照负面事件的考核要求给予建管中心及有关负责人进行处罚工程管理事业部2013年09月03日关键词：附件：报送：抄送： 本文来自http:/www./ 第 7 页 共 7 页