传媒集团公司对外投资内部控制的制度设计探讨.docx

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1、传媒集团公司对外投资内部控制的制度设计探讨传媒集团公司对外投资内部控制的制度设计探讨 余兰 关键词：传媒集团公司 对外投资 内部控制 一、传媒集团公司对外投资概况 （1）随着文化体制改革的推进和深入，传媒集团组建后都面临转型和发展，大量的沉淀资产和资金都需要盘活，也需要开拓新的业务增长点，因而对外投资活动逐步增加。 （2）传媒集团与单个企业有很大的不同，集团中包含多个独立法人主体，其管理层级更多，管理结构更加复杂，利益主体也更加多元化，可能出现各个利益主体发展目标不协调、资源分配冲突、盲目投资、资金挪用等问题，从而导致投资损失。良好的内部控制机制体制可以提高集团对整体发展方向的把控，及时发现和

2、处理不当经营行为和财务问题。 二、传媒集团对外投资内部控制内容 （一）对外投资项目的选择与控制 根据金融理论，投资中必然包含着风险，且越高收益的投资活动其风险系数也越高，企业应该根据投资风险分散化的原则进行多元化的投资。传媒集团的对外投资，除了结合自身资源优势主要考虑在文化产业的投资外，还可以结合当地环境、监管要求和政府支持，考虑组合风险较小的证券投资、风险适中的基金投资等。传媒集团要根据可投资资产资金总额来编制投资预算，短期投资要考虑资金的流转时间和机会成本，而长期项目的投资则更加应该考虑企业的战略规划、市场占有率和投资项目的发展成本。对备选投资项目比选时，要进行全面的可行性研究论证，充分考

3、虑政策因素、市场准入条件、行业竞争状况和资源配置的可行性，预测计算投资项目3-5年期的报酬率、净现值、投资风险等指标，按照审慎原则，一般必须选择具有财务可行性的项目。但是对于某些符合集团长期战略规划的项目，可以考虑牺牲短期的收益来实现集团的长远发展。 （二）对外投资全过程的管理控制 对外投资一般涉及的资金量较大，经营期限较长，面临的风险也较大。因此集团必须对投资项目从立项审批到项目执行完毕的整个生命周期进行全过程的管理控制。 对项目的审批，要设定投资管理权限，集团管理层可以审批和授权下属公司管理层审批一般的、投资额不大的短期投资，而对涉及集团整体和长期的重大投资项目则需要集团董事会进行决策。在

4、投资执行阶段，要及时进行详细的记录并保存完整的资料，财务部门要严格按照会计准则的规定记录和核算投资成本、价值变动、以及投资处理等，及时提供投资活动会计核算信息。集团公司要指定对外投资的归口管理部门，牵头财务部门、投资执行主体等定期对对外投资资产进行盘点和评估，及时掌握投资项目运作情况，分析投资收益与计划的偏差，对执行中出现的重大偏差和风险及时采取应当措施，控制投资风险，保障投资收益的实现。 （三）对投资项目的处置控制 传媒集团对外投资资产的处置通常涉及转让和核销两种方式。在转让对外投资的交易中，投资资产的转让价值确定要以审计、评估等专门机构确定的价值为基础，并且报经主管部门审批后才能转让。如对

5、集团以外的其他企业进行转让，必须在公开交易平台上进行挂牌转让。对外投资核销时，需要严格履行相关的审批制度，并保存完整的相关资料，确保资产处置真实合法。 三、传媒集团对外投资内部控制制度设计的关键环节 （一）强化全员内部控制意识 传媒业市场化改革时间不长，投资经验、内部控制意识、风险意识与其他市场化经营程度高的企业相比，有不小的差距。在国内管理情境中，领导的风格和意识对下属有极大的影响作用。因此，传媒集团管理层必须高度重视内部控制，集团领导要牵头部署对外投资内部控制机制的建立和实施。集团一把手要主持召开集团投资内部控制会议，集团各分管领导、下属公司主要负责人、集团投资归口管理部门及相关职能部门均

6、参加会议，研究制定对外投资内部控制制度建设和实施方案。通过集团高层的带头示范作用，营造有利的内部控制环境，激活、强化内部人员的内部控制意识。并开展动员、宣传和培训活动，提高集团全员对内部控制工作内容和要求的掌握，使得集团从上而下的自觉执行投资业务工作规范。 （二）建立和完善事前、事中和事后控制的体系设计 集团设计制定对外投资业务流程时，应根据实际情况，针对不同的投资类型分别设置相应审批权限和程序，在立项、审批、执行、过程控制、处置等关键环节建立操作规范，形成对外投资内部控制的长效机制。 1、强化对外投资的事前控制 建立投资项目评价制度，由投资归口管理部门牵头财务、审计、纪检、业务部门，组成投资

7、评价小组，采取定性与定量相结合的方法，对拟投资项目进行全面可行性论证和评价，评价结果提交集团管理层和董事会研究决策。 2、强化对外投资的事中及事后控制 严格禁止未经批准的投资行为，投资项目的立项申请必须获得批准后才能实际出资。出资前，财务部门要审查项目是否完成了规定的审批流程，各个环节的审批人员是否签署了同意意见，提交的相关资料是否齐备。 建立定期投资报告制度和绩效评价制度，强化对对外投资的事中和事后控制。集团可以设置不同层次的监控体系：在集团层面由投资归口部门编制定期报告，在投资主体层面由下属公司编制定期报告，报告投资项目的执行情况、投入产出情况，并将实际运作效果与计划进行对比与分析。管理层

8、通过综合比对，可以有效减少信息不对称，掌握投资运作的真实情况，及时解决问题和纠正偏差。投资项目执行完毕或投资期限超过一个会计年度的，应组织对投资项目进行绩效评估，主要评估项目的收益率，执行和计划的偏差，对于表现不佳的指标进行深入分析，查明原因，要求下属公司改进。将投资效益和绩效评估结果与投资实施主体绩效挂钩，以达到激励和警示作用。对于实际执行效果与投资计划出现重大偏差的项目，应及时评估项目风险，决策是否提前结束项目，尽量降低投资损失。 （三）强化对外投资的会计控制 应及时全面记录对外投资活动。涉及对外投资的每一笔交易都要按照会计准则要求及时规范进行核算和价值确认，如实反映投资的投入产出及收益情

9、况，为决策提供准确的会计信息支持。通过加强会计控制，还可以及时发现投资业务在资金使用、业务操作方面存在的不规范行为或者舞弊，避免人为原因造成的投资风险。对长期项目，要建立资产减值准备核算规范，至少每个会计年度对投资项目进行一次全面的清查盘点，已经对外投资项目需要及时按照会计核算规范计提减值准备，同时由投资归口管理部门提出解决方案。 四、结束语 由于传媒集团内部各利益主体的利益冲突和信息不对称，容易导致集团的对外投资内部控制不到位的问题，因此在建立与完善对外投资内部控制制度时，需在全面排查风险点的基础上，着重考虑关键环节、重要风险点的制度设计。本文认为传媒集团在制定对外投资内控制度时，可以通过强化全员内控意识、建立和完善事前、事中和事后内部控制体系、强化会计控制和强化审计监督，有效控制投资风险，提高投资收益。 4