2021-2022年收藏的精品资料管理学考点汇总.doc

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1、第一篇1管理、组织的概念 管理：通过协调和监督他人的活动，有效率、有效果的工作 组织：是对人员的精心安排，以实现某些特定的目的。2管理层次的划分：高层管理者、 中层管理者、 基层管理者、 非管理雇员3效率：少的产入获得尽可能更多多的产出。（资源利用，低浪费） 效果：做正确的事，从事的工作和活动有利于组织达到其目标。（目标达成，高达成） 4管理职能：计划： 定目标、战略、 组织： 决定做什么、怎么做、谁做 领导： 指导、激励群体和个人；解决冲突 控制： 监控，确保按计划完成 管理职能： 技术：熟练完成特定工作需要 的特定知识技术。 人际：和睦相处能力。 概念：对抽象复杂进行思考 和概念化的技能。

2、5管理需求的普遍性 各规模，各领域，各类型，组织中的各层次 管理不可缺少第二章【】早期例子-科学管理-一般行政管理-定量方法-组织行为-系统观-权变理论【早期】：长城、金字塔【科学管理】：泰勒四个方面 1、对工作的各个组成部分，进行科学的分析，以科学的方法代替陈旧的操作方法。 2、科学的挑选人，培训人，促进工人的进取心。 3、在科学的方法下，与人合作。 4、管理人员和工人各负其责。 【一般行政管理理论】 法约尔他认为管理是一种涉及所有关于人的控制和协调的共同的活动，这样的活动包括五个职能：计划、组织、指挥、协调、控制。（第一个将管理定义为五个职能）。 十四条 管理原则： 工作分工 职权 纪律

3、统一指挥 统一方向 个人利益服从整体利益 报酬 集中 等级练 秩序 公平 人员的稳定 首创精神 团结精神【定量方法】【组织行为】 霍桑研究第三章 组织文化1组织文化如何形成维护？ 2组织环境。 具体环境（直接影响、关键）：顾客、供应商、竞争者、公众压力集团 一般环境（广泛的）：经济、政治法律、社会文化、技术、人口、全球3环境不确定性矩阵： 稳定 动态 简单 复杂 4组织利益相关者（organizational stakeholders)组织雇员顾客社会和政治活动团体竞争者贸易和行业协会股东公会政府媒体供应商社区5全球化的三大观点民族中心论ethnocentric多国中心论polycentric

4、全球中心论geocentric取向orientation母国取向东道国取向全球取向优点l 结构比较简单l 控制比较严密l 广泛地了解外国市场l 东道国政府更多的支持l 鼓励当地管理者的士气l 熟悉全球事务的动力l 当地目标和全球目标的平衡l 选用最优秀的仍在和最佳工作方式，而不受国籍之限缺点l 管理比较无效l 缺乏灵活性l 社会和针织力量的强烈反对l 重复性工作l 低效率l 因过于关注当地传统而难以维护全球目标l 很难实现l 管理者必须同时具备当地知识和全球知识6社会责任的两种观点two view of social responsibility关于企业社会责任，主要有两种观点：古典观和社会经

5、济学观点。古典观点classical viewl 观点：管理当局的唯一的社会责任就是利润最大化。l 其代表人物为米尔顿弗里德曼，他认为管理者的主要责任就是从股东的最佳利益出发来从事经营活动。他同时认为股东只关注一件事，即财务方面的回报。他还主张不管何时，当管理者自作主张将组织资源用于“社会利益”时，都是在增加经营成本，这些成本只能通过高价转嫁给消费者，或是降低股息回报由股东吸收。社会经济学观点socioeconomic viewl 观点：管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利。赞成社会经济学观点的人认为社会经济学观点符合公众期望，可以给企业带来长期利润、良好的公众形象和更好

6、的环境。反对社会经济学观点的人认为社会经济学观点违反利润最大化原则，淡化企业使命，增加了企业的成本，使企业的权利过大，并且因为社会责任过于宽泛，企业缺乏明确责任。7社会责任阶段the progression of an organizations social responsibility第六章 计划1决策的过程1) 识别问题identifying a problem。2) 确定标准identifying decision criteria。3) 为标准分配权重allocating weights to the criteria。4) 开发被择方案developing alternatives

7、。5) 分析备择方案analyzing alternatives。6) 选择备择方案selecting an alternative。7) 实施备择方案implementing the alternative。8) 评估结果evaluating decision effectiveness。2管理者决策的分类 理性：追求特定条件下利益最大化 有限理性：管理者理性受其处理信息的能力限制 直觉：靠管理者的经验和累积的判断。3问题的类型：结构良好问题 结构不良问题 决策的类型： 程序化决策 非程序化决策 管理层次： 低 高 频率： 反复常规 新型少见 信息： 易获得 不全面 目标： 清晰 含混 时间

8、框架： 短期 长期 依赖于： 程序规则 创造力4决策制定的条件：确定性（最优的） 风险性（满意的） 不确定性（合理的） 5决策风格：命令 行为 分析 概念6常见的偏见和失误 即使满足 锚定效应 框架效应 选择性认知 沉没成本 证实 后见 自负 有效性 典型性 随机性 自利性 第七章 计划1计划的类型：计划的类型宽度战略的运营的时间框架长期短期具体性方向性的具体的使用频率一次性持续性2传统的目标设立过程设立组织最高层目标，然后分解为每个层次的子目标。如果高层目标过于宽泛，则在每个层次上的管理者会根据自己对目标的理解或偏见规定具体目标，导致目标失去清晰性和一致性。3目标管理：组织成员共同确定目标，

9、并依据这些目标的达成与否来评估员工绩效的过程。 确定目标 参与决策 明确期限 绩效反馈4良好的目标的特征：a以结果而不以行为表述 b可度量化和定量化的 c有清楚的时间框架 d有挑战性，但可达成的 e书面的 f与组织成员沟通过的 第八章 战略1战略管理过程：2战略的类型： 公司层：增长战略 稳定性战略 更新战略 业务层 职能层：研发 制造 营销 人力资源 财务 3 the BCG matrix（业务组合矩阵）公司层战略 现金：低增长，高市场份额 明星：高增长，高市场份额 问号：高增长，低市场份额 瘦狗：低增长，低市场份额 4五力模型业务层战略n 新加入者的威胁：新竞争者进入行业的可能性有多大？

10、n 替代威胁 ：其他行业的产品替代本行业产品的可能性有多大？n 购买者的议价能力 ：购买者讨价还价的能力有多大？n 供应商的议价能力：供应商讨价还价的能力有多大？ n 现在的竞争者：目前行业竞争者的竞争强度有多大？ 选择竞争优势成本领先战略 差异化战略 聚焦战略 徘徊期间：表示那些不能够明确地凭借来某一种基本战略获取竞争优势的组织。 保持竞争优势： 管理当局通过分析产业中支配竞争规则的力量，竞争优势进行评价，然后选择能够最有利的竞争态势的战略。 5战略新方向：电子商务战略、顾客服务战略、创新战略p218第九章 计划工作的工具和技术1标杆比较：管理者可以通过分析然后复制各领域领先者的方法来改进绩

11、效。2标杆比较步骤：准备和实施行动计划分析数据以识别绩效差距收集内部和外部数据成立标杆比较计划团队 最佳实践识别：标杆比较的对象可以比较的组织数据收集方法第十章 组织结构与设计 1部门化1）职能部门化functional departmentalization：依照所履行的职能来组合工作。优点缺点 将同类专家及拥有相同技能、知识和观念的人员组合在一起从而提高效率 职能领域部门内部的协调 深度的专业化 职能部门间的沟通不良 缺乏对组织整体的目标的认识地区部门化geographical departmentalization：按照地理区域进行工作的组合。优点缺点 更有效地处理特定区域所生产的问题

12、更好地满足区域市场的独特需要 职能的重复配置 可能感觉与组织其他领域的隔离产品部门化product departmentalization：依照产品线来组合工作。每一主要产品领域都划归到一位主管人员的管辖中，它负责该产品线的一切活动。优点缺点 促进特定产品或服务的专业化经营 经理人员成为所在产业的专家 贴近顾客 职能的重复配置 缺乏对组织整体目标的认识过程部门化process departmentalization：依据产品或顾客流来组合工作，使各项工作活动沿着处理产品或为顾客提供服务的工艺过程的顺序来组织。优点缺点 工作活动的更有效运动 只适用于某些类别产品的生产顾客部门化customer

13、departmentalization：依据共同的顾客来组合工作，这组顾客具有某类相同的需要或问题，要由相应的专家才能更好的予以满足。优点缺点 能由专家来满足和处理顾客的需要及问题 职能的重复配置 缺乏对组织整体目标的认识2组织设计的一般模式: 机械式组织mechanistic organization(官僚行政组织)： 有机式组织organic organizations(适应性组织）：机械是组织有机式组织l 高度的专门化l 僵化的部门划分l 指挥链明确l 集权化l 高度正规化l 跨职能团队l 跨层级团队l 信息自由流动l 宽管理跨度l 分权化l 低度正规化十一章 管理沟通与信息技术信息媒介

14、（通道）接受者信息1人际沟通过程（communication process）：编码解码 发送者（信息源）噪声反馈2噪声：指对信息传递、接收、反馈造成干扰的因素（难辨别的字迹等）3组织沟通的网络（链式、轮式、网式）评价标准链式轮式网式 速度中快快 准确性高高中 领导者的产生中高无 成员满意度中低高十二章 人力资源管理1人力资源管理过程2人员甄选（selection）正确的决策，正确的决策，错误的拒绝，错误的接受十三章 变革与创新管理1两种变革过程two view of the change process 风平浪静观（he calm waters metaphor）：变革是对组织平衡状态的一种

15、打破，组织被看作是稳定的，可预见的，只是偶然的危机才扰乱了它的秩序。（解冻，变革，冻结） 激流险滩观（white-water rapids metaphor）：变革是持续的，不可预见的，管理者必须对不断出现的，近乎无序的变革。2变革的类型（结构、技术、人员） 结构变革changing structure1、改变组织的复杂性规划和集权化程度等，结构要素 2、对实际的结构设计作重大改变，变化结构类型，职务再设计。 技术变革changing technology 1、引入新的设备，工具或操作方法 2、用自动化以机械取代人力 3、扩大计算机化的应用范围 人的变革changing people组织发展（

16、OD）改变人和人与人之间工作关系质量的技术 3创新的系统观（theory of oganizational creativity） 投入 转换 产出 创造性的个人、 创造性的过程 创造性的产品群体组织 和情景 和工作方法4激发创新的因素 结构因素：有机式结构、富足资源、沟通、最低限度的时间压力、工作和非工作的支持 文化因素：接受模棱两可、容忍不切实际、外部控制少、接受风险、容忍冲突、注重结果、 强调开放系统、正面反馈 人力资源因素：重视培训发展、高工作保障、创造性人员十四章 行为的基础1 MBTI 社交倾向：外向（E）、内向（I） 资料搜集：领悟（S）、直觉（N） 决策偏好：情感（F）、思维（

17、T） 决策风格：感知（P）、判断（J）2大五模型（big five model）外倾性Extraversion个体喜爱交际，善于言谈、武断自信随和性Agreeableness个体性情随和、与人合作、值得信任责任意识Conscientious个体富有责任感、可靠、始终如一、成就取向情绪稳定性Emotional stability个体平和、热情、安全（积极的）、或紧张、焦虑、失望、不安全（消极的）经验开放性Openness to experience个体富于幻想、具有艺术方面的敏感性及聪慧性十五章 群体与团队1群体的发展阶段形成阶段（forming）：有关该群体的目标,结构及领导关系等问题都处于不

18、确定状态 震荡阶段（storming）：强烈冲突的阶段.成员们接受了群体的存在,但抵制群体对他 们施加的控制,在谁控制该群体上也存在冲突. 规范阶段（norming）：群体开始出现内聚力，员有了一种强烈的群体身份感和认同感 执行阶段（performing）：体的结构完全功能化,并得到认可,群体内部致力于从相互了解到共同完成当前工作等一系列问题 解体阶段(adjourning)：水平的绩效是群体的首要关注问题，于的是如何做好善后工作。2冲突处理的技术（conflict and negotiation processes in organization）回避avoiding迁就accommodat

19、ion强制forcing妥协compromising协作collaboration3冲突水平与绩效 冲突交互作用观点（interactionist view of conflict）积极冲突与消极冲突关系冲突，任务冲突，过程冲突大部分关系冲突都是消极的；低水平的过程冲突和中等水平的任务冲突都是积极的。4高效团队的特点清晰的目标 相关的技能 相互的信任 统一的承诺 良好的沟通 谈判的技能 恰当的领到 内部的支持和外部的支持十六章 激励1马斯洛需求层次Maslows Hierarchy of Needs Theory 五个层次生理的需要Physiological needs 包括食物、水以及其他方

20、面的需要。安全的需要Safety needs 保护自己免受身体和情感伤害，同时保证生理需要得到持续满足的需要。社交的需要Social needs 主要是指人类在情感和归属方面的需要。尊重的需要Esteem needs 这主要是指人们希望别人对自己的工作、人品、能力等方面予以肯定。自我实现的需要Self-actualization needs 成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。2麦格雷戈X理论和Y理论 X理论主要代表了一种消极的人性观念，它认为员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造力，不喜欢工作，需要对他们严格监控。 Y理论主要代表了一种积极的人性观念，它认为员工自觉勤奋，喜欢工

21、作，有很强的自我控制能力，在工作中执行完成承诺的任务。X理论和Y理论的异同：相同点：都是关于人性的问题，管理者关于人性的观点是建立在一些人性假设的基础上，管理者根据这些假设来提出激励下属的方法。区别：X理论认为人是懒惰的，以自我为中心，对组织的需要采取消极甚至抵制的态度，人缺乏进取性，不愿承担责任，人们易于受骗和接受煽动；Y理论认为人是热爱工作的，接受组织的工作，人是积极的，愿意承担责任，人有做出正确的决策的能力，而且没有充分发挥出来。麦格雷戈认为，Y理论的假设比X理论更有效，他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，认为这有助于调动员工的工作积极性。3双因

22、素理论Herzbergs Two-Factor Theory 激励因素motivators：是指那些带来积极态度、满意和积极作用的因素 （成就、认可、工作本身、责任、进步、成长） 保健因素hygiene factors是指那些造成员工不满的因素，它们的改善能够消除员工的不满，但是不能使员工感到满意并激发员工的积极性（监督，与上级关系，薪酬，个人生活，地位，稳定与保障）赫茨伯格的观点激励因素保健因素满意没有满意没有不满意不满意4三种需要理论成就需要（need for achievement）权力需要（need for power）归属需要（need for affiliation）5目标设置理论

23、具体目标会提高工作成绩；困难目标一旦被人接受，将会比容易的目标导致更高的工作绩效。一些权变因素：反馈可以指导行为 目标承诺 自我效能个体对自己能否完成任务的新年 民族文化6强化理论行为是结果的函数。目标行为理论认为个体的目标引导其活动，而强化理论行为的原因来自外部，控制行为的因素使强化物。不考虑目标、期望、需要等因素，只关注个体采取某种行动后会带来什么结果。通过管理强化理论，管理者可以通过强化他们认为理想的行为来影响员工。7当代动机理论的整合三种需要理论、目标设置理论、强化理论、工作设计、公平理论、期望理论各个理论融汇贯通，才可以更深刻的思考如何激励个体十七章 领导1四种领导行为理论 艾奥瓦大

24、学：民主型风格、独裁型风格、放任型风格俄亥俄州立大学：关心维度、定规维度 密歇根大学：员工导向、生产导向 管理方格：关心人、关心生产2管理方格 贫乏型管理：低关心人，低关心生产（最低限度努力完成工作）乡村俱乐部管理：高关心人，低关心生产（舒适、友好的工作基调）任务型管理：低关心人，高关心生产（由于工作条件的安排使工作实现高效运作）团队型管理：高关心人，高关心生产（员工有奉献精神，相互依赖信任尊重）中庸之道型管理：中关心人，中关心生产（） 3领导者参与模型（leader participation model） 裁决 个别磋商 群体磋商 推动与促进 授权4路径目标理论（pathgoal theo

25、ry）5团队领导的具体角色团队领导者的角色对外联络官冲突管理者困难处理优先教练6五种权力来源法定权力legitimate power它代表了由于领导者在组织中身处某一职位而获得的权力。强制权力coercive power这种权力依赖于领导者是否拥有惩罚或控制的能力。奖赏权力reward power这是一种可以带来积极效益或奖赏的权力，可能包含金钱、晋升等等。专家权力expert power这是基于专业技术、特殊技能或知识的影响力。当工作越来越专业化，管理者就越来越依赖于“专业人员”以实现组织的目标。参照权力referent power这种权利源自个人所具备的令人羡慕的资源或人格特点。 十八章

26、控制的基础 1 三种控制系统类型控制类型特征市场控制Market controlu 利用外部市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准。u 适用于产品或服务非常明确或确定，及市场竞争激烈的公司官僚控制Bureaucratic controlu 利用组织的权威。依靠管理及等级森严的制度，如规章、制度、过程、政策、行为规范、良好的工作描述和预算等来保证员工举止适当并且符合行为标准小集团控制Clan controlu 依靠共同的价值观、规范、传统、仪式、信念及其它组织文化方面的东西来调节员工的行为。u 适用于团队合作频繁且技术变化剧烈的公司u 2计划控制链 计划 目标目的战略计划 领导 激励领导沟通个人与团队行为 组织 结构人力资源管理 控制 标准衡量比较行动3控制过程（三个步骤） 4控制过程中的管理决策 图1875平衡记分卡（BalancedScoreCard）是一种绩效衡量工具，关注四个领域：财务、顾客、内部过程、人力/改革/资产增长管理者们需要在每个领域发展一个目标，并通过衡量来确定这些目标是否达到。意图就是强调所有的领域都对组织的成功都重要，并强调它们之间须保持平衡。6服务利润链 图18-167控制的类型预期出现的问题纠正发生的问题纠正发生后的问题输入输出处理反馈控制同期控制前馈控制