质量管理七大工具培训材料.ppt

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1、质量管理篇,3,降落伞的故事-10万分之一等于100%,这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。在当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞制造商生产的降落伞的合格率已经达到了99.9%，应该说这个合格率即使现在许多企业也很难达到。但是美国空军却对此公司说No,他们要求所交降落伞的合格率必须达到100%。于是降落伞制造商的总经理便专程去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准？因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了。当然美国空军一口回绝，因为品质没有折扣，然后说了一句话：“你从交货的降落伞中，随机挑出一个，亲自从飞行中的机身跳下。”总经

2、理回去后，产品合格率就达到了,请问：该故事给了我们哪些启示？,4,任务高效分解的三大要素,质量成本占公司总成本的比例有多少？,专家估计质量成本占到产品总成本的比例高达20%40%,可视成本：再次检验;报废;过剩的库存;停工;隐含成本：旷工声誉受损重复生产过程危机性管理失去机会顾客不满意员工的流失,公司品牌、员工士气、企业责任等,鉴定成本预防成本内部损失成本外部损失成本,5,单位:万元,某知名公司质量成本分析表,6,戴明的质量成本分布比例,7,朱兰最佳质量成本模型,X1-单位合格品负担的总故障成本（内部损失+外部损失）X2-单位合格品负担的总预防成本（预防成本+鉴定成本）,9,A公司生产甲产品，

3、每件废品的质量损失为20元，目前甲产品的合格为95%，每件产品所负担的总预防成本（鉴定成本+预防成本）为0.04元。则甲产品的最适宜质量水平是多少？,案例,10,为什么领导都很看重FPY？（首次合格率FirstPassYieldRate（FPY）FPY=90%意味着什么？FPY=99%意味着什么？六西格玛又意味着什么？,质量成本的标杆,11,操作者,工长,质检员,统计质量管理,全面质量管理,时间,发展层次,事后检验阶段,统计质量控制阶段,全面质量管理阶段,六西格玛6Sigma,零缺陷阶段,质量管理的历史与发展,12,品质是检验出来的,品质是制造出来的,品质是设计出来的,品质是共同努力经营出来的

4、,品质观念的四个阶段,聆听客户的声音顾客是上帝VS下一道工位即客户,13,质量的定义,质量是指反映产品或服务满足明确或隐含需要能力的特征和特征的总和。,质量是表现一个物体的惯性的一种性质,质量的三个维度：工作质量、产品质量、信息质量,讨论：100-1等于多少？服务与工作之间是什么关系？,14,品质管理的思路QC,培养意识：不接受，不制造，不流出零缺陷质量品质是制造出来的过程控制：严格执行作业指导书及时反馈：越早发现问题，质量成本越少。团队协作：让一线工人参与、掌握相关工具。,第一次把事情做对！,15,质量保证的思路QA,对质量问题进行分析，找到原因，然后对4M进行事后控制或改善的质量管理方法称

5、为结果管理。对影响产品质量的4M进行分析，明确4M和产品质量的关系，事先对4M进行控制和改善，从而防止质量问题产生的管理方法称为要因管理。,质量保证,结果管理,要因管理,产品,人员设备材料工艺,统计技术检查系统返修报废,技能培训标准操作设备保养,QC七大工具SPC技术PDCA8DFMEAMTBFPM分析,16,我们ABC公司质量管理的政策有哪些？我们ABC公司目前所处的阶段。我们ABC公司常用的质量方法和工具有哪些？我们需要掌握哪些方法和工具？,讨论,17,基层主管的质量职责,1)；2)；3)；4)；5)。,18,质量职责评估,小组讨论（15分钟）请找出您目前最弱的三项质量职责，然后在小组内讨

6、论出最主要的三项，并针对其中较为紧迫的一项提出改进建议。,19,基层主管质量管理工作展开的思路,1)质量培训：质量标准、质量理念；2)质量控制：遵守标准、数据记录；3）问题解决：PDCA、8D、CAR；4)质量分析：QC手法、SPC；5)质量改进：合理化建议、QC小组。,20,质量培训,Why：强化理念、提高技能、防患于未然How：培训、研讨、案例剖析What：质量理念、质量标准、质量工具、质量问题When：班前会、质量会议、入职培训、轮岗培训,授人以鱼不如授人以渔！,21,1日常质量意识要求,A每日工作质量情况说明B各岗位对产品质量之重要性C产品对公司信誉之不良影响D产品质量对个人收入之影响

7、,22,2工作前质量意识灌输,A当日产品质量标准及品质点说明B依工艺、图纸、作业指导书作业时之注意事项C应由主管确认后方可加工之项目D自主检查确认之要求,23,3工作中质量意识之要求,A工作参数设定之核准B首/末件初步之核准C限度样品/比对样品之管理及更换D生产过程质量不稳立即停机E质量故障未排除前不得生产,24,4工作后质量管理意识要求灌输,A当天品质记录检查B当天品质瑕疵点分析C当天品质瑕疵之对策设想D次日提出对策说明,25,基层主管,操作者,制定标准，并准备所需,的工具,遵守标准,不能按标准干的,时候（异常时），,叫来基层主管,接到通知，马,上采取对策,（处置异常）,改订标准,防止再发生

8、,（改善）,现场质量控制流程,PDCA&SDCA,26,现场质量管理的要素,27,不断地巡查,有问题意识,仔细地观察,耐心地指导,迅速地判断,要素管理的原则,可视点检表,28,问题的定义,事情偏离了正常的轨道，这种偏离已经严重到了需要纠正的程度。,29,问题意识,有问题不一定是坏事也许有人比你更了解这个问题管理者应经常抽点时间去现场走走敢于质疑现状解决问题不是想当然的事情数据不仅为了“记住历史”，更是为了发现问题解决问题是一种技能,30,经验判断+专业知识+思维技能,解决问题的素质,31,32,D0：认识问题（检查表）D1：建立团队D2：说明问题、确定量度和趋势图（趋势图）D3：临时对策、遏制

9、症状D4：根本原因分析（鱼骨图和柏拉图）D5：选择并验证纠正措施D6：实施并验证行动措施D7：预防措施防止再次发生D8：嘉奖团队或个人,8-D解决问题的步骤,33,34,QC七大手法簡介,第一招:查检表收数据第二招:柏拉图抓重点第三招:鱼骨图找要因第四招:直方图显分布第五招:管制图防变异第六招:散布图看相关第七招:层别法找差异,35,记录用查检表,36,点检用查检表,37,柏拉图,38,连接器短路,作業者,治具,錫爐,材料,方法,新人,經驗不足,疏忽,溫度,速度,太快,太慢,太高,太低,開口,形狀,檢驗方向,無規定,pitch,太密,加工不良,距離太近,過爐方向,连接器短路鱼骨图分析,鱼骨图,39,直方图,40,范例:,管制图,41,身高和体重有什么关系？高重?矮轻?,散布图,42,43,散布图的类型,44,产品别产出比较表,生产数量,0,计划,实际,计划,实际,A型号,B型号,层别法,45,