2019 中国零售数字化力量报告.pdf

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1、重塑 增长 2019 中国零售数字化力量 重塑增长 2019 中国零售数字化力量 14 02 54 57 16 20 22 38 42 46 50 增长篇 展望篇 零售数字化能力模型 中国零售数字化能力总览 领域一：数字化运营 领域二：数字化驱动 领域三：数字化基础 领域四：数字化组织 领域五：数字化生态 联系我们 01 04 09 执行摘要 重塑篇 中国零售数字化转型背景 中国零售数字化转型方向 目录 01 重塑增长 2019 中国零售数字化力量 本报告采用在全国范围内的线上调 研、线下面对面访谈和实地调研 相结合的方式，工作于 2018 年 10 月完成，同时，经由连锁行业协会 推荐和毕马

2、威洞察分析，我们选择 了卓越的数字化零售企业开展实地 访谈和研究。 我们的研究表明，新的消费经济时 代已经到来，目前，中国零售业态 百花齐放，价值链正逐步被拆解和 重构，各类企业均在积极利用科技 推动提升客户体验，围绕顾客进行 获客营销、品类研发、智慧门店、 供应链等数字化能力建设的技术 部署，把“以顾客为中心”从口号 变为现实。未来，中国零售企业数 字化转型的目标将围绕三个方向展 开：致力打造未来的数字化“智链 企业”、富有远见的数字化远景和 落地领导力、驱动实际增长的数字 化运营和驱动力。 从总体调研发现，中国实体零售企 业正在从浅层应用阶段向深入掌握 阶段跨越，大部分企业还未达到深 入掌

3、握阶段，少量企业已经开始向 生态赋能阶段跨越。“创新产品、 价格和营销”、“无缝安全交易” 居“八大能力”前列，这表明，实 体零售将数字化能力建设的重点首 先放在了自身所熟悉和擅长、也是 和顾客最直接接触的能力方面，通 过数字化技术将以往的经验进行了 一定程度的延展和深挖。但“敏捷 供应链”、“数据和分析”、“数 字化技术架构”、“生态合作伙伴 协同”等能力相对滞后，这些是实 体零售企业所不熟悉或一直未重视 的领域，需要零售企业借助于开放 思维引导、积极拥抱数据和新技术 力量、尽快组织和推进建设。 进一步深入分析发现，零售企业在 “创新产品、价格和营销”能力维 度中，“产品、定价和促销策略”

4、子能力评分超出总体评分 12% 以 上， 在40个子能力中表现最优秀， 这表明以往零售数字化的建设重点 集中在业务前端；在“无缝安全交 易”能力维度中，“安全、隐私与 预防欺诈”子能力方面的评分超出 总体均分 10% 以上，这表明实体 零售在保护顾客利益方面已经做出 了一定的努力；在“弹性组织”的 “领导力”子能力评分超出总体均 分 9% 以上，这表明领导层对数字 化建设已经表现出应该有的重视； 而在“数据和分析”能力维度中， “分析”子能力方面评分低于总体 均分 10% 以上，在 40 个子能力中 表现最落后，同时，在“数据管理” 子能力方面的也低于平均分 8% 以 上，这表明零售数字化的最

5、大短板 在于数据和洞察分析能力。 本次研究宗旨是展现中国实体零售 数字化的总体面貌，研究对象和案 例企业聚焦在实体零售为主体的零 售企业，未涉及网络零售部分，同 时未区分便利店、 超市、 购物中心、 百货和品牌零售子业态，希望能在 以后的报告中增加该部分内容。所 列举的案例是在某个领域能力建设 的代表企业，我们相信有其他未在 本次调研范围内的企业在该能力项 中同样优秀，由于篇幅有限，未能 穷举。同时，对于所列举企业，也 仅攫取部分相关内容进行例证性描 述。我们也相信伴随着中国零售企 业数字化的建设进程，会有更多的 优秀案例涌现。我们也会在以后的 报告增加更多的优秀案例。 此调研和报告方法论由毕

6、马威设 计，报告中提及的任何企业，不应 解读为获得毕马威的背书。 执行摘要 重塑增长 2019 中国零售数字化力量 “我们面临的最大挑战 是什么？” 毕马威2018年环球高管访谈显示， 顾客的结构性变化以及创新型商 业模式的涌现已经成为亚太区企 业所面临的最大的挑战。在这两大 挑战下，零售商需要重新思考自己 的商业模式和定位，建立起以顾客 为核心的商业运营体系，从而在这 变革狂流中保持自己的竞争力、屹 立不倒。 重塑篇 04 重塑增长 2019 中国零售数字化力量 我们面临的最大挑战是什么？毕马威 2018 年环球高管访谈显示，顾客的结构性变化及创新商业模式的涌现已 经成为亚太区企业所面临的最

7、大的挑战。在这两大挑战下，零售商需要重新思考自己的商业模式和定位，建立 起以顾客为核心的商业运营体系，从而在这变革狂流中保持自己的竞争力、屹立不倒。1 目前，中国零售业正随着地理、 人口和技术三个要素的变化发生 变革。这种变革也反映在毕马威 2018 年环球高管访谈中，31% 的 行业高管表示，颠覆传统商业模式 的竞争对手是他们最重大的挑战之 一。其他大的挑战包括跟上快速变 化的技术（25%）和与在线平台业 务的竞争（24%）。1 虽然中国GDP增长已经逐渐放缓， 人民的生活消费水平却依旧保持着 高速发展。据预计，随着家庭可 支配收入的稳步提升，中国的中产 阶级家庭比例在未来十年将持续 增长，

8、到 2027 年这一数字将超过 65%，将覆盖近 3.25 亿的家庭数 量。而在收入上升的同时，有关机 构预计中国消费者的储蓄率会出现 约 5-10% 的小幅下降。这意味着 消费者的消费能力日益加强。2 而这强大的消费能力的背后，是两 股消费势力的崛起：新生代顾客、 内陆地区的低线城市。 放眼未来十年，90 后人群将逐渐 完成“三十而立”的过程，成为社 会各职能岗位的中坚力量，而第一 批 00 后人群也将开始迈入社会。 这是一群在网络及社交媒体中成长 的顾客智能手机、网上购物、 外卖、快车专车、手机游戏、视频 软件构成了他们成长中的重要部 分，并且使得他们习惯于快速、便 捷、选择丰富的日常消费

9、。借助于 共享经济及线上消费在中国势不可 挡的发展，中国新生代顾客的消费 习惯变革在全球范围内也是领先和 具有标志性的。 与此同时，内陆低线城市的消费 行为也会向沿海发达城市逐渐靠 拢。中国的城镇化人口比率预计到 2027 年将提升至 70%，三四线城 市不再是低消费水平的象征， 反之， 随着社交网络、旅游业等的兴起， 低线城市顾客会越来越接近于一二 线的消费习惯，而消费行为的升级 转变， 也不再是一二线城市的专利。 中国零售数字化转型背景 新的消费经济时代已经到来 技术改变消费体验 顾客是这意味着顾客因此零售企业必须重点投资 互联的可以随时随地购物 提供简单、无缝和直观的 数字化购物体验 数

10、字化、供应链、全渠道、物流、 采购、数据和分析 明智的 能通过智能终端设备 获取无限信息 积极应对顾客购买行为的 变化 顾客体验、数据透明度、定价策略、 忠诚度计划、数字化 理性的 具有社会意识、道德 意识和环境意识 满足顾客对透明度和真实性 的要求 数据透明度、法规遵从性、企业社 会责任、健康、研发、产品协作 自主的 期望有表达意见的渠 道 基于用户原创内容进行创新 和改进 社交媒体、众包、数字化、数据和 分析、研究和开发、顾客行为洞察 个性的期待个性化消费体验提供千人千面的个性化体验 数字化定制、数据和分析、忠诚度 计划、供应链、商品销售 脆弱的更容易遇到风险采取措施保护顾客隐私网络安全、

11、合规性、数字化 05 重塑增长 2019 中国零售数字化力量 零售商业价值链被技术和顾客重塑 中国凭借着近 10 万亿元的电商零 售销售额，当之无愧的成为了世界 上最大的电商市场。而在榜上位居 第二的美国，其体量仅占中国的约 三分之一。2018 年，中国电商零 售总额达 9 万亿，占社会消费零售 总额 38.1 万亿的 23.6%, 其中电商 实物零售 7 万亿。3 电商平台是这场变革中的主力。阿 里巴巴已经成为了中国最大的零 售商，在 2018 年的双十一，仅旗 下平台天猫就创造了单日交易额 2135 亿元的历史。4电商平台通过 对支付、物流等关键环节的投入， 使得顾客能够随时随地进行购物、

12、 并且享受可能快至 12 小时内的送 货上门服务。 中国实体零售商积极部署全渠道建 设，大多数品牌商都选择了顺应这 一平台化趋势。现在已有逾 15 万 个品牌入驻了阿里巴巴的平台，其 中也囊括了主流的中高端品牌。5 事实上，越来越多的奢侈品牌也逐 渐不再在自有电商平台上孤注一 掷，而是选择与平台进行合作。巴 宝莉、海蓝之谜、圣罗兰、玛莎拉 蒂等都在过去三年间开设了天猫或 者京东旗舰店。 除部署全渠道建设外，实体业态之 间出现了大量融合式创新，百货购 物中心化、购物中心百货化、大卖 场开始转向社区超市、鞋服转向家 居品牌集合店、家电家居转向智慧 生活体验店，这种趋势将会在未来 几年内持续存在。

13、零售业正在被重塑 1.无常态才是新常态（No Normal is the New Normal），2018 毕马威环球高管访谈 2.中国消费的未来世界经济论坛 3.你们是如何在双 11 花光 1682 亿？，天下网商， 4.2018 天猫双十一战绩出炉 :GMV 2135 亿元 , 物流单量超 10 亿虎嗅 APP 5.阿里平台效应彰显 数字化推动品牌创新中国日报网 信息革命 数字革命 信息技术革命对商业变革路径的驱动 (T-B-C) 后向供应链前向供应链 金融体系 基础设施（数据、物流、技术） 体验 需求 消费主权个性化 采购集约化和 生产规模化 供需匹配运营智能化 组织供应专业化 供应链共

14、创化 可消费品类丰富化 体验 需求 - 大数据、云计算- 智能门店- 流量 / 交易 / 内容平台 - 产业生态圈 / 产业物联网构建 - 3D 打印- 神经网络型触点- 需求预测- 消费者和生态成员参与设计 - AR/VR/MR- 虚拟和现实融合- 品类规划- 数字化工人和数字化车间 - 平台和移动互联网- 实时互动- 仓储调拨- 研发、生产共创化 - 物联网- 时间、空间和情感融合场景- 运营监控- 物料和服务资源供应社会化 - 区块链- 消费者分销 / 直销 数字技术革命对商业变革路径的驱动(D-C-B) 06 重塑增长 2019 中国零售数字化力量 零售服务是指零售服务商在零售的 各个

15、环节为零售链条提供的促进商 品流通的增值性服务。2003 年中 国零售服务业迈入电商时代，整体 规模超过 6 千亿元，其中交易板块 占四成份额，营销板块也占据约四 分之一。随着零售的发展而不断演 化和社会分工细化，零售服务行业 内部的子业态推陈出新，行业外部 边界不断扩展，同时各板块边界逐 步融合，逐步形成了环环相扣和互 融互通的产业格局。 电商的发展促进了电商服务业的繁 荣，但是随着移动时代来临，线上 线下的边界弱化，零售服务的边界 也随之减弱。比如第三方支付最初 为线上网商服务，而现在也开始为 实体店铺提供支付便利，快递物流 原来只为线上网商做最后一公里配 送，而现在也开始为超市等提供即

16、时配送服务。因此，以往被忽略的 更大的零售服务业开始进入公众视 野。 零售服务包括营销、交易、支付、 物流、技术赋能和运营支持。营销 和交易为基本服务，支付和物流是 通用服务，技术赋能和运营支持是 支持服务。 基本服务的重要性最高。 其中， 交易板块曾经是零售的中枢， 为零售参与双方提供对接方式。但 是随着渠道融合，交易板块的重要 性逐步减弱，而营销板块的地位在 逐步提升。营销的最终目的是为了 达成交易，作为营销的重点，流量 的重要性也随之凸显，而内容和注 意力经济是未来获取流量的关键。 根据毕马威的估测，中国零售服 务业规模在 2017 年近 6 万亿。其 中营销板块的占比最大（26%），

17、紧接着就是交易（25%）与物流 （22%）。6未来行业板块边界将 逐步弱化， 跨板块竞争的趋势明显。 虽然主要的头部玩家进入的起点不 同，最终都在零售服务领域殊途同 归，在同一赛道竞争。 零售服务业百花齐放 中国零售服务业各阶段业态演变 - 纸媒 - 户外 - 电视广告 - 门户网站 - 搜索引擎 - 社交 - 自媒体 - 视频 - 直播平台 - 纸媒 - 户外 - 电视广告 - 门户网站 - 搜索引擎 - 线下商场 和超市 - 电子商务平台- 社交网络 营销 - 纸媒 - 户外 - 电视广告 - 线下商场 和超市 - 电子商务平台 - 商贸物流 - 大宗物流 - 快递 - 电商仓配 - 海外

18、仓 - 同城即时配 - 智能柜 - 物流机器人 交易 - 线下商场 和超市 - 商贸物流 - 大宗物流 - 快递 - 电商仓配 - 海外仓 - 现金和 银行卡 - 网银支付 - 三方网络支付 - 移动支付 物流 - 商贸物流 - 大宗物流 - 现金和 银行卡 - 网银支付 - 三方网络支付 - 信息技术 公司 - 咨询公司 - 搜索引擎 - 硬件服务 - 云服务 - 大数据 - 人工智能 支付 - 现金和银 行卡 - 信息技术 公司 - 搜索引擎 - 硬件服务 - 物业管理 - 咨询公司 - 网页维护和运营 - 硬件和软件服务 - 自媒体运营 - APP 运营 技术 赋能 - 信息技术 公司

19、- 物业管理 - 咨询公司 - 网页维护和运营 - 硬件和软件服务 运营 支持 - 物业管理 - 咨询公司 工业时代电商时代移动时代 18% 18% 13% 25% 17% 36% 23% 年均复合增长率 2003-2017 07 重塑增长 2019 中国零售数字化力量 电商的崛起为品牌商带来了新的发 展契机。但同时，通过提供普惠式的 基础设施服务以及提升市场的透明 性及公开性，电商平台也给零售和消 费品行业带来了更多的竞争和挑战。 顺应着电商平台的潮流，越来越多 的互联网品牌加入到了零售行业的 竞争中。平台的普惠式服务极大地 降低了进入市场的壁垒，使得任意 的新兴品牌都能够快速将产品展示 给

20、千万顾客。零售行业的竞争程度 因此也变得前所未有的激烈。当中 国顾客们面临着愈发丰富多样的品 牌选择以及微乎其微的切换成本， 其本身就较低的品牌忠诚度可能会 进一步下滑。 在另一方面，社交平台兴起，推动 了电商平台的进一步成熟，使得顾 客对于品牌产品的反馈及评价变得 透明化。品牌在顾客人群中的口碑 变得日益重要，因为它随时会影响 顾客的下一次决策。 在这样的市场环境中，如何吸引顾 客？如何留住顾客？答案并不新 颖一切以顾客为中心，围绕顾 客的需求提供产品及服务这是 每个品牌商都熟知的品牌理念。7 但是在零售业正在经历革新的当 下，品牌商必须开始有所作为，将 理念化作实际的行动，通过数字化 的变

21、革，真正地实现“以顾客为中 心”。 以顾客为中心：从口号变为现实 以顾客为中心的企业价值链形态演化 以企业自身为中心，进行同质产品供给和渠道售 卖，由企业决定管理模式和信息技术，基于人力、 土地和规模采购资源获取竞争优势，通过质量、性 价比、占有率提升获取高潜在客户群，满足现有和 潜在客群需求，获得销量提升。 以顾客为中心，提供个性化和定制产品和服务以 及场景体验模式，由消费者定义业务能力和数字 技术，基于数据赋能全域商业获取长续竞争优势， 通过场景、互动、连接、体验来提高品牌黏性， 创造新客群、新需求和新服务。 传统零售链式价值链 （M-POS） 新零售环式价值网 (ID&IP-D-M) 0

22、9 重塑增长 2019 中国零售数字化力量 零售数字化，不是单纯的企业信息化升级或增加电商渠道，而是零售企业通过数字技术、业务和经营管理的深 度融合，围绕顾客重构整体价值链和生态体系，基于数据流的加速传递、价值深挖和创造的良性迭代循环， 逐步建立“一切业务数据化”到“一切数据业务化”，再到“一切业务用数据说话”的能力，驱动企业增长模 式的重塑。 零售行业高管在面对日益加剧的数字化变革挑战时，正在思考和着手解决哪些问题呢？如何保持企业竞争力？ 比如，我们推动数字化的目标和远景是什么？在数字化转型的道路上我们处于什么位置？我们的顾客需要什 么？我们创造了与竞争对手不同的门店和线上体验吗？我们的品类

23、和服务具有长时间粘性吗？我们通过高质量 的数据分析来驱动精准营销了吗？我们的技术平台和架构能支撑日益复杂的业务场景吗？我们的供应链体系可 以满足不断变换的顾客需求吗？我们愿意与生态合作伙伴进行数字化共生和共同创新吗？ 中国零售数字化转型方向 数字化技术创造更 多元化的顾客需求 营销活动以客户旅 程为中心 数字化营销获客成 为此阶段的重要话 题 数字化 互动 数字化 运营 数据驱动 业务和 运营决策 数字化 供应链 数字化 人才 数字化 营销 移动互联 数字化营销不会保持 持续的竞争优势 组织通过关注超越面向顾客的 数字化运营能力重组，来达到 企业级的数字化转型目标 组织会花费更多精力在公司 中

24、台和后台的数字化能力 建设 打破职能、企业间界限，建 立顾客导向型“互联生态” 协作方式，提供卓越客户体 验 构建数字化远景，领导力驱 动变革管理、创新文化和灵 活运营 加速瓦解顾客线上和线下边 界约束，构建驱动实际增长 的数字化运营和驱动力 数字化供给 零售数字化转型焦点转移 数字化需求数字化“智链企业” 10 重塑增长 2019 中国零售数字化力量 拥抱与生态合作伙伴的 “数字化共生” 大量的生态合作创造了更丰富 的市场、顾客和渠道组合。越 来越多的零售企业和品牌商意 识到，试图控制渠道和市场的 旧模式不再奏效。现在的口号 是 “不断尝试” 和 “敏捷交付” ， 结果之一是平台和生态系统的

25、 出现。“数字化共生”原则很 简单：审查价值链，确保适当 的合作伙伴能在价值链中提供 不同能力。明确如何与外部各 方合作形成竞争优势，以及如 何创造能借助生态圈强化的产 品和服务，继而积极推进创建 一个生态核心，可以是技术、 商品、渠道、服务或者可触达 的顾客量，从而吸引有更多想 法、资源和顾客的合作伙伴进 入你的轨道，这种合作的成效 比单独行动更快更好。 利用生态圈提供卓越客户 体验 了解消费过程，并采用现代技 术和数据洞察赢取最具价值的 顾客。打造满足顾客需求的产 品和服务，提升长期利润。而 组织内的产品研发已从根本上 改变了。并购和生态合作已成 为新的研发功能。新的研发包 括可以收购或与

26、初创企业合作。 组织正在利用生态系统进行协 致力打造未来的数字化“智链企业” 作，不再独自研发商品，因为在 当今环境中，组织开发、维护和 保护商品的独特价值的成本和速 度正在逐渐削弱和减缓，不能成 为零售企业的护城河，而不断推 动迭代的能力成为关键。所以一 种更快且敏捷的做法是，深化自 身核心优势，训练自身与生态系 统中某些领域的强者合作发布新 品爆款、优化响应和交付机制的 迭代能力，而不是全部由自己构 建。 打造内部充分融合的协作 模式 数字化时代里，公司所有触点、 商品、渠道和职能等要素共同 融合成品牌要素。颠覆性挑战 将对当前和未来组织产生深远 影响。首先将所有触点整合成 单个顾客信息，

27、利用对全部顾 客的整体认知提升关键业绩指 标，利用先进的分析技术归纳 成推动增长的具体措施及价值 转向的新领域。同时，需要把 企业层级和部门转化为平台和 灵活或虚拟项目，做好应对准 备。更重要的是，业务、技术 和数据科学之间须展开全新协 作，了解技术颠覆要素和使用 新技术产生的相关影响，以提 升业务能力。员工与虚拟工具 之间开展协作，完成必要任务， 以满足业务需求并提升业绩。 构建赋能和孵化创新业务 的能力平台 数字化业务模式创新层出不穷， 零售企业在采取各种不同的手法 进行获客和提高转化率，零售企 业的数字化能力建设的目标不仅 仅在于通过技术推动业务创新， 更重要的要构建为目前已知、未 来更

28、多未知的业务创新提供能力 和孵化平台，构建与生态合作伙 伴的资源对接平台、打造能够为 生态系统、价值链上下游伙伴赋 能的能力输出平台，以驱动整个 价值链的创新发展。零售企业需 创造更多的持续学习环境，构建 从假设驱动型试验、迭代“产品” 发布到持续反馈环路，以最低投 入和容错率进行快速应对。 11 重塑增长 2019 中国零售数字化力量 成败取决于领导者的勇气 和能力 短期主义和不断交付成果的现 实需求使得领导者不愿做真正 需要做的事情。人们往往不愿 努力寻找通往成功未来的途径， 安全是他们的第一选择，新技 术的不断演化使他们对新技术 的态度从漠然到惊讶，发现自 己差距越来越大，态度又回到 漠

29、然，他们没有信心做出复杂 的转变。市场急剧变化使得大 量资源投资采取紧缩和防御策 略，这些为领导层提供了借口 来为自己辩解，但最终，许多 采用这种方式的公司被竞争对 手包围或者远远甩在后面，陷 入了默默无闻或消失的境地， 或者说不是由公司一把手带领、 倡导和驱动的数字化建设的成 功率极低。 参与“以顾客为中心”和 敏捷的竞赛 地缘政治的不确定性、 新技术、 不断变化的顾客行为和人口流 动加剧了利润持续增长的压力， 缩短了企业战略周期，提高了 顾客的期望。好消息是，零售 企业正在加速提高学习、接纳 和应用大数据和人工智能技术 的速度。 富有远见的数字化远景和落地领导力 最基础的参与措施可以帮助企

30、业 提高利润率、顾客集中度、敏捷 性和效率。首先，用技术取代或 增强一些人类作业，进行数字化 武装，譬如智能导购、财务机器 人等等；第二，将技术转移到云 中，降低技术成本的同时还降低 了交换技术提供商的成本，随着 云技术的逐步成熟，成本会进一 步降低。技术、数据和分析的结 合促进生产和个性化的顾客体验 更加敏捷。领先的公司已经开始 执行这项任务，但大多数公司都 在追赶。 变革从建立 “数字化车间” 开始 可以说，对于领导人来说，在何 处击球以及如何取胜方面比以往 任何时候都有更多的选择，所以 除了执行任务所需的能力和准备 之外，协调一致是至关重要的。 建立“数字化车间”，确定一个 有远见的数字

31、化行动领导者，组 建一个团队来加快实现数字化目 标；确定一个治理架构模型，理 解需要在执行成功变革管理中采 纳的策略；并确保数字化解决方 案被吸收到业务结构中去。 拥抱创新，加入沉浸式体验（例 如，参观数字化门店或创新实验 室），探索“可能的场景”，启 发观念，培养创新文化；通过与 生态伙伴合作，与细分市场玩家 合作，共享甚至并购资产，将您 的生态系统发展成为“价值网 络”；从小处开始，与核心业务 分离，建立一个“黑色行动组” 在一个成熟的组织中开启颠覆式 创新，对可能的策略进行优先级 排序，并且只选择 1 至 2 个策略 以验证商业逻辑；使用敏捷的迭 代方法尽快从战略变成原型，快 速推进，实

32、现快速成功。宣传成 功案例，以获得支持并实现全企 业范围推广。 基础能力的升级改造 绝大多数的零售商都是在互联网 出现之前便已经发展起了一定规 模的业务。在他们既定的业务模 式下，需要较长的适应期才能与 日新月异的新科技、 新文化接轨。 即便很多的零售商都开始追赶着 时代的步伐，加入了电商领域的 开拓，但其在整个的组织架构及 文化上却依旧停滞不前、难以调 整。在毕马威调研中，超过 40% 的高管表示，投资回报率的不确 定性以及预算问题是阻碍数字化 转型的首要因素。8跳出这个问题 来看， 零售价值链的营销、 研发、 交易、支付和物流等环节的基础 信息化工作是数字化的基础。投 资和预算方向可以在能

33、够把控的 范围内进行，在某些能实际见效 的领域内进行数字化探索。 8.无常态才是新常态（No Normal is the New Normal），2018 毕马威环球高管访谈 12 重塑增长 2019 中国零售数字化力量 驱动实际增长的数字化运营和驱动力 主动掌握数据科学的价值 精准的数据分析是赋能营销、 销售和供应链数字化的关键要 素。事实上，全方位的数据信 息收集及分析能够显著地帮助 管理层作出快速有效的决策。 许多零售品牌已经不再仅限于 购买第三方数据获得顾客体验 和消费情报，而是开始自建情 报系统进行主动互动、体系内 收集并深度分析自有终端顾客 的所有数据。需要注意的是， 大数据本身并

34、不具备太多意义， 具有战略价值的是数据背后所 反映的顾客特征及喜好，并且 通过分析可以对款式研发、精 准营销、门店运营和供应链各 环节产生实质的科学建议。需 要主动吸引数据人才并建立充 足人才库，加快数据科学解决 方案的实际部署。从数据中获 取业务和运营洞察，进入业务 和运营决策实时自动改进的良 性循环轨道。 , 构建顾客深度画像和互动 顾客的旅程常常起始于购物需 求的产生，到广告媒介等渠道 的品牌认知，再到门店的挑选 采购，最后形成品牌忠诚度。 在以往，品牌商往往仅能通过 传统的单向广告（例如纸媒、 电视广告等）或者门店内与顾 客的互动来尽可能的参与到顾 客旅程中。 而今数字渠道的兴起， 极

35、大幅度地增加了品牌商与顾客 的触点数量以及交互频率。品牌 商可以通过多个电商平台、社交 媒体等渠道， 与顾客进行有效地、 甚至是一对一式的互动。在大数 据等科技的帮助下，顾客不再是 一个模糊的群体，而是可以以个 体为单位建立起精准的画像，使 得品牌能够真正的了解每一个顾 客的需求，实现“千人千面”。 支持“千店千面”的敏捷 供应链体系 在毕马威环球高管访谈中，60% 的高管对于“绝大对数供应链 将在 2020 年实现以需求及顾客 为导向”这一观点表示赞同。9 “以需求及顾客为导向”意味着 零售供应链需要能够达成全程可 视化、全链路贯通和全数字化改 造，品牌商才能通过零售商与终 端顾客建立起直接

36、联系，明白顾 客为何购买、何时购买、如何购 买、是否喜爱这些商品或服务， 并且能够及时做出反应，对款式 和品类进行调整。每个门店和触 点面向的客群具有明显的差异 化，需要对可触达的客群进行洞 察，以提供差异化的品类和服 务，实现“千店千面”。零售大 中台将是除前台营销互动外的另 一个数字化投资重点，同时加强 自有品牌品类和端到端敏捷供应 链建设。 打造数据驱动的运营和决 策体系 在技术发展和数据极大丰富的今 天，“品销合一”的营销获客、 离散型的门店补货、小批量快翻 单的产品研发模式已经成为可 能，这需要把原来的从采购到销 售的链条型价值链转化以顾客为 中心的环形价值链，所有的价值 链均面向顾

37、客， 通过数据和技术， 及与业务之间的充分融合，创造 和满足顾客的需求，其中包括以 提升顾客体验为核心目标的数字 化业务、以资源匹配效率最大化 为核心目标的数字化运营、以资 源供给和风险控制为目标的数字 化管理。 13 重塑增长 2019 中国零售数字化力量 重塑增长 2019 中国零售数字化力量 14 2019 毕马威企业咨询 ( 中国 ) 有限公司 中国外商独资企业，是与瑞士实体 毕马威国际合作组织 (“毕马威国际”) 相关联的独立 成员所网络中的成员。版权所有，不得转载。在中国印刷。 重塑增长 2019 中国零售数字化力量 “重塑增长方式” 目前，中国的很多实体零售企业正 在部署一系列全

38、渠道策略和行动。 对于成熟的数字化零售企业来说， 更关注“智链企业”（顾客和品牌 的链接）的构建，围绕着数字化运 营、驱动、基础、组织和生态系统 建设完整的数字化能力体系，重塑 增长方式，奠定未来增长动力，逐 步有序地获取商业价值。 增长篇 15 16 重塑增长 2019 中国零售数字化力量 零售数字化转型框架 面对数字化的新零售浪潮，顾客的 需求变化复杂，零售企业经受激烈 的市场竞争挑战，如何发挥零售企 业优势，重振品牌活力？毕马威提 出了零售数字化转型核心框架，旨 在帮助零售企业实现以顾客为中心 的数字化转型。强调创造增量价值 “一个目标”；将顾客深度运营、 重新定义货和场、以及促进跨边拉

39、 动效应作为“三大抓手”，从产品、 顾客、交易和供应链四个角度构建 “四轮驱动”，加快构建技术平台 和内部组织能力“两层地基”，并 积极通过推动数据分析能力和外部 生态合作体系升级，打造“双向支 柱”。具体而言： 一个目标： 改变增长方式，将从渠道和商品出 发，转向从“人”顾客全息洞察出 发，重新设计和布局多元化“货” 和“场”，通过“人 - 场 - 货”的 高效匹配重塑增长方式，创造增量 价值。 三大抓手： 1）基于顾客全链路，从总量、深 度和活跃度等角度深度运营顾客； 2）数字化时代下，“货”的定义 已经模糊，增加了更多服务内容， 更多碎片化的触点出现，线上线下 更加一体化的“场”需要被重

40、新定 义；3）从平台角度思考，从需求 端对供给端形成跨边拉动效益，寻 求生态化的数字化共生，共同创造 和满足顾客体验。 毕马威零售数字化转型框架 零售数字化“一个目标” ： 构建顾客与品牌的高效链接，重塑增长方式，创造增量价值 零售数字化“三大抓手”：深度运营“人”；重新定义“货”和“场”边界；从需求端对供给端形成跨边拉动效应 围绕数字化“人 - 场 - 货”， 发挥三要素六同边匹配效益， 构建新洞察、新形态和新链接 围绕数字化“研 - 产 - 服”， 链接生态资源创造顾客体验， 打造新品类、新模式和新服务 “人 - 场 - 货”高效同边匹配， 提高效率和收益 资源共享共创，降低边际成本 顾客

41、深度运营重新定义边界 “两层地基” 数字化基础：数字化平台和技术架构 数字化组织：弹性组织 跨边拉动效应 数 字 化 驱 动 ： 增 强 数 据 和 分 析 创 新 产 品 、 价 格 和 营 销 顾 客 体 验 为 先 无 缝 安 全 交 易 敏 捷 供 应 链 和 运 营 数 字 化 生 态 ： 生 态 合 作 伙 伴 协 同 “四轮驱动” 1 2 3 4 5 6 7 8 17 重塑增长 2019 中国零售数字化力量 四轮驱动： 创新产品、价格和营销、顾客体验 为中心、无缝安全交易、敏捷供应 链和运营四个动能驱动“人 - 场 - 货”高效匹配，促进需求端的同边 效应，拉动“研 - 产 -

42、服”供应端 的资源供给和生态合作体系构建。 从顾客深度运营的视角重新定义传统物理形态的三要素 “人”数字化：从人，拓展为唯一识别和可触达的 Uni-ID；从单纯买卖 交易历史轨迹识别，拓展到对基盘和高价值顾客量、关 系深度和活跃度等角度的全息洞察； “货” 数字化：从货品， 拓展为货品携带的数字化触点、 按需求定制的货、 服务、数字化内容等，从顾客视角推进品类和 SKU 的全 生命周期管理、规划和升级； “场”数字化：从门店和商场，拓展为能深化不同细分顾客的运营和提 高不同货品链接度的营销、内容和服务场景，比传统物 理空间具有更大可链接性、扩展性和发展空间。 三要素的六个高效同边匹配 “人”-

43、“人”：社交化驱动互动社区；会员俱乐部；顾客意见领袖；使 用点评意见；朋友推荐奖励；团购、社区直销。 “场”-“场”：移动化触点带动实体触点；商品触点与移动触点的融合； 同城内旗舰店对卫星店带动；线上与线下区域拓展的快 速渗透；不同触点间的开放和互动、体验一致性。 “货”-“货”：针对不同细分客群、功能品类之间的交叉互补、拉动和 延伸；流量货对毛利货的带动；自营品牌对联营品牌的 价格带和功能互补；服务对产品的拉动。 “人”-“货”：产品的顾客测试；定制、顾客参与产品设计；应变顾客 需求的柔性供应链；针对不同时点 / 区域 / 消费层次客群 的产品铺货；社群关键词捕捉推动买手采购和品牌研发。 “

44、货”-“场”：线上线下不同触点的货品和服务铺设和预设；不同品类 补货和最后一公里差异化策略；生态合作伙伴服务的引 入和服务贯通。 “人”-“场”：移动商圈引流；接触点对顾客的主动识别；专业知识和 专家建议指导；根据客群需求进行实体门店选址和线上 触点预埋；针对不同细分客群的营销和服务场景设置。 两层 “双模” 地基：从原有紧耦合的信息化系统， 拓展升级为数字化平台与传统信息化平台并存的 “双模” 方式， 支持“人 - 场 - 货”三要素的边界拓展、及更加丰富、立体和多元化的高效同边匹配方式。 在业务、运营和 IT 部门内培育和引进数字化人次，由公司统一的数字化领导办公室统筹推 进数字化建设，“

45、双模”方式更快速的反应市场变化，并在内部形成资源和能力协调。 双向“双模”支柱：增强数据分析驱动“人 - 场 - 货” 的数字化和高效同边匹配，充分挖掘企业内部数据价值， 进行直观判断，并融合外部更广域大数据对高效同边匹配过程和可能措施进行智能判断。 在原有的商品供应商的基础上，拓展更多的流量、数据、技术、模型和硬件，以及对应顾 客需求的更多的服务和产品生态合作伙伴，共同融合创造和满足顾客体验。 18 重塑增长 2019 中国零售数字化力量 毕马威零售数字化能力模型 Connected Enterprise 智链企业从数字化运营、驱动、基础、组织和生态系统五 个领域定义了零售数字化“八大能力”

46、，旨在对推动成功的实体零售数字化转型和增长必须构建的能力体系提 供准确可行的定义，“八大能力”又可分解为 40 个子能力指标。 零售数字化能力模型 毕马威零售数字化能力模型 Connected Enterprise 智链企业 12 3 4 5 678 创新产品、 价格和营销 协同创新 数字化运营数字化驱动数字化基础数字化组织数字化生态 顾客体验 为先 全渠道体验 无缝安全 交易 无缝安全 敏捷供应链 和运营 整体高效 增强数据 和分析 洞察驱动 数字化技术 平台和架构 数字化基础 弹性组织 员工赋能 生态合作伙 伴协同 联盟扩展 为最具盈利 能力的顾客 群提供相关 的、创新、 有价值且一 致的

47、产品、 服务、 体验、 定价和优惠 的能力，并 综合考虑服 务成本因素 设计和提供 无缝和个性 化的顾客体 验，持续满 足跨实体和 数字触点的 不断变化的 顾客期望， 从而提升参 与度、满意 度和忠诚度 持续提供便 捷的营销、 交易、现场 和售后服务 和无缝安全 体验，以满 足跨渠道和 触点的顾客 个 性 化 偏 好，确保支 付技术的协 同性 利用数字化 技术架构和 解决方案， 有效高效地 交付顾客体 验，为员工 提供有利的 数字工具， 并持续维护 信息安全 基于强化的 数据分析驱 动，顾客能 够 无 论 何 时、何地都 能持续、方 便、透明和 安全地获得 高效且响应 迅速的商品 和服务 基于

48、数据洞 察分析和集 成一致的绩 效驱动，通 过提升员工 体验、矩阵 化和敏捷的 组织结构来 提升顾客体 验 启动和激活 数据、分析 和洞察驱动 的 企 业 文 化，利用顾 客和产品的 集成、单一 视图，在顾 客全渠道触 点上提供优 化体验 有效利用生 态体系的合 作伙伴高效 获客、强化 服务、提高 产品上市速 度、降低边 际成本或弥 补供应链能 力差距 1.1 计划和投资 2.1 体验策略 3.1 体验设计 4.1 采购和分销 网络模型 5.1 数据和分析 策略 6.1 IT 组织设计 7.1 弹性组织 设计 8.1 共享服务 模型 1.2 产品、定价和 促销策略 2.2 渠道设计 和管理 3

49、.2 内容管理 4.2 库存和订单 管理 5.2 数据管理 6.2 企业级架构 7.2 人才策略 8.2 合作伙伴策 略和设计 1.3 策略和品牌 协同 2.3 体验交付 3.3 平台整合 4.3 物流执行 5.3 分析 6.3 安全与风险 7.3 领导力 8.3 合作伙伴 进入和整合 1.4 顾客细分 与定位 2.4 顾客价值 和关系管理 3.4 安全、隐私 与预防欺诈 4.4 需求交付 5.4 技术栈 6.4 流程管理 和自动化 7.4 变革管理 8.4 服务交付 和优化 1.5 产品规划 2.5 治理和测量 3.5 增强交易分析 4.5 退货和 逆向物流 5.5 管控和绩效 6.5 服务整合 7.5 服务整合 8.5 文化变革 19 重塑增长 2019 中国零售数字化力量 数字化重塑者具备以下明显特质： - 领导者充分认同数字化对企业增长的作用，并积极参与；有意识地重 新分配资源到数字化投资中；积极探索新的增长模式，维持良性的价 值循环； - 积极帮助和参与行业或产业生态系统搭建和强化数字化能力，并拥有 一定的话语权；将自身能力开放给生态系统，从数字化共生角度思考 和推动价值链的重塑和总体价值增值； - 高度重视旨在提高顾客体验的