中国建材的崛起(11)ppt课件.ppt

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1、演讲：演讲： 材料收集：材料收集：数据整理：数据整理：PPT制作：制作： 常文迪常文迪 1 目目 录录。2中国建筑材料集团公司（简称中国建材集团，英文简称CNBM）是1984年经国务院批准设立的国家级建材行业管理公司，2003年成为国务院国有资产监督管理委员会直接管理的中央企业。中国建材集团以“善用资源、服务建设”为核心理念，大力实施“科技创新”、“大建材国际化”和“人才强企”战略，是集科研、制造、流通为一体，拥有产业、科技、成套装备、物流贸易四大业务板块的中国最大的综合性建材产业集团，进入财富世界500强。截至2012年底，集团资产总额逾2800亿元，员工总数超过15万名，直接管理的全资、控

2、股企业20家，控股上市公司6家，其中海外上市公司2家。中国建材集团实行母子公司管理体制，是较先实行国有独资公司董事会试点的企业和国家级创新型试点企业。集团公司作为战略中心、决策中心、资源中心、政策文化中心，行使出资人权利。子集团作为经营平台，突出核心专长和主营业务，以品牌知名度和市场占有率为基础构造利润中心。3宋志平，1956年10月出生，1979年毕业于河北大学化学系，1995年获得了武汉理工大学工商管理硕士学位，2002年获华中科技大学管理工程博士学位。1979年9月大学毕业分配到京新型建筑材料总厂工作，历任技术员、处长、副厂长等职务，1993年1月任厂长；1995年9月任中国新型建筑材料

3、公司副总经理兼任厂长；1996年3月总厂改制后任公司董事长、党委书记兼总经理，1997年6月兼任北新集团建材股份有限公司董事长。1998年任中国新型建筑材料(集团)公司常务副总经理(兼)。2002年任中国新型建筑材料(集团)公司总经理。同时担任中国建材工业协会副会长、首都企业家俱乐部常务副理事长兼主任、全国MBA教育指导委员会委员、武汉理工大学管理科学与工程专业博士生导师。现任中国建筑材料集团公司董事长，中国医药集团总公司董事长。4553 3月月8 8日，日，中国新型中国新型建筑材料建筑材料集团公司集团公司成立。成立。确定中国建确定中国建材的发展方材的发展方向向成立中国成立中国建材建材股份有限

4、公司股份有限公司，提交上市提交上市申申请请临危受命临危受命，中国建，中国建材起死回材起死回生生国资委批准国资委批准了中国建材了中国建材的改制上市的改制上市宋志平带宋志平带领领团队进团队进行全球性行全球性的巡回路的巡回路演演成功成功融资融资组建南方组建南方水泥水泥北方水北方水泥成立泥成立香港融资香港融资成立西成立西南水泥南水泥进一步向北方进一步向北方水泥注资，中水泥注资，中国建材所占股国建材所占股份达到份达到70%70%1999200220032004200520062007200920102011201261999年3月8日，中国新型建筑材料(集团)公司成立。1999年4月16日，发起设立中国

5、化学建材股份有限公司，4月22日中国化建A股在上海证券交易所上市。1999年5月20日，国家科技部、国家经贸委批复，将国家建材局所属秦皇岛玻璃工业研究设计院等8个科研机构划归中新集团。1999年6月28日，中国联合水泥有限责任公司成立。1999年10月7日起，国家计委、财政部批复,将国家建材局管理的涉及26亿元人民币的中央级拨改贷资金转资本金分四次划转中新集团。时间轴时间轴7 宋志平2002年1月做的总经理，在2002年12月20日完成了集团当时所有的债务重组。那一年7月份召开了战略研讨会，明确了未来的发展方向。事件事件回顾回顾：2002年7月16日，中新集团召开战略研讨会，宣布进行重大业务重

6、组后，中新集团下设北新集团等八大业务平台，并实施母子公司管理体制。2002年，当时的中国新型建筑材料集团公司（下简称新材集团）正经历着非常困难的一段时期。国有企业的很多通病这里都有，比如发展战略缺失、管理体制落后、负债过多、企业信用低等。集团下属大大小小200多个企业，大多是中小型企业，布局也很不合理，其中一些工厂由于不适应市场，处于停产半停产状态,中国建材债台高筑.时间轴时间轴8债务重组债务重组：解决生存问题，保证先活着，断臂自救。 2002年底，宋志平通过大规模债务重组，获得了债务人的理解与支持，将21亿元逾期债务问题化解，每年减少了利息费用约7000万元。债务重组：。方式：方式：1、政策

7、性破产：不适应市场的企业2、债转股：对适应市场的企业改制为股份制，将负债变为股份，债权人变为股东。3、资产划转：优势资源重组，不良资产剥离。从2003年开始，中国银河证券、摩根士丹利等中介机构就已经开始进入企业并提出改制方案。 2003年与海南航空公司成功重组了问题较多、存在重大金融风险的中新集团财务公司，使其走上了正常运行的轨道与建设银行总行完成了13亿本金及其利息的重组，其它债务重组已有了框架意见；与信达资产管理公司的债务重组协议正在按照计划执行。 当年年底，通过实施有效重组，将中新集团控股的A股公司中国玻纤从一个问题公司转变成业绩良好的上市公司。中国建材集团的债务重组已基本完成。经过充分

8、思考与探讨，决定还是要回归行业主流，做大宗建材，进行思想解放。时间轴时间轴92003年3月，国资委成立，直接管辖中新集团.。中新集团被列入国资委直接管理的196户大型央企集团之一。3月16号，召开高参会议，确定中国建材的发展方向。4月16号，正式更名为中国建筑材料（集团）公司。到2003年4月初，中国建材集团正式挂牌。这在当时意味着战略上的重大调整，从单一的新型建材，过渡到水泥、玻璃等大宗建材为主业的一个综合性建材公司。2003年，艰辛的一年，明确了中国建材未来的发展方向，最终换来了中国建材发展的大方针.从2003年中国建材集团及其下属子公司的动作来看，2003年实质上就是中国建材集团的内部资

9、源、人力、资本等的全新整合与扩张并购年。作为其主业的新型建材、水泥、复合材料、化学建材等子公司纷纷大有动作：中国建材集团实力最大的子公司北新集团，2003年在山东率先扩张，借列入国债重点技改项目建设石膏板基地，其年产3000万平方米的石膏板三线项目9月开工，今年下半年就将投产。同时，在河北下花园启动的中国最大的岩棉制品和粒状棉生产基地开始建设。集团所属最大的水泥子公司中国联合水泥公司，借2003年中国水泥业结构调整、行业整合的机会，先后与大同水泥集团公司、河北金磊建材公司签订整体划转进入中国联合水泥的协议，目前鑫磊公司已经国资委正式批准，进入中国联合水泥公司。从而使中国联合水泥形成了华东、京津

10、、中原三大区域的水泥市场布局，年生产能力达630万吨时间轴时间轴10中国建筑材料集团有意海外上市的消息在2003年就已经为业内所知，但具体的目标和前期准备仍旧在私下里进行。2004年11月，国资委批准了中国建材的改制上市之路。2005年3月28日，中国建材股份有限公司成立。11月，向香港联交所提供了上市申请。2006年2月，中国证监会批准了中国建材的海外上市申请。3月，宋志平带领团队进行全球性的巡回路演。3月23日，中国建材在香港联交所正式挂牌上市。7月，淮海战役打响，中国建材拿下了当时水泥业的老大海螺水泥。2007年4月，举行汪庄会谈，出击东南的方针自此开始实施。8月，在香港成功融资。9月，

11、组建了南方水泥。时间轴时间轴111 .债务融资行不通，只会恶化资本结构。2.内地股票融资与已上市的北新建材因为同行竞争无法融资。3.国家对于建材行业没有资本预算，所以只能靠自己融资。4. A股上市，后续增发、定向增发要审批，流程漫长而且不一定批的下来。在香港则不然，审批流程要短很多。5.容易实现国际化：A股上市对境外同行还是很陌生，而且财报基本没有可读性，又没有国际券商研究，极难达成国际合作。有香港上市的部分则不同，一来大家财报都透明、会计准则类似，而来信息又多又对称，容易平等的达成合作。时间轴时间轴12H股，即注册地在内地、上市地在香港的外资股。A股即人民币普通股票。它是由我国境内的公司发行

12、，供境内机构、组织或个人(不含港、澳、台投资者)以人民币认购和交易的普通股股票。A股上市条件股上市条件：资格要求a、发行人应当是依法设立且合法存续的股份有限公司。经国务院批准，有限责任公司在依法变更为股份有限公司时，可以采取募集设立方式公开发行股票。b、发行人自股份有限公司成立后，持续经营时间应当在3年以上，但经国务院批准的除外。有限责任公司按原账面净资产值折股整体变更为股份有限公司的，持续经营时间可以从有限责任公司成立之日起计算。c、发行人的注册资本已足额缴纳，发起人或者股东用作出资的资产的财产权转移手续已办理完毕，发行人的主要资产不存在重大权属纠纷。时间轴时间轴13d、发行人的生产经营符合

13、法律、行政法规和公司章程的规定，符合国家产业政策。e、发行人最近3年内主营业务和董事、高级管理人员没有发生重大变化，实际控制人没有发生变更。f、发行人的股权清晰，控股股东和受控股股东、实际控制人支配的股东持有的发行人股份不存在重大权属纠纷。独立要求a、发行人应当具有完整的业务体系和直接面向市场独立经营的能力。b、发行人的资产完整：生产型企业应当具备与生产经营有关的生产系统、辅助生产系统和配套设施，合法拥有与生产经营有关的土地、厂房、机器设备以及商标、专利、非专利技术的所有权或者使用权，具有独立的原料采购和产品销售系统;非生产型企业应当具备与经营有关的业务体系及相关资产。时间轴时间轴14c、发行

14、人的人员独立：发行人的总经理、副总经理、财务负责人和董事会秘书等高级管理人员不得在控股股东、实际控制人及其控制的其他企业中担任除董事、监事以外的其他职务，不得在控股股东、实际控制人及其控制的其他企业领薪;发行人的财务人员不得在控股股东、实际控制人及其控制的其他企业中兼职。d、发行人的机构独立：发行人应当建立健全内部经营管理机构，独立行使经营管理职权，与控股股东、实际控制人及其控制的其他企业间不得有机构混同的情形。e、发行人的业务独立：发行人的业务应当独立于控股股东、实际控制人及其控制的其他企业，与控股股东、实际控制人及其控制的其他企业间不得有同业竞争或者显失公平的关联交易。f、发行人在独立性方

15、面不得有其他严重缺陷。时间轴时间轴15规范运行a、发行人已经依法建立健全股东大会、董事会、监事会、独立董事、董事会秘书制度，相关机构和人员能够依法履行职责。b、发行人的董事、监事和高级管理人员已经了解与股票发行上市有关的法律法规，知悉上市公司及其董事、监事和高级管理人员的法定义务和责任。c、发行人的董事、监事和高级管理人员符合法律、行政法规和规章规定的任职资格，且不得有下列情形：被中国证监会采取证券市场禁入措施尚在禁入期的;最近36个月内受到中国证监会行政处罚，或者最近12个月内受到证券交易所公开谴责;因涉嫌犯罪被司法机关立案侦查或者涉嫌违法违规被中国证监会立案调查，尚未有明确结论意见。d 、

16、发行人的内部控制制度健全且被有效执行，能够合理保证财务报告的可靠性、生产经营的合法性、营运的效率与效果。e、发行人的公司章程中已明确对外担保的审批权限和审议程序，不存在为控股股东、实际控制人及其控制的其他企业进行违规担保的情形。f、发行人有严格的资金管理制度，不得有资金被控股股东、实际控制人及其控制的其他企业以借款、代偿债务、代垫款项或者其他方式占用的情形。时间轴时间轴16财务指标a、最近3个会计年度净利润均为正数且累计超过人民币3000万元，净利润以扣除非经常性损益前后较低者为计算依据。b、最近3个会计年度经营活动产生的现金流量净额累计超过人民币5000万元;或者最近3个会计年度营业收入累计

17、超过人民币3亿元。c、发行前股本总额不少于人民币3000万元。d、最近一期末无形资产(扣除土地使用权、水面养殖权和采矿权等后)占净资产的比例不高于20%。最近一期末不存在未弥补亏损。时间轴时间轴17H股上市要求股上市要求根据香港联合证券交易所(下文简称“香港联交所”)有关规定，内地企业在中国香港发行股票并上市的股份有限公司应满足以下条件：一、盈利和市值要求香港联交所最新修订的上市规则对股份公司盈利和市值符合以下条件之一：a公司必须在相同的管理层人员的管理下有连续3年的营业记录，以往3年盈利合计5 000万港元(最近1年的利润不低于2 000万港元，再之前两年的利润之和不少于3 000万港元)，

18、并且市值(包括该公司所有上市和非上市证券)不低于2亿港元。b公司有连续3年的营业记录，于上市时市值不低于20亿港元，最近1个经审计财政年度收入至少5亿港元，并且前3个财政年度来自营运业务的现金流入合计至少1亿港元。c公司于上市时市值不低于40亿港元且最近1个经审计财政年度收入至少5亿港元。时间轴时间轴18最低市值要求新申请人预期上市时的市值须至少为2亿港元。二、公众持股市值和持股量要求a、新申请人预期证券上市时，由公众人士持有的股份的市值须至少为5000万港元。无论任何时候，公众人士持有的股份须占发行人已发行股本至少25%b、若发行人拥有超过一种类别的证券，其上市时由公众人士持有的证券总数必须

19、占发行人已发行股本总额至少25%；但正在申请上市的证券类别占发行人已发行股本总额的百分比不得少于15%，上市时的预期市值也不得少于5000万港元c、如发行人预期上市时市值超过100亿港元，则本交易所可酌情接纳一个介乎15%-25%之间的较低百分比。三、股东人数要求a、按“盈利和市值要求”第1、2条申请上市的发行人公司至少有300名股东；按“盈利和市值要求”第3条申请上市的发行人至少有1 000名股东b、持股量最高的3名公众股东，合计持股量不得超过证券上市时公众持股量的50%时间轴时间轴19 2004年1月78日，明确透露了今年将完成在海外上市的意图，具体做法是把目前集团拥有的主业进行整合，致力

20、打造一个净资产30亿元、营业额50亿元、净利润3亿元的股份公司，但究竟是在香港或是美国上市仍旧要等待国资委和高层的意见，计通过上市募集2亿美元资金。在中国建材集团2004年的工作会议材料上发现，公司的股份制改造将主要走通过优化重组在海外上市和扩大已有上市公司规模的路子，同时在新材料和高新技术产业中采取引入外资和技术骨干持股等改制方式，主要原则就是：一是使集团主要子公司通过引入战略投资者改制为股份公司再上市融资进而成为上市公司；二是按照专业化原则对现有资源进行新一轮的重组整合，根据子公司具体情况，扩大集团内现有上市公司规模，或吸纳新资源借壳上市；三是争取国家开发银行、中国建设银行和信达资产管理公

21、司的支持，积极推进产业集中度，激活存量国有资产；四是给予管理骨干和技术骨干持股权。时间轴时间轴202007年4月，举行汪庄会谈，出击东南的方针自此开始实施。8月，在香港成功融资。9月，组建了南方水泥。2009年2月，进一步在香港融资。3月，北方水泥成立。2010年9月，再次在香港进行了融资。2011年12月，投资50亿，成立西南水泥。2012年6月28日，进一步向北方水泥注资，中国建材所占股份达到70%。时间轴时间轴21中国建材在进军水泥行业时，刚开始资产划转，采用的是联合重组的方式。在此，我们需对联合重组做一点必要的说明：国外一般将联合重组称为并购，而中国建材将并购、兼并、重组与收购等统称为

22、联合重组。一是考虑被重组方的感受，二是扩展了并购的涵义，强调由大企业通过兼并重组，提高产业集中度，带动中小企业共同发展。采取这种方式，既能改变当时水泥产业多而小的格局，提高产业集中度，又能优化资源配置。并购，一般来说是指兼并和收购。其中兼并是指两家或者更多的独立企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司，而收购则是指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。关于并购的类型，有很多的分法，其中最常用的就是根据并购涉及的产业组织特征来分。分为三种：（1）.横向并购横向并购的基本特征就是企业在

23、国际范围内的横向一体化。近年来，由于全球性的行业重组浪潮，结合我国各行业实际发展需要，加上我国国家政策及法律对横向重组的一定支持，行业横向并购的发展十分迅速时间轴时间轴22（2）.纵向并购纵向并购是发生在同一产业的上下游之间的并购。纵向并购的企业之间不是直接的竞争关系，而是供应商和需求商之间的关系。因此，纵向并购的基本特征是企业在市场整体范围内的纵向一体化。（3）.混合并购混合并购是发生在不同行业企业之间的并购。从理论上看，混合并购的基本目的在于分散风险，寻求范围经济。在面临激烈竞争的情况下，我国各行各业的企业都不同程度地想到多元化，混合并购就是多元化的一个重要方法，为企业进入其他行业提供了有

24、力，便捷，低风险的途径。中国建材对其它水泥公司的并购，则属于横向并购。并购的支付方式主要有以下五种：a.现金支付方式现金支付是指并购方通过支付一定数量的现金来购买目标企业的资产或股权，从而实现并购交易的一种支付方式。股权支付方式。股权支付是指并购方通过换股或增发新股的方式取得目标企业的控制权进而收购目标企业的一种支付方式。时间轴时间轴231 水泥行业由于受市场半径的影响，所以布局相当重要。布局者首先应当谋划整体，然后再选择局部区域，以局部区域的扩张为途径从而完成整体布局的预期。宋志平选择淮海经济区开始并购重组之路原因：（1）基于这样的思想；（2）地处淮海经济区的海螺集团，当时是水泥行业的巨无霸

25、，拥有一条万吨水泥生产线，当时那条线和中国建材旗下的中国联合水泥的淮海水泥有激烈的竞争，所以必须要把它拿下来。（3）淮海经济区的区域优势明显。（4）当时现金流充足。2 依据主要有：收购了海螺水泥集团之后，中联水泥在随后几年，在山东、江苏、安徽、河南、山西等地势如破竹，先后重组泰山水泥、德州大坝水泥、洛阳黄河水泥等 42 家企业，产能从 2006 年的 1100 万吨激增到 2011 年的 8000 万吨，成为淮海经济区最大的水泥企业，实现了“控制中原，辐射京津，沿陇海一线成片形成大区域控制”的既定战略布局。3 并购成功的关键：抓住了行业大发展的有利时机、战略部署得当、并购计划执行有力、整合方案

26、行之有效都是决定其并购成功与否的因素。时间轴时间轴24b.资产置换支付方式。资产置换是上市公司用一定的资产并购等值优质资产的产权交易，它是一种特殊的并购形式c.无偿划拔支付方式。无偿划拨一般是指国家通过行政手段将一家国有企业的控股权直接划给另一个国有资产管理主体，而接受方无须向出让方支付现金、证券及票据等任何补偿。国有资产管理部门在进行国有企业产权转让时大多采取行政命令方式，不需要辅以任何支付行为。d.综合证券支付方式。综合证券支付方式主要通过发行认股权证、可转换债券和优先股来实现。我国直接融资的证券市场起步较晚，融资渠道较少，而间接融资市场受政府行为约束较大，这些都导致了我国企业在选择并购支

27、付方式时极少采用综合证券支付方式。时间轴时间轴25中国建材在如此之短的时间期间内迅速通过战略整合实现崛起，其核心因素有两个：一是中国建材的中央企业背景。使其能够充分协调与中央和地方人民政府的关系，充分利用双方的超强的认同感，在国家产业政策大力扶持的前提之下，迅速有效的实施其战略规划。中国建材在其并购进程中，先后和徐州市、湖南省、浙江省、唐山市、江西省、山东省、常州市、黑龙江省、安阳市、广元市、金华市和内蒙古自治区人民政府鉴定了战略联盟协议，纷纷实现对当地标杆水泥企业的整合。例如，与徐州市人民政府的战略协议直接促成了中国建材对徐州海螺 9.61 亿元 100%的股权并购。二是并购过程中的融资能力

28、。并购需要花费巨资，合理安排好资金是整个并购战略的重中之重。三是有清晰的整体规划。时间轴时间轴26 宋志平知道，眼前的每一位老板都找到了各自的战略合作伙伴，多数是外资背景，但他还是决定试一试：“过去打仗的是你们，现在你们准备引入4个新的战略伙伴，相当于聘请了4个雇佣军继续打，浙江的局面仍然不会好转。只有大家联合起来，才能达到市场协同的目的。” 宋志平陆续端上了三盘牛肉。 第一盘，公平合理定价，按国际惯例的定价原则做资产评估。作为一个产业人，宋志平理解民营企业家对自己辛苦撑持的工厂的深厚感情。带着合作善意远道而来的中国建材，本就逢低入手，当然更不能乘人之危。因此，谈到价格的时候，宋志平总是强调“

29、公允”，并在公允价格的基础上给予适当溢价。“老母鸡还能下蛋，我们就算多给他一两个月的鸡蛋钱，过两个月不就都是我们的了吗？”这就是他的“老母鸡理论”。 第二盘，为民企老板保留部分股权。这就把中国建材的利益与民企老板的利益结合起来，双方形成共同体。“以前我有全部股权，可是不见得赚钱。现在30%股权却赚了不少钱。”张剑星说。时间轴时间轴”27 对此，中国企业研究院首席研究员李锦认为，宋志平在西子湖畔端出的“三盘牛肉”很有文章，分别解决了企业关系、产权制度和职业经理人等三个产权关系的核心问题，最大限度地实现了央企和民企的共赢共进。“三盘牛肉创造了中国混合所有制的成功经验，为公有制资本与非公有制资本实现

30、共同发展探索了新的思路。” 2007年9月，以中国建材为第一大股东、民资注册的邦达集团为第二大股东发起的南方水泥正式成立，覆盖浙江、上海、江苏、安徽、湖南、江西、广西等省市。短短5年，这家典型的混合所有制企业产能达到1.4亿吨。而此前，中国建材在此区域没有一吨水泥。时间轴时间轴 第三盘牛肉，就是把民企老总聘为职业经理人，能在自己热爱的事业中继续发挥作用。宋志平认为：“民营企业家带着股份加入，可以实现所有者的真正到位，增加内部的天然监督，从根本上保证现代企业制度的落实。”宋志平不仅善待民营企业家，对他们的员工也不是简单扫地出门。凡是愿意继续做的，中国建材都让大家留下来。“这些人做了一辈子水泥，不

31、大会做别的，你把他弄到哪儿去呢？28评价：切合当时的宏观经济及政策走势切合历史上的水泥发展趋势市场之路商业模式的学习和模仿成功资本运营在并购重组中起到很大作用如何检验：通过财务状况来反映。时间轴时间轴291、关于历年来中国建材的股份变化年/月部分主要的投资于并购2009年6月2.04亿元人民币收购三狮水泥67.47%的股权2009年6月1.47亿元人民币收购三狮长兴38%的股权2009年6月1.34亿元人民币收购桐庐三狮49%的股权2009年6月1.35亿元人民币收购三狮合德45%的股权2008年1月1.07亿元收购河南淅川的资产2008年1月8.3亿元收购德州大壩资产2007年10月南方水泥

32、约3.5亿元人民币收购浙江虎山90%的股权2007年9月南方水泥7.99亿元人民币收购浙江水泥100%股权2007年8月一次性与10家水泥企业签订收购协议2007年8月大冶尖峰水泥(中国建材持有24%股权，截止尖峰集团2009年年报数据)2007年7月江西水泥（中国建材集团持有18.1%的股权）2007年7月收购江西玉山80%的股权和江西瑞金66.7%的股权2007年7月中联水泥35.44亿港元收购泰山水泥90%的股份2006年6月9.61亿元人民币并购徐州海螺水泥100%股权时间轴时间轴30时间轴时间轴31从以上三个表中可以看出，中国建材在2006年联合重组之后收入从06年的191亿元增加至

33、2012年的2174亿元，资产总额从06年的277亿元增加至2012年的3006亿元，利润总额从06年的8亿元增加至2012年的112亿元，而这在重组之前是不可能的事，从中可以看出重组使其无论是在收入，资产总额，还是在利润上都有突飞猛进成倍的增长，不得不承认他创造了一个奇迹。而奇迹是因为他们坚守着自己的原则，坚持着自己的道路。时间轴时间轴32时间轴时间轴3334中国建材集团的业务构成包括建材产品及装备制造、相关工程技术研究与服务、建材产品及装备制造三个方面。(1）建材产品及装备制造水泥，玻璃，轻质建材，玻璃纤维，复合材料，耐火材料，成套装备(2）相关工程技术研究与服务6个国家级技术中心、工程中

34、心和重点实验室，10个省部和行业级技术研究中心，8个国家标准技术委员会，30个国家及行业级质检检测认证机构(3）建材产品及装备制造进出口业务，商业流通中国建材集团以实现公司价值最大化和提高企业核心竞争力为目标，以相关业务领域的优势企业为主体，通过资产重组和业务整合，构建起三大业务单元。中国建材集团取得一系列的资质和成就，例如：国家第二批创新型试点企业、中央企业第二批董事会试点企业、国家首批试点企业集团、国家重点扶持的520户大型企业、直属中央管理的163家重点骨干企业、1993年评为中国500家最大工业企业、获“2001年中国建材百强企业”称号、2002年评为中国企业500强、2006年度中国

35、优秀诚信企业、2007年荣获“最具核心竞争力的中国企业”奖、2007年名列中国阳光财富企业榜。时间轴时间轴35(1)混合所有制经济的决定性作用从零起步到世界水泥大王，分析中国建材成功的原因时，人们会发现一种正在被大力提倡的模式混合所有制在其中起着决定性的作用。截至2013年年底，中国建材集团总资产达到3500亿元。但如果人们翻看这家公司的净资产，实际只有650亿元，其中民营资本和社会资本占了440亿元，国有资本210亿元，即七三开的比例。除上市公司的混合之外，中国建材重组的绝大多数水泥企业还为原来的所有者保留了30%的股份。 在央企层面，像中国建材这样以如此之少的国有资本带动十几倍资产的案例并

36、不多见。中国建材也理所当然地成为了混合所有制的先行者。（2）创新a.进军水泥：中国建材以前没做过水泥，宋志平本人和他的团队又多数出身于新型建材领域，几乎是水泥行业的门外汉。但宋志平坚信，中国建材一定要走以水泥为主业，以其它新型建筑时间轴时间轴36材料为辅的新型建材之路。这条道路是一个突破性的创新。b.央企市营：按照宋志平的概括，“央企市营”包含五个核心内容：多元化股份制、规范的公司制和法人治理结构、职业经理人制度、内部机制市朝、依照市场规律开展企业运营。在“央企市营”的基础上，宋志平进一步提炼出一个广为流传的融合公式：“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”。 央企有资源资金、人才技术、品牌价

37、值和管理优势，民企有活力、激励机制和职业化精神c.商业模式的创新:中国建材的成功，得益于商业模式的创新。以前行业中的市场竞争模式更多的是零和博弈，不是你死就是我亡。我认为，优胜劣汰是市场手段，联合重组也是市场手段，而且是高级市场手段。因为它减少了资源浪费，优化了市场，避免了工厂倒闭、银行损失、工人失业等一系列经济与社会问题。作为行业中的领袖企业，中国建材不仅要考虑自己赚钱，而且要引导市场良性运行。大企业不是一个普通的企业，你“只有解放全人类，才能解放你自己”。时间轴时间轴37(3)高效的企业管理国际知名的管理咨询机构曾做过一项统计：在众多并购失败的案例中，“并购后整合不力”作为首要决定因素的，

38、占总数的86。可见并购后整合是否有效是决定并购能否成功的重要因素。而中国建材在并购后整合方面有一套自己独特的框架和模式。企业大了未必就有规模效应。关于管理整合，宋志平总结了“八大工法”，即五集中(市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中)、KPI(关键经营指标)、零库存、价本利、对标优化、核心利润区、市场竞合和辅导员制。（4）良好的企业文化中国建材集团认真履行作为中央企业应担负的政治责任、社会责任和经济责任，确立了“善用资源、服务建设”的核心理念，崇尚“诚信务实、团结向上”的企业精神，倡导“三宽三力”（待人宽厚、处事宽容、环境宽松及向心力、亲和力、凝聚力）的思想原则，不断丰富并

39、形成了“创新、绩效、和谐、责任”的文化理念。创新，指坚持创新与学习，推动企业转型升级； 绩效，指要追求持续一流的绩效，争取国内领先和顶尖；和谐，指与自然和谐、与社会和谐、与竞争者和谐、与员工和谐；责任，指集团要自觉地履行央企应负的责任。在未来的发展历程中，中国建材集团将一如继往，不断迈出新的步伐，用优异的业绩回报投资人、回报社会。时间轴时间轴38时间轴时间轴39中国建材集团的未来展望 在2012年世界500强企业排行榜上,中国建筑材料集团有限公司以300.22亿美元的营业收入位列世界500强第365位,比去年排名提升120位。这使中国建材集团超越了爱尔兰CRH集团、瑞士HOLCIM集团和法国拉

40、法基集团,紧随法国圣戈班集团之后,稳居全球建材企业第二。集团产业板块以中国建材股份有限公司和中建材玻璃公司为主体，开展战略性资源整合和结构调整，以新技术改造传统产业，以增量投入发展先进生产力，构建起实力雄厚的水泥、玻璃、轻质建材、玻璃纤维、复合材料、耐火材料等建材产业平台。 中国建材集团要取得长远的发展，就一定要参与经济全球化和国际竞争。提高国际竞争力最重要是技术创新。目前中国建材正在大力搞产学研结合，无论在新型干法水泥等产业方面，还是在建材科技创新方面，都应该走在前面。同时，中国建材大力实施“大建材国际化”经营战略，做大型建材的制造商和包括建筑钢材、木材的大型建材综合供应商。我们有理由相信，中国建材集团一定会在国际化的道路是走得更远、更好。时间轴时间轴40