离职分析报告范例.docx

《离职分析报告范例.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《离职分析报告范例.docx（70页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、离职分析报告离职分析报告1我们首先从员工的离职缘由分析：就心理而言有从众心理、求近心理、求奇心理等几十种；就方式而言有先离职再求职、先求职再离职、求职离职同步三种；就起因而言有压力、人际关系、成就感、发展欲等作为一个人力资源工作者就必需从员工身上透露出的各种信息中条分缕析，做好降低离职率的工作。如通过员工满足度调查，对员工的“不满足”进行主客观分析，尽量地为员工服务好。如员工普遍觉得上班路途远，就得从班车等方面考虑，而不是一味地要求员工“克服克服”；又如发觉员工间有冲突，人际关系惊慌，就不能“各打五十大板”或作为性格不合草率解决，否则这些冲突就像定时炸弹，一旦爆炸，损害的最终是公司。总之，对员

2、工要像呵护自己的皮肤一样，这不是迁就而是服务艺术。虽然员工的离职缘由许多，但作为一个企业，应尽量做到如下几点：一、企业的价值观与员工尽量保持一样。对相同的问题有不一样的看法是正常的，员工的权力欲、参加欲没有错，关键是引导。二、为员工创建良好的工作环境。员工把一天生命的三分之一交给了公司，想得到的当然不仅是温饱问题。应依据不同员工的需求层次进行不同的满意。如前些年，一些企业在年终时发年货一律是大米、食油等，结果员工不但不领情，反而说许多风凉话。而现在一些单位对员工的福利是“菜单”式的，由员工选择反而广受欢迎。三、为员工做好生涯规划。问一个员工5年以后干什么，唯恐连总经理都不知道，那要员工盲目地在

3、公司工作怎会有信念。四、企业要时时反省。员工的离职或多或少地与公司有关系，但有多少企业会反省并实行相应措施呢恰恰相反，大多数企业往往把冲突转向员工，要求更多、管理更严，结果形成恶性循环。五、强化挽留程序。作为一个员工，他比较关切的是公司对他的重视程度。一些员工的离职是因为一时冲动等缘由造成的，企业假如对他们很重视，多做挽留工作，是可以降低员工离职率的。六、不能一味地留才、更要育才。员工觉得在企业工作值得，考虑的不仅仅是钱，还有自己的发展前途、价值感等，因此企业要让员工感到有学不完的内容、干不完的活、总有有奔头的职位在等着他。七、企业要看得远一些。一些单位有工作时招人，没活干时炒人。怎么要求员工

4、同甘共苦员工自然也要讲究“实惠”，效益好了在企业里干，效益不好了就跳槽。作为企业，应审时度势，越是在困难时期越要把员工当成复兴的最大财宝。即使要裁员，也要把困难讲清晰，一旦形势好转依旧把他们招回来。1、辞职要合法理由特别重要，只要理由合法任何用人单位都不能拒绝，当然，假如没有合法的理由，不但不能走，你就是走了，单位也会找你的麻烦，得不到补偿金不说，还会要你交违约金，不给你办离职手续，对你今后的就业会有麻烦。2、辞职理由建议你参照劳动合同法第三十八条、劳动合同法实施条例第十八条规定的情形来提出，这不但合法合规，不用提前30天，也不用单位批准可以立马走人，他找不着你的叉，一般单位在这些问题上都会出

5、错的。3、所以你的辞职通知可以这样写：兹有某某部门某某，与用人单位签订的劳动合同自xx年xx月至xx年xx月，因用人单位违反了劳动合同法的有关规定，（比如不签劳动合同、不按国家规定支配劳动时间、不按时足额支付劳动酬劳、加班不给加班工资、收取押金、不按时为劳动者建立国家法定的社会保险等都是合法的辞职理由。列举随意一条或两条都行。）按劳动合同法有关规定现提出辞职。并请用人单位按劳动合同法第四十六条、第四十七条的规定支付经济补偿金；按劳动合同法第五十条的规定刚好办理离职手续。4、当然也可以依据劳动合同法第三十七条的规定，提前30天（试用期3天）通知用人单位，不须要任何理由，也不须要批准，到时即可要求

6、单位办理离职手续走人。5、通知书可以这样写：兹有某某部门某某，与用人单位签订的劳动合同自xx年xx月至xx年xx月，由于本人的缘由，现依据劳动合同法第三十七条的规定提出辞职，将于30天（3天）后离开单位，请单位做好接替工作，我会在规定时间内做好工作移交，请单位按劳动合同法第五十条的规定刚好办理离职手续。离职分析报告2中国的酒店业，在近20年历史的旅游业市场的深度开发下，发展快速，一座座国际连锁酒店，如香格里拉、洲际、喜来登、万豪、希尔顿等在内陆不断发展扩建，截至目前，中国的星级酒店已达13900家，其中三星级以上酒店达5248家。奥运之后，北京、青岛等奥运伙伴城市的旅游前景无限广袤；但与迅猛发

7、展的旅游市场相比，旅游业尤其是酒店业人才匮乏，人力资源紧缺，面临社会各行各业的竞争，愿从事此行业的人员逐日削减，使同行业之间的人才竞争越来越激烈，这就更加突出了人力资源管理的重要性和必要性。一、酒店业人力资源现状目前酒店业普遍存在的问题是中级管理人才缺乏、员工整体素养低、流淌性大。与国内外客人日益特性化的需求相比，酒店员工的素养和技能还远没有达到要求。主要缘由是员工学历普遍偏低，没有驾驭必备的技能；而且由于传统观念的影响，大多数员工对本职工作没有认同感，认为是服侍人的行业，缺乏相应的职业道德、职业修养和热忱度，由此导致服务看法、服务技能难以令人满足。今年劳动法的出台，使员工流淌率又有提高，尤其

8、是高校生跳槽的比例极高，致使很多酒店人力资源部门在聘请员工时宁愿要职高生、大专生，也不愿要本科生。这对本身员工素养不高的酒店业来说无疑是雪上加霜，恶性循环。图为“某五星级酒店员工的文化程度调查表”文化程度 比例探讨生 0.00%高校本科 10.57%高校专科 32.58%中专 15.42%职业中学 13.34%一般中学 14.90%初中文化 12.82%小学文化 0.35%合计 100.00%同时，员工的高流失率始终是困扰饭店管理者的难题。作为劳动密集型产业，饭店业的生产过程即员工供应服务的过程，人成为确定企业经营成败的重要因素。最为关键的是人员流淌较大，对于酒店这样一个服务性行业来说，特别不

9、利于服务质量的稳定，流淌过大，同时亦不利于基层管理人员的培育。而酒店的服务质量是企业的生命力和竞争力，一个服务质量不能保障的酒店，如何在当今这个竞争激烈的市场上立足？凭借什么与竞争对手争夺市场？二、人员流淌的利与弊人员流淌是一个酒店业在成长和发展的过程中始终都存在和须要面对的问题。人员流淌有利有弊，我们必需辩证的、一分为二地看待这个问题。一个人员几乎不流淌的企业简单产生许多痼疾，比如员工特别简单产生懒散心理，企业会缺少活力犹如一潭死水，过去的国有企业铁饭碗的思想就是最好的证明。而新员工的进入可以帮助企业带来新的思想，让企业焕发新的活力。从某种意义上讲，肯定比例的人员流淌对企业来说利大于弊。但是

10、人员流淌比率限制不当，流淌过于频繁，流淌率过高，给企业带来的弊端亦是特别明显的。因为企业首先要为较高的员工聘请成本、培训成本买单，员工培育出来以后企业却留不住，转而受聘于其他竞争对手，让自己的企业只是成为其他企业的人员培训基地，这是企业最不情愿看到的。所以合理限制人员流淌对于酒店行业来说至关重要。要做到合理限制人员流淌比率，必需对人员流淌的规律、流淌的缘由进行深化分析，驾驭流淌的规律、了解离职的缘由，才能找到合理限制的方法和途径。三、浅析酒店业员工离职的一般规律以下调查分析，是基于多年对人力资源管理工作阅历的积累，尤其是以青岛市某五星级酒店的离职状况作为样本绽开统计分析的。该星级酒店已经成立1

11、0余年，是一家老牌单体型酒店，在职员工600余人，该酒店在青岛高星级酒店市场上占有举足轻重的地位。以此酒店的数据作为样本，对青岛市酒店行业离职状况统计具有代表性意义。（一）离职的月份周期规律调查分析表格一某星级酒店07/08全年离职率对比统计月份 离职人数 （含实习生） 离职率 (含实习生)% 离职人数 (不含实习生) 离职率 (不含实习生)%08年 07年 08年 07年 08年 07年 08年 07年1月 13 20 2.18% 3.22% 10 11 1.89% 1.96%2月 15 32 2.56% 5.34% 11 16 2.12% 2.88%3月 24 24 3.90% 4.01%

12、 18 18 3.41% 3.22%4月 31 28 5.10% 4.67% 21 24 3.99% 4.32%5月 20 21 3.32% 3.51% 17 18 3.25% 3.27%6月 26 29 4.35% 4.78% 23 25 4.47% 4.60%7月 28 52 4.33% 8.37% 14 19 2.66% 3.43%8月 30 39 4.84% 6.48% 10 27 1.92% 4.95%9月 47 35 8.03% 5.83% 16 25 3.08% 4.59%10月 29 21 5.09% 3.57% 27 14 5.35% 2.60%11月 24 25 4.16%

13、 4.15% 22 20 4.41% 3.74%12月 24 19 4.25% 3.15% 11 13 2.20% 2.43%平均 26 29 4.34% 4.76% 17 19 3.23% 3.50%通过常年从事人力资源工作的阅历积累，以及对青岛市某星级酒店多年离职数据的统计发觉，四月份（3.99%、4.32%）、六月份（4.60%、4.47%）、十一月份（3.74%、4.41%）员工离职的流淌率普遍高于全年平均离职率。1. 四月份离职高峰缘由分析：由于春节过后，年度双薪及员工福利已发放，此时就业机会较多，员工跃跃欲试。2. 六月份离职高峰缘由分析：一般新员工以一年为一个适应周期，这也是为什

14、么劳动合同大多数一年一签。大多数大中专院校的毕业生选择6月份就业的比较多，就业刚一年的员工对企业的忠诚度不够高，而且对基层岗位的基本技能已经驾轻就熟，简单对现有的工作丢失热忱，所以最为简单离职，导致六月份出现离职高峰。3. 十一月份离职高峰缘由分析：受应届毕业生的影响，十一月份，用人单位在各大聘请市场开展的聘请会较多，就业机会相对比集中，促使对现有工作不满的员工尝试找寻更为志向的工作。了解企业员工离职的周期规律对企业提前做好人才储备，应对人员离职高峰有较大帮助。（二）离职员工服务年限规律调查分析表格二某星级酒店07年离职员工服务年限调查统计服务年限 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8

15、月 9月 10月 11月 12月 合计少于3个月 4 2 4 5 5 6 13 16 10 6 7 8 86等于或大于3个月少于1年 10 22 11 11 6 11 5 8 10 9 6 4 113等于或大于1年少于3年 3 4 5 6 6 12 30 10 9 2 7 2 96等于或大于3年少于5年 0 1 2 2 1 0 2 4 1 2 1 1 17等于或大于5年 3 3 2 4 3 0 2 1 5 2 4 4 33大于10年 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0合计 20 32 24 28 21 29 52 39 35 21 25 19 345表格三某星级酒店08年离职员

16、工服务年限调查统计服务年限 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合计少于3个月 5 0 2 6 2 6 7 3 1 3 5 6 46等于或大于3个月少于1年 4 10 14 12 8 10 14 4 40 5 9 14 144等于或大于1年少于3年 2 2 6 6 6 8 3 20 3 9 5 0 70等于或大于3年少于5年 1 3 2 3 2 2 2 3 1 6 2 1 28等于或大于5年 1 0 0 3 1 0 1 0 2 4 3 3 18大于10年 0 0 0 1 1 0 1 0 0 2 0 0 5合计 13 15 24 31 20 26 28

17、30 47 29 24 24 311通过以上统计数据，明显可以看出：工作年限在3年以上的员工对酒店的忠诚度最高，他们更多追求的是工作的稳定性，所以离职的可能性相对较小。与之相比，工作不满三年的员工离职的机率较大，尤其是工作不满1年的员工离职的机率最大因为他们对企业的忠诚度不够高，对现有工作简单产生职业倦怠。（三）客房、餐饮、前厅等面客服务岗位的离职比率高表格四某星级酒店2008年各部离职数据统计部门 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合计 平均餐饮部 4 4 3 6 6 8 7 2 2 12 4 10 54 5前厅部 0 0 3 2 7 2 2 0

18、4 6 7 2 26 2管家部 4 4 7 6 2 9 5 4 5 6 7 8 52 4行政办 0 0 3 0 0 1 0 2 0 0 1 1 6 1人资部 0 0 1 0 0 0 0 1 1 1 1 0 4 0保卫部 2 2 0 5 1 2 0 1 4 1 3 2 18 2财务部 0 0 1 0 0 0 0 0 0 2 0 0 3 0营销部 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 2 0电脑部 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 165 14表格五某星级酒店20xx年各部离职率统计部门 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 平均管家

19、部 4.17% 4.35% 7.53% 6.59% 2.08% 9.78% 5.32% 4.26% 5.49% 6.90% 6.42% 7.69% 5.88%保卫部 5.13% 5.41% 0.00% 13.51% 2.56% 5.26% 0.00% 2.63% 11.43% 2.78% 8.57% 5.56% 5.24%前厅部 0.00% 0.00% 4.35% 2.90% 11.11% 3.17% 2.94% 0.00% 6.06% 9.23% 10.94% 3.12% 4.49%餐饮部 2.58% 2.65% 1.90% 3.77% 3.85% 5.19% 4.46% 1.29% 1.2

20、5% 8.28% 2.02% 5.26% 3.54%康乐部 0.00% 0.00% 12.50% 0.00% 0.00% 4.00% 0.00% 8.70% 0.00% 0.00% 3.13% 3.13% 2.62%人资部 0.00% 0.00% 2.78% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 2.94% 3.03% 3.13% 3.03% 2.94% 1.49%财务部 0.00% 0.00% 3.13% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 6.45% 0.00% 0.00% 0.80%营销部 0.00% 4.17% 0.00% 0.00% 4.

21、35% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.71%工程部 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 2.08% 2.13% 2.13% 0.53%电脑部 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%通过以上数据统计，可以证明酒店行业不同部门的离职规律，一线面客部门如餐饮部、客房部、前厅部的离职率明显高于财务部、人力资源部、工程部等二线非面客部门。出现这种规律其实并不难理

22、解，大多数人在择业方面明显存在求稳定的心理，加上中国人不愿抛头露面、服侍人的思想作怪，以及一线岗位的工作时间等因素的影响，促使面客部门的离职率明显高于二线部门。四、浅析酒店行业员工离职缘由通过长期对酒店行业员工离职缘由进行背景调查统计，该行业员工离职缘由主要表现在以下方面：(一) 薪资水平太低，满意不了基本生活须要虽然物价在快速上涨，但是酒店行业的总体工资水平却始终在原地踏步或小幅增长。1994年，青岛市五星级酒店的员工工资是当时企业单位的3-5倍；而今，单体酒店员工级的平均工资却在青岛市职工平均工资之下。当每月的固定收入满意不了家庭生活的须要或年轻一代的消费水平常，会促使他们选择薪资相对较高

23、的工作。（二）认为自己对企业的投入明显少于企业对自己的回报酒店作为一个服务性行业，存在明显的淡旺季，在旺季劳动强度大，加班加点对于从事酒店行业的员工来说是习以为常，假如企业缺少必要的嘉奖机制或未按劳动法规定足额发放加班费，会大大降低员工的满足度。（三）家庭的外在缘由促使他们离职酒店作为一个服务性行业，汇合了不同年龄段、不同区域的人群，不同的年龄段、不同区域的人群须要面对不同的生活问题。年龄在45岁以上的员工，家中琐事繁杂，上有老、下有小，耗费的精力较多，依据背景调查统计显示，老人生病、孩子须要照看是这个年龄段的人群离职的主要因素。另外，酒店行业女员工较多，女性在家庭、孩子成长过程中要比男性付出

24、更多，服务性行业的工作性质和工作时间往往不能让职业女性两者兼顾，当两者产生冲突时，她们的确定一般会倾向于家庭。作为一个劳动比较密集的行业，酒店务工的外地年轻人较多，当此类人员在外工作肯定年限以后，迫于父母的压力，会选择回父母的身边，回来家庭，结婚生子，促使他们离职。（四）对目前的工作失去爱好，得不到晋升，认为接着留在企业没有发展的空间在离职员工规律统计调查中发觉，工作1年3年的员工简单离职，这一部分人群对企业归属感不够强，而且在目前的岗位上技能已经相对比较娴熟，假如企业缺少良好的培训机制，不能为他们供应一个再学习、发展的空间，会促使他们对目前的工作产生职业倦怠，尤其是当他们发觉没有晋升空间时，

25、会毅然决然选择离职。（五）不能认同企业的管理方式、变革新员工一般会经验一段组织承诺的震荡期，组织归属感特别低，个人的价值观和目标与企业的价值观和目标尚未达到一样，在对新环境的适应阶段，不能适应、认同新企业的文化及管理方式时，特别简单跳槽。当一些老员工已经适应了企业原有的管理模式，当企业人员调整、管理方式发生变革时，也会让一些老员工无所适从、无法适应，管理方式变革也会成为促使一些老员工离职的重要因素。（六）新劳动合同法的颁布实施降低了合同期内员工离职的违约成本2008年新颁布的劳动合同法，更加维护劳动者弱势群体的权益，将原来合同期内离职须要根据未履行的合同期限缴纳肯定数量的违约金，更改为提前一个

26、月无须缴纳违约金（须要赔偿特别培训费用的人员除外），大大降低了员工的离职风险和成本，从而使合同期内离职更加简单。（七）80、90后的一代，择业范围更加广袤面临21世纪更多的、充溢诱惑力的机遇，年轻的一代憧憬更簇新、刺激、舒适和高薪资、高福利的工作；外企、高档商厦、贸易公司等有着太多诱惑他们的理由。相比而言，酒店劳动纪律、规章制度的高要求，三班倒的工作时间，餐饮部、客房部等部门的劳动强度，另80、90后们望而却步。有个调查很好玩：80后青年拒绝加班；90后青年拒绝上班。（八）实习生、毕业生境外的劳务输出与实践现今，面临较大的聘请危机及过高的人力成本，各个酒店纷纷与各大院校合作，招募大量的实习生，

27、使得90年头学校找门路寻求酒店支配实习生，到近几年，酒店想方设法抢到合适的实习生源，真是今非昔比啊！另外，新加坡、澳门、日本研修生的大量需求，使得学生们纷纷到境外实习、研修，去赚高薪、见世面，开阔眼界！只有了解员工离职的规律和离职缘由，才可以有效的帮助酒店合理限制人员流淌，才可以进一步探寻留住人才的有效方法和途径。五、酒店业人才留用对策人才留用在人力资源管理中极其重要。人才留用是公司保持健康发展的基本措施之一。酒店花费的诸如培训时间及投入、学问流失、消极员工的待岗，留不住关键人才的问题是我们的干脆成本。这还不包括组织的间接费用诸如机会成本等。所以，留住人才对健康、长远发展至关重要。那么，什么才

28、是留住员工的法宝呢？（一）做好离职面谈离职面谈是指在员工打算离职或已经离职后，企业与员工进行的一种面对面的谈话闲聊方式。其目的在于从离职员工那里获得相关信息，以便企业改进工作和维系与离职员工的良好关系。胜利的离职面谈不仅可以帮助企业获得有效的信息，更为重要的还是挽留员工的干脆有效的途径，为企业带来显性和隐性的双重收获。1.维系双方关系：通过面谈，不仅可以融洽酒店与离职员工的关系，还可以起到挽留核心员工的作用，而对于酒店不想留住的员工，也可以通过离职面谈降低双方的敌对意识，体现出企业对员工的敬重与关怀，展示企业的大家风范。2.预防不利行为：由于离职者的心态多半对公司不满，一旦离开后可能会有诋毁公

29、司形象的情形发生，对于酒店形象会有很大的影响，因此做好离职面谈还可以预防许多不利于公司的行为发生，至少可以舒缓员工对酒店的埋怨或敌对心态。3.获得真实心声：通过面谈可以得到离职员工的看法反馈，人之将走，其言也真，这些临别之际的心声吐露和针砭之言，是干脆、难得的访谈资料，往往都是企业的不足甚至阴暗面的曝光，有利于公司日后的改进和提高。4.提升公司形象：通过面谈能传达出酒店重视员工看法的信息，无论对酒店内部还是外部而言，都是给公司的正面加分，而且还将酒店重视人才、敬重人才的精神通过离职员工带到别的企业，树立酒店以人为本的形象，此举对于增加企业的人才吸引大有好处。5.放眼将来合作：与离职员工保持良好

30、的关系，在适当的时机，技能优秀、品德良好的员工还可以被重新聘用，为公司发挥作用。离职面谈作为离职管理的关键环节，原则上应以人资总监、人事经理为主，而不仅仅是一个人事专员或聘请专员；或者应确定不同级别的员工离职，由相对级别的管理人员进行离职约见。这样做主要有以下三个方面的缘由：第一，员工既已打算离职，其面谈过程中必定少了一些顾及，能够畅所欲言，全部的话题多会从内心讲出，这样有利于真正了解公司的管理现状和员工心态，从而在挽留员工的同时，思索更好的改善方法；其次，人资总监、人事经理亲自参加面谈，会让员工感觉受到敬重，员工更会说真心话，吐心声。虽然员工的“真话”未必完全正确，企业也未必会完全当真，但对

31、企业管理来说，必定有肯定的参考价值；第三，管理人员亲自参加面谈，可体现出公司的人性化管理，即使员工离职之意已定，仍可通过面谈让员工对公司心存良好印象，这也是对企业文化的有效宣扬。（二）从员工入职的那一刻起，为他们做好职业生涯规划从员工入职，酒店就应当为每一位员工设计其职业发展规划，尤其是对高校生等高素养人才的职业发展要有一套明确的规划方案，使其能够看到将来的发展方向和目标。在聘请时，应当选择有潜质并酷爱酒店工作的高校生，根据其基本素养、性格特点和爱好爱好，安排到合适的岗位，指定培训师，在学习岗位学问的同时，赐予其一段时间的基层工作熬炼；假如达到了特定的考核指标并通过评审，可以提升到肯定的职位，

32、这样，通过不断的磨炼，将为酒店培育出优秀的管理人才。酒店还可以供应肯定的海外培训经验，以此开阔其眼界、提升服务意识，提高其语言水平，这样的职业生涯发展规划肯定会受到高校生的欢迎。企业既留住了他们想要的人才，同时又促进了酒店业服务人员整体素养的提升。（三）系统、专业的酒店学问、技能培训是留住优秀人才的砝码员工技能、职业素养得不到提高，员工培训往往达不到预期效果，是因为多数员工没有主动要求培训的意识，只是依据酒店的支配参与，这样难免使培训流于形式，难以达到预期的效果。只有从根本上解决培训队伍的构成、培训内容以及培训安排的支配。符合员工对培训时间、内容和形式上的需求，才能调动员工参与培训的主动性，为

33、酒店发展培育合格的人才。跨部门交叉培训，是一种员工通过接受额外服务技巧的培训来满意不止一个工作岗位须要的培训方式，现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素养优势、提高服务质量及竞争力的重要手段。实施交叉培训有助于酒店更加有效的限制成本，在旅游旺季业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工作缺位时，能够刚好弥补。同时，还可以降低员工的跳槽率。一方面，员工喜爱培训所带来的挑战，削减了长期重复同样工作而产生的厌烦心情，增加了簇新感；另一方面，使员工一专多能，效率大幅度提高，从而节约了劳动资本。除多种学问内容的培训外，培训的方式方法亦很重要。在职员工的培训应利用多种形式引发员工的爱好，

34、以达到事半功倍的效果。如：多媒体教学、员工互动、角色扮演、实际观摩等。（四）良好的企业文化为员工供应一个强壮成长的环境良好的企业文化是企业生存和发展的源动力，是区分于竞争对手的最根本标记。它是以价值为核心，以学问为基础，以事业为共同追求，以职业道德、相关法令、制度和政策为导向的全体职工和企业领导的长期共识，良好的企业文化应具有以下特征：一是兼容性。能汲取和接纳不同酒店管理模式的精髓，容忍员工特性上的缺陷和不足。二是学习性。能以比竞争对手更快的速度进行学习，并创建新的经营管理与服务理念；三是战略性。要注意酒店服务的长期效应，增加员工危机感；管理者应做员工的挚友，主动了解员工的困难和要求，并尽力帮

35、助解决。使员工在物质生活和精神生活两方面都能感受到酒店的暖和。建立公允、公开、公正的评估系统，使员工能够信服。员工参加在学问经济时代，员工对个人价值的实现和个人的成长更为重视。所以作为管理者一旦确认自己已把合适的人选支配在合理的岗位上，就应当授予他肯定的权力，为员工创建参加酒店管理的机会，满意其精神上高层次的需求。当员工与其他人合作一起解决问题时，其社会需求得到了满意；当员工相识到他们对酒店很重要时，其敬重需求得到了满意；当员工为自己的贡献而兴奋不已时，其自我实现需求得到了满意。酒店通过这种内部“员工参加”的激励手段，不仅可以调动员工的主动性和创建性，还可以给他们供应更多的成长机会，留住优秀人

36、才。（五） 让优秀的员工清晰地知道自己的工作预期变更期望会让人们惊慌担心、产生有害的压力。这些压力掠走了员工内心深处的平安感并产生挫败感。我们并不提倡一成不变的工作，但是有一个明确的框架是必要的，在这个框架里人们清晰的知道他们被期盼着怎么去工作。（六） 员工受到的监管质量对人才留用很关键人们离职更多的是为了离开经理、主管，而不是为了离开公司或者工作本身。监管人仅有善意、好心是不够的，从对员工的明确预期起先，监管人在人才留用中扮演着重要角色。监管人所做的任何能使员工感受到自身价值实现的事情都可以增加业绩。（七） 员工在组织中有自由表述自己想法的实力你的组织能够广泛的征求看法，并拥有一个人人乐于供

37、应反馈的环境吗？假如是这样的话，员工则可各抒己见、自由的指责、不断进步。假如不是的话，员工要么保持缄默要么感觉自己麻烦不断，直到他们离职。（八）为优秀的员工创建一个才华得以施展的平台一个充溢热忱的员工还希望在给定的工作岗位之外做出成果。有多少人能做出成果呢？你只需知道他们的实力、才华和阅历渐渐的熬炼他们。（九）对公允和公正待遇的感知在人才留用中同样重要比如，一位职员，毕业仅一、二年，工作六个月后就得到了肯定数量的加薪。这种消息在公司中是保密不了的。在疑问的阴影下，其他员工的士气必定受到影响。一般员工值得加薪吗？当然。但是，务必考虑这给其他员工带来的影响。（十）员工从来没有感觉到高级主管知道他的

38、离职抽出时间相识新员工，了解他们的天赋、才能和技能，定期约见员工。你会得到更多信息，并在酒店运作中树立良好形象。帮助新员工让他们觉得自己受欢迎、受重视、有使命感是特别重要的工作方法。（十一）你的员工必需感受到回报、重视和敬重这对人才留用的胜利特别关键。常常说感谢特别有效。货币酬劳、奖金和礼物会让“感谢”更升值。和工作成果相联系的适当加薪，有利于留住员工，会增加他们的工作动力。把这几个方面应用到你的组织中，既能留住你渴望的员工，又能吸引最好的人才。六、现代人力资源应从“管理离职员工”上升到“员工离职管理”（一）离职管理重在事前预防面对职场精英们的离职，企业该如何应对呢？很多企业现在都很强调员工对

39、企业的“忠诚”，但一方面企业不能给员工一个恪守忠诚的条件，另一方面，现在员工对忠诚的解读与过去那种一辈子只服务一家企业的形式上的忠诚已经完全不同了。现在员工更多的忠诚于职业，而非企业，而且越是优秀的员工，对于职业的忠诚度就越远高于他们对于企业的忠诚度，越须要给他们一个利于职业生涯发展的企业环境。所以，企业对于员工忠诚的理解也应当随时代而变更。员工离职了，并不意味着员工对企业“不忠诚”，而是换了另一个更适于他们成长的空间。企业要从“管理员工离职”转变到“员工离职管理”上来。所谓员工离职管理不仅仅包括通常的员工出现离职征兆时的面谈挽留、离职手续办理、离职后的面谈、员工离开企业后的关系维护；更重要的

40、还包括企业的人才保留机制的建立、员工离职的预防、突发离职带来的危机管理等。（二）从组织找缘由，为离职定对策员工离职的缘由许多，有个人方面的缘由，比如员工不适应企业的管理风格和文化氛围、职业倦怠、与上司或同事出现冲突、工作压力大、个人或家庭缘由，也有组织方面的缘由，比如企业薪酬福利缺少竞争力、缺少晋升机制、内部不公允等。而对于人力资源工作者来说，更重要的是从组织的层面找寻造成员工离职的缘由，然后针对性地实行解决措施，有效的预防核心员工的流失。（三）现实与期望的差距成为新员工离职的最大隐患企业在聘请时，应向应聘者供应真实的信息，包括工作的内容、环境、政策及管理者的风格等，提出公司真实的期望，作出真

41、实且可以实现的承诺，从而避开员工对公司抱有太过于不切实际的期望。当然，这并非向应聘者讲公司有哪些不足，而是在强调工作中主动面的同时，不刻意掩盖那些影响员工离职的消极因素。公司还可以激励内部提升和内部员工举荐人才，因为这些人已经了解了公司的实际状况以及工作内容，把真实状况讲解并描述给应聘者使其对公司的期望更加现实。国际假日集团的创始人凯蒙威尔逊先生曾经说过：没有满足的员工，就没有满足的顾客；没有令员工满足的工作环境，就没有令顾客满足的享受环境。酒店业的竞争归根结底是人才的竞争，入力资源是酒店业持续发展的动力。对于正在成长中的中国酒店业，唯有兼收并蓄、扬长避短，走适合自己特色的人力资源管理之路，才

42、是今后发展的方向。21世纪是人才竞争的世纪，企业想做大做强，不能不重视人力资源管理中-员工离职管理的重要性。综上所述，只要企业付出相应的努力和人力成本，必能看到员工离职管理给企业的投资者们所带来的意想不到的收获！：1.人力资源，总第264期， 2007年11月下半月；2.人力资源开发与管理，2005年3月；3.人力资源开发与管理，2004年11月。离职分析报告31.数据分析数据分析要求分析人员具备对数据的敏感性，能刚好发觉异样数据。敏感性来源于对数据的来龙去脉有特别清楚的理解，看到一个数据，能快速想到各种关联，并快速推断背后可能的缘由。比如，有次我去找一位财务经理，她刚拿到新一期的合并报表初稿

43、，翻完立马跟旁边的报表会计说：这两个数是要匹配的，去看下是不是汇总错了；还有这个，明显比上个月高出太多，再核对下。再比如说，看到当期毛利率降低，至少想到三个影响因素：成本增加、售价降低，高毛利产品卖少了。那怎样的数据属于异样数据？很简洁：与预定目标对比没有完成既定目标；与历史数据对比发生大的波动；关键指标（比率或KPI)不在正常范围；2.业务分析业务分析是要透过数据再深化去理清数据背后的业务缘由，发觉流程中可能的问题点。比如，毛利率下降，明细数据反映出来最大影响来自售价，那就要延长看价格为什么下降？是因为到了季度末所以业务员大量冲业绩采纳了降价销售？那么这个价格是否在限制范围？是否须要重新评估

44、定价策略？降价带来了多大的销量增加？这个数据以后是否有参考意义？再来看一个案例：A公司主营基建项目，给移动建基站，季度末做分析时发觉，怎么利润那么高！抓紧呼喊业务，一问才知道，100个基站，已经建成了90个，项目经理完工进度上反馈的也是90个，天经地义地，财务就确认了90%的收入，这对吗？看起来很对，可事实上，100个基建，这90个不是在无人区就是在城市边沿，施工成本很低，剩下的10个全是城市中心商业区，施工周期最长，成本也最高。还有一个案例，农产品加工企业的分析报告中反映，当期产品生产成本对比上年同期增加了10%，是什么缘由？经分析主要有三个缘由：原料质量整体下降导致产出率降低；能源耗用对比

45、上年同期大幅增加；原料收购总量对比上年下降，分摊的单位固定成本增加。在这三个因素中，哪项是须要经营分析会上须要重点留意并提出改善建议的？短期看明显只有能耗是企业可以改善的，因为原料在收购起先几乎就已成既定事实，想要改善也只有在来年下功夫。所以说，业务分析首先须要财务的核算口径能真实反应业务，然后须要发觉数据异样背后的业务逻辑，最终是要能辨别出什么是可控的，并作为重点跟进和改善。3.分析方法常用的财务分析方法大家应当都有所了解，主要有：比较分析法、比率分析法、趋势分析法，实际应用中通常会结合起来运用。比较分析：是指通过两个或两个以上相关经济指标的对比，确定指标间的差异，并进行差异分析或趋势分析的

46、一种分析方法。它是一种最基本、最主要的分析方法。比较分析难点在于确定与谁比较，通常会选择这样一些维度：与目标对比，与同期对比、与行业平均或行业标杆对比、与主要竞争对手对比。假如是集团企业，子公司间横向比较也很常用。那比较什么呢？通常是要选取整个供应链流程中的关键KPI指标有关的数据，比如：单位产品成本、产品质量。比率分析：最重要的是理解比率所对应的经济含义，以及指标健康的波动范围。趋势分析：通常用作定性分析，通过变动的性质推断将来的发展方向和发展前景。假如您是第一次做一份分析报告，把这些点考虑到基本就八九不离十了，当然，还离不开您对公司状态的了解。然后就是要整理成一份美丽的PPT再加上阐述，这

47、也许才是最难的环节。离职分析报告4依据与部分人员的离职面谈，员工离职申请书调查，以及间接从离职员工的上级领导和关系较好的同事透露的真实缘由，我们了解到了离职的各方面的缘由，总体上可以归纳为以下几条：（一）激励机制欠缺合理性1、中基层管理人员管理方式严苛，对下属没有精神激励。对于下属所犯的错误，不能一味的用语激烈的斥责与否定，可以用谅解的语气激励他们重新来过；可以亲自示范、指导和帮助他们分析失误缘由。要就事论事，不能因为某方面的失误否定整体。2、嘉奖的形式较狭隘。公司现有的主要嘉奖方式是物质方面的，除此之外，还有多分派一些工作和职责、多在公众和同事前表扬、培训、换岗、授予更多的权限等等多种嘉奖方式，可以穿插运用，营造主动向上的氛围。3、奖项的设