中国企业人力资源管理策略（精品）.docx

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1、中国企业人力资源管理策略1家族企业人力资源管理的现状及存在的问题企业的前进、组织的发展，归根结底都依靠于人的推动，依靠于员工团队智慧的发挥和有效的协作。这一观念在民营企业中较快地得到了认同，由传统的人事管理向人力资源管理转变的热潮逐步升温。但在传统气氛仍然浓厚的民营企业中，初现雏形的人力资源管理仍然存在不少问题。1.1家族企业缺乏完好的人力资源发展战略随着世界经济全球化的进展，世界经济发展愈加动乱不安，贸易摩擦、能源短缺、新技术和新产品层出不穷，这一切都导致了市场竞争的加剧，企业为了适应环境变化，突破窘境、维持生存和发展，必须经常进行战略性调整，这就需要企业经常进行战略规划的制定和施行。而企业

2、为了完成战略责任，必须制定相应的企业人力资源发展战略以求支持。而家族企业却缺乏相应的人力资源发展战略。当出现某些空缺时，就立即从组织内部调配或从组织外部招聘人员来填补空缺职位。这种应急填补空缺职位的办法就好像消防员对所发生的火灾进行紧急抢救一样。使用这种办法根本不必事先做任何打算，只需在这类职位空缺出现之后，采取办法尽力找人来填补它就可。自然在很多企业中，大多数人力资源管理者都采取这种办法来应付一些突发事件。一般情况下，这种办法对于较低层次或者专业性不是很强的职位或人力资源市场供应比拟充沛时才有效，但是对于较高层次或专业性强的职位或人力资源市场供应短缺时，由于相应的人力资源在短期内很难获取，采

3、用这种方法就难以获得比拟好的效果。此时，做一些适当的人力资源预测和规划就显得特别必要。1.2家族企业人力资源管理制度建设深受家长的主观意志影响家族企业不是靠健全的机制和客观事实来管理人，而是凭董事长主观的经历和常识，靠简单的亲情和信任去约束人，看似事必亲躬，管得宽、抓得细，实际既辛苦，效果也不一定好，而且容易出问题。以人情代替制度，其代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。在企业初创期企业没有制度意识，以为制度太空，没有用，后来随着企业的发展，有了部分的人力资源管理制度，但是也不完好、不细致、不严密，环境变化了，企业发展了，还是沿用老一套，只注重制度的建立，不注重制度的施行和管理，走过场

4、、搞形式，把制度贴在墙上，实际却不按制度办事；平常信誓旦旦，一有亲友掺和在里面，就感情用事，赏罚不明、执法不严，制度也就成了一纸空文。1.3家族企业领导人交接班存在“离而不退障碍企业的领导人即企业的创始人的魅力之一是有奔放弥漫的企业家精神，以“舍我其谁的热情向事业倾注一生；如此虽然有很大的正面作用，但可以能产生“一言堂的大合唱。而产生专制经营的弊端。领导人并没有从企业的将来着想，而是抱着权柄不放。离而不退，这种做法不利于企业的发展，心有余而力缺乏的感觉早晚会像浓云般覆盖在领导者的心间。同时，领导人一刻也不放松权柄，接班人只能在旁边充当助手的角色，而没有时机获得领导能力、组织能力、决策能力等的有

5、效锻炼，不具备独挡一面的素质和才能，致使接班人不能在锻炼中茁壮成长，最终实现权利的成功交接。2家族企业人力资源管理的改良方案在一个企业中，人力资源是最重要的资源，只要有效地开发人力资源和合理、科学的管理人力资源，这个企业才能蓬勃发展、蒸蒸日上。由此可见，研究人力资源的开发和管理对于企业的发展壮大有着非常突出和明显的现实意义，结合数年在企业从事人力资源的管理工作，以及人力资源管理的有关理论，着重于家族企业的家族企业特征，家族企业应采取下面改良措施。2.1建立完好有效的人力资源规划公司目前没有合理适度的需求预测，每月的招聘根据只是各个部门上报要求的人数，因此公司人力资源供求并不平衡，经常是供大于求

6、，结果导致组织内部人浮于事、内耗严重，生产效率低下。因此公司只要通过合理的人力资源规划，才能解决长期困扰公司的顽疾。人力资源规划又称人力资源计划，是指公司根据中长期发展战略目的与规划，通过人力资源现状分析与需求预测，制定出知足组织的人力资源需求的详细内容、施行步骤及相应政策措施与经费预算的一项全面的、长远的、战略性发展计划及详细业务计划。公司进行人力资源规划通常需要进行3项工作：人力资源需求预测、人力资源供应预测及供需综合平衡等3项工作。对于目前的家族企业来讲，需求预测是难点也是重点。公司人力资源的需求预测遭到很多因素的影响，它与组织的整体战略目的、组织的组织机构、职位设置、管理体制和机制等密

7、切相关，需对组织战略、策略、规划等作深化分析。公司对于需求预测能够使用定量分析预测法，如多元回归预测法等。总体来讲，家族企业要进行的人力资源规划是人力资源管理活动的纽带2.2建立公正合理的绩效及薪酬管理制度家族企业进行绩效管理，其目的就是不断改善组织气氛，优化作业环境，持续鼓励员工，提高组织绩效。但由家族企业如今的绩效管理体系的不完善，导致家族企业并不能够完全到达期望的目的。其原因主要有，对于员工尤其是管理者绩效考评方法单一，简单的上级考评下级的方法并不完全能够反映员工的实际工作绩效；定量而缺乏定性的考评方法导致考评者发生晕轮效应、居中倾向、偏松倾向以及评价者个人偏见等问题，绩效评估后，缺乏必

8、要的绩效面谈，所以应采取定性与定量相结合的考评方法。家族企业应当采用行为锚定评分法，这种方法把定性与定量的方法有机地结合起来，兼具两者之长。但是，假如考评者本人就不理解，不能熟练应用，其考评结果必定是不乐观的。因此。家族企业必须重视对考评人员的培养训练。在考评进行之前，应当对考评人员进行系统性的培训，使他们把握该考评方法的理论，并具有实际运作的操作技能，能独立调整、处理绩效考评中出现的偏颇和问题。2.3进行科学合理的受权，激发员工的主观能动性家族企业源于家族企业的特点，及企业领导者的性格特征采取的集权化的管理形式。公司的管理者，十分是大多数的非家族成员管理者在工作中不能充分发挥能动性的主要原因

9、之一就是职权的缺乏。在公司初创阶段，集权式管理曾发挥了重大作用，但是随着企业的快速迅猛发展，纵然领导人经历丰富，精神过人仍然有力不从心的感觉，集权管理已不再适应公司的发展，因此进行科学合理的受权就成了当务之急。受权是指上级管理者随着职责的委派而将部分职权授让给对其直接报告工作的部属的行为。公司进行受权，应当科学、合理地进行下面4步：(1)任务的分派。管理者在进行受权的时候，需要确定接受受权的人即授权人的任务是什么，正是从实行组织目的而执行相应任务的需要出发才产生受权。(2)职权的授予。根据受权人开展工作、实行任务的需要，授予某些采取行动或者指挥别人行动的权利。受权不是无限制的放权，而是委任和授

10、给下属在某些条件下处理特定问题的权利。所以，必须是授权者特别明确地知道所授予他们的权限的范围。(3)职责的明确。从授权人这一方来收，他在接受了任务并拥有了所必须的权利后。相应地就有了责任和义务去完成其所接受的任务，并就任务完成情况接受奖励或处罚。有效地受权必须做到使授权者“有职就有权，有权就有责，有责就有利，并且受权前要遵循“因事择人，施能受权和“职以能授，爵以功授的原则正确地选择受权者，做到职、责、权、能、利互相平衡。(4)监控权确实认。受权者应该明白本人对授予下属完成的任务执行情况负有最终的责任，为此需要对授权者的工作情况和权利的使用情况进行监督和检查，并根据检查结果调整所受权力或者收回权

11、利。能够讲，公司应当建立反应机制，并加强监督管理。2.4进行适当的培训需求分析家族企业没有完好的培训体系，很多培训都是比拟盲目的，事先并没有合理的分析，其结果并不令人满意；另一方面，很多培训需求并没有得到知足，如新提携的基层管理者，公司对他们并没有适宜的培训来帮助他们完成从普通员工到管理者的转变。公司应当进行需求分析，培训需求分析就是了解对员工进行培训的必要性及其程度，确定哪些员工需要培训以及需要参加何种培训。需求分析对企业的培训工作至关重要，它是真正有效地施行培训的前提条件，是使培训工作事先准确、及时和有效的保证。公司进行培训的经过中，经常会碰到基层管理者积极性不高的问题。原因如下：由于在培

12、训经过中受训者经常不得不中断工作，这就会影响受训者所在部门的绩效，进而影响部门经理的个人业绩。公司应针对此问题，也应采取相应措施进行改良。总而言之，家族企业经过十几年的发展，获得了辉煌的成绩，它成功的因素是多方面的，关键一点就在于作为民营企业，其最大的优势在于企业的所有者与经营者合为一体，不存在委托关系，企业的经营者不需要鼓励。而随着企业规模的扩张，企业的内部管理变得愈加复杂，存在的问题也日益暴露出来，对企业的经营管理者提出了更高的要求，仅靠家族的气力是远远不够的，企业对专业管理和技术的依靠性随着企业规模的扩张越来越强。因而，家族企业要实现持续发展，须突破一个重要的瓶颈，就是管理的专业化和规范化，吸收大量的专业人才进入企业的核心层。企业能否吸引、留住人才的关键在于人力资源管理机制能否有效。因而，采取有针对性的、科学的人力资源管理措施对于家族企业的发展、壮大起着不可或缺的作用