研发人员绩效考核奖励制度.docx

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1、研发人员绩效考核奖励制度研发人员绩效考核奖励制度在充满活力，日益开放的今天，很多场合都离不了制度，制度是各种行政法规、章程、制度、公约的总称。那么制度的格式，你把握了吗？下面是我收集整理的研发人员绩效考核奖励制度，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。一、确定项目完成后研发小组的提成比例每个研发小组根据合同要求完成工作之后，能够得到一定比例的项目提成。每个项目的提成比例由管理部门参照统一标准拟订，呈报高管层批准。从外部获得的项目经费总体是根据“研发费用+西微所收入+研发小组提成(包括奖金+税金)这三部分进行分配的。研发小组提成固然总体显示为一个总数，但并不是等待项目最后通过验收时一次性提取，

2、而是结合（项目研发责任书）中计划结点的考核情况分段进行支付。提成金的数额必须对研发人员构成足够的吸引力，更何况要想得到这笔奖金还必须通过重重考核。假如让研发人员以为得到的利益缺乏以让他们付出如此多的心血，那么后面的.所有的管理程序设计都没有了存在的基础。二、明确项目质量要求和研发费用额度上限企业必须促使技术人员对项目研发费用、产品加工工艺、质量性能要求、交付期等环节中承当相关责任，管理部门在项目立项后，需要对研发费用、工艺要求、质量性能标准、计划结点日期等方面提出具体的要求，并明确质量达标的考核办法以及负责各项考核的人员或部门。项目完成后假如研发费用没有用完，企业能够设定统一的奖励标准，例如拿

3、出被节约费用的50%或者30%对研发小组进行额外奖励。引导技术人员在实践工作中向节约成本的方向努力。三、分段考核、分段奖励管理部门需要将项目根据计划结点分成阶段进行管理，每一个阶段终止都有相应的质量标准对完成情况进行考核;另外，还要将提成金根据项目划分的结点实行分段分配。例如：某项目被划分为5个结点进行考核，但是提成金并不是根据每份20%进行分配。提成金分配的原则是“工作难度大的结点提成比例较多，难度小的提成比例较少;项目前期的提成比例较少，后期的提成比例较多。提成金分段支付的理由：其一，攻克一个阶段性目的进行一次奖励，比拟有利于充分发挥鼓励机制的效用;其二，在项目整体完成之前，财务部仅兑现计

4、划结点奖励金额的50%，另外50%存留在本项目帐户上，每年年底再统一结算。假如项目到年底没有全部完成，财务部则需要根据剩余项目金额多少，为明年预留出一定比例的风险抵押金。这种做法一方面使技术人员得到了可见的物质奖励，另外用他们本来已经到手的物质奖励中的50%作为风险抵押金，引导他们努力完成所有的阶段性目的。四、设定新产品定型后的生产成本设计目的产品80%的生产成本在设计阶段就被锁定了。为了保证企业研发的新产品不仅在技术上是先进的，而且在经济上也是合理的，管理部门在项目立项之时，需要根据预期的产品市场售价减去目的利润、税金以及设计人员不可控的成本，求得定型产品的生产成本设计目的。关于定型后的产品

5、能否到达成本设计目的则由财务部负责核定。在大多数企业目前的管理状况下，财务部只能根据料、工、费等几项硬指标进行核算。另外，期间费用等指标是随着企业管理水平而不断变化的，这些指标不应该由我们的研发人员在产品设计阶段负责。因而，定型产品的成本设计目的不必根据全面产品成本进行考核。涵盖几项重要的生产指标就能够了。假如项目完成之后产品的加工成本低于设计目的，企业将根据成本下降的百分比对研发小组进行额外奖励，鼓励技术人员挖掘更多产品价值;假如定型产品的成本高于设计目的，管理部门则需要研究成本上升原因。假如属于研发小组工作草率，管理部门将责令其改良，并扣除一定比例的提成金。假如确实属于无法避免的原因，管理

6、部门应签字认可。五、项目对内招标当以上前期各项准备工作完成之后，每个项目的责任、利益、考核办法等都已经非常明确。此时，管理部门能够将各个项目拿出来对内进行招标。愿意成为项目负责人的技术人员需要申报本人能够组成的研发小组主要成员名单。管理部门负责根据项目需要在竞标人中择优选定项目责任人;项目小组的介入人员由项目负责人进行自愿组合，管理部门行使审批权。假如个别项目出现无人竞标的局面，讲明此项目责任和利益之间出现了不匹配，或者设定的考核目的过于困难，此时管理部门需要进行调整。假如个别项目出现众人竞标的局面，讲明目的易于达成，管理部门能够在以为竞争者有此工作能力的前提下，通过竞标的方式降低奖励水平，或者提高工作要求。管理部门能够制定下面规则：例如研究员最多能够同时做3个项目的负责人，高工最多能够同时做2个项目的负责人，工程师一次只能做1个项目的负责人，项目负责人可以以在其它人员负责的项目中充当介入者，数量不受限制。另外，项目负责人必须在一个项目彻底完成之后，才能竞标另外一个新项目的负责人。这样做的目的就是为了引导技术人员通过快速高效的工作多拿奖金。【研发人员绩效考核奖励制度】