旅游企业战略管理PPT转WORD之崇生前所未有痛苦郁闷六到八章版.doc

《旅游企业战略管理PPT转WORD之崇生前所未有痛苦郁闷六到八章版.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《旅游企业战略管理PPT转WORD之崇生前所未有痛苦郁闷六到八章版.doc（16页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、旅游企业战略管理复习资料第6章 旅游（酒店）企业扩张方式旅游企业集团成长的四维分析模型 五种扩张方式 产权扩张（内部成长、外部成长）。内部成长是最为常见的成长方式，而外部成长包括了兼并与收购两个方面。 品牌扩张（管理合同、特许经营），其中，管理合同是酒店产权人与经营者之间达成的一项协议，在这一协议中，所有者雇佣经营者作为代理人承担酒店财产管理的全部责任；而特许经营是受许方从特许方那里获得一个企业或一个地区的经营权的协议。 顾问管理：一般是指酒店集团仅仅派咨询顾问或管理副手协助饭店筹建开业、日常管理，并按所提供的顾问服务内容与管理咨询形式进行收费的管理方式 战略联盟：由两个或两个以上具有共同战略

2、利益的酒店，为共同开发或拥有市场、共同使用资源等目的，从而实现加强竞争优势的战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种合作模式（秦浩，2006）。 问题：跨国酒店与本土酒店的比较 长期与短期？ 产权与品牌？产权扩张 产权扩张的分类 产权扩张可以分为：内部成长是最为常见的成长方式，而外部成长包括了兼并与收购等方面。 酒店集团产权扩张包括：兴建自有酒店、兼并收购、租赁经营、资产置换和行政划拨等途径（高天明，2006）。 兴建自有酒店n 兴建自有酒店指自己投资拥有所有权并自行管理酒店。这种传统的方式在酒店业开始兴起的最初阶段是主流（李建伟，2003）。

3、开元旅业集团就是由1988年开业的萧山宾馆发展而来的。广东名冠集团下属的金凯悦酒店管理公司最初管理的几家酒店也都是自己投资建造的：包括东莞的寮布、凤岗、石龙金凯悦大酒店，江门金凯悦大酒店等。作为扩张手段，自有酒店有很大的局限性。巨大的资金需求会严重阻碍扩张的步伐，再加上酒店建设的周期较长，无法适应快速扩张的需求。克服这种局限的方法就是以无形资产为依托的低成本扩张和以资本为纽带的兼并和收购。 并购n 并购是指一家酒店集团以一定的代价来取得另外一家或几家独立酒店的经营控制权和全部或部分资产所有权的行为。中国的酒店行业集中度比较低,并购市场也不发达，加上酒店业产权方面存在的问题，国内酒店业并购的案例

4、不多。泰达旅游是2004年3月在美国通过反向收购上市的，成为中国首家在海外上市的酒店集团。上市之后,泰达集团收购的酒店达40多家。2004年11月以来，海航连续收购广州中央酒店、新疆华美达酒店和山西迎泽宾馆等，使得海航酒店集团现有酒店达到13家。 租赁经营n 租赁经营是指酒店集团没有所经营之酒店的物业产权，仅支付租赁费用的一种经营方式。在这种方式中，酒店集团通过与物业所有者签定长期租赁合同确保酒店的持续经营。租赁经营方式近年来在经营型酒店的扩张中使用较多。租赁作为经济型酒店扩张的主要方式，尽管承租的酒店集团不具有完成的产权，仅具备一定年限的处置和收益权。但由于酒店集团承租期往往达数十年，因此，

5、也可以被认为属于产权扩张方式。 资产置换和行政划拨n 资产置换和行政划拨也是酒店集团产权扩张的重要途径，对于国有酒店集团尤为重要。资产置换是不同企业集团将酒店资产互换至一家的过程。而行政划拨主要是国有资产管理部门将国有酒店业务划拨至某一酒店集团的扩张方式（戴斌，2006）。 内部扩张n 内部扩张，即通过利用以往年份的利润、贷款和股本在现有企业中的再投资实现的扩张。这将带来企业容量的增长，雇佣人数的增加，最终会给企业带来销售收入的增加。n 优势：低风险，在现有技术领域范围之内，避免其他各种增长方式的高成本风险。n 劣势：比外部扩张见效慢，多元化范围小，依赖企业中现有的管理技术。 外部产权扩张n

6、外部扩张包括多种形式：以并购为主要形式的外部产权扩张；以合资企业、租赁经营为主要形式的部分产权扩张；以品牌扩张、战略联盟为主要形式的非产权扩张。n 旅游企业并购的动机包括：提高市场份额并进而提高定价能力；进入新市场；对有价值的品牌进行控制；获取规模经济性；有效利用银行存款等资源。品牌扩张 品牌扩张的两种类型 酒店集团品牌扩张包括受委托管理和特许经营 Chekitan, Erramilli & Agarwal（2002）也认为，酒店集团的国际化扩张方式主要包括特许经营（Franchising）和受委托管理（Management Contracts）两种 。 受委托管理 酒店集团受委托管理也称委托

7、管理/合同管理，适合于财力雄厚但专业管理人才及管理技术贫乏的单体饭店，它通过酒店企业与管理集团、公司签署管理合同来约定双方的权利、义务和责任，以确保管理集团、公司能以自己的管理风格、服务规范、质量标准和运营方式来向被管理的饭店输出专业技术、管理人才和管理模式，并向被管理饭店收取一定比例的“基本管理费和“奖励管理费”的管理方式。目前,各大酒店集团都采取受委托管理这一扩张方式。酒店集团在扩张的经营实践中呈现出新的动向和趋势：管理费减少，合同期缩短；管理公司股权参与；股东参与决策；股东的权利和义务的灵活性加大等。 特许经营 特许经营是指特许权所有者授予特许权经营者一种获得许可的特权以从事经营的行为。

8、特许经营模式一般出现在管理集团的成熟阶段，较适合那种既想分享集团规模效益又不想放弃独立经营管理权和所有权的单体饭店。它通过认购特许经营权的方式将所管理集团、公司所拥有的具有知识产权性质的品牌名称、注册商标、定型技术、经营方式、操作程序、预订系统及采购网络等无形资产的使用权转让给受许饭店，并一次性收取特许经营权转让费或初始费，以及每月根据营业收入而浮动的特许经营服务费的管理方式。2005年，如家、锦江之星、新亚、中江之旅等均将特许经营做为重要的扩张手段。 扩张方式的影响因素 扩张方式的选择受到公司核心能力和市场自身可获得的资源的影响。酒店集团的能力可以分为五类：组织能力、品质能力、顾客能力、市场

9、进入能力和有形设施建设能力。这五类能力共同对酒店集团的国际化扩展产生影响。在特许经营和受委托管理两种方式中，中国酒店的集团化扩展倾向使用后者（Pine, Zhang& Qi, 2000; Chekitan, Erramilli & Agarwal，2002）。锦江酒店集团的案例：产权扩张与品牌扩张方式的比较 案例资料：锦江集团由产权扩张向受委托管理扩张转变 在锦江酒店集团发展的初期，主要依赖直接投资建设酒店。但是随着锦江酒店集团规模的扩大，在全国酒店业界的声望提高，锦江酒店接受委托管理酒店的数量逐渐增加。从2003年底至2007年底，锦江酒店投资自营（自有自营）的酒店增长了6家，接受委托管理的

10、酒店数增长了16家，而自有委托跨国酒店集团管理的酒店始终只有4家。20032007年 锦江酒店集团属下星级酒店的数量2006年底锦江酒店集团的规模与类型 锦江受委托管理方式为何快速成长？ 锦江酒店集团以锦江集团酒店管理模式为蓝本，以让客人完全满意为宗旨，先后受业主委托，管理北京昆仑饭店、昆明锦华大酒店等。 锦江酒店集团加大“锦江国际”品牌的培育力度，进一步提高品牌知名度和市场识别度。聘请专业公司总统策划，形成品牌推广计划。锦江国际酒店将产品细分为“七大品牌系列”，即：经典型酒店、五星级酒店、四星级酒店、三星级酒店、经济型酒店、度假村酒店、酒店式公寓等。 在此基础上，参考借鉴国家经验，实施分品牌

11、经营管理，编制品牌基准手册，形成分品牌管理模式，并加强品牌的市场推广。 锦江品牌扩张方式的三个特点 随着品牌建设的加强，集团酒店发展呈现出“三个特点”：一是覆盖面趋广。受托经营管理的酒店地域已扩展到23个省、市。二是管理高星级趋多。在新洽谈的管理项目中，四、五星级酒店占2/3，表明锦江酒店集团在高星级酒店管理上的市场竞争力增强。三是管理形式灵活。借鉴国际同行的先进理念和管理方法，以全权管理、特许经营、带资管理、开业管理、顾问管理等多种输出方式全面出击，形成输出资本、输出品牌、输出管理、输出人才“四位一体”联动优势，赢得了市场。 顾问管理 顾问管理一般是指酒店集团仅仅派咨询顾问或管理副手协助饭店

12、筹建开业、日常管理，并按所提供的顾问服务内容与管理咨询形式进行收费的管理方式(高天明，2006)。该模式大多出现在人才资源有限或管理经验欠丰富的管理集团，较适合那种不愿放弃品牌权利而又渴望专业化管理的单体饭店。 战略联盟 战略联盟是由两个或两个以上具有共同战略利益的酒店，为共同开发或拥有市场、共同使用资源等目的，从而实现加强竞争优势的战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种合作模式。它往往是合作伙伴为了达到更大的竞争优势,自愿达成协议而建立的一种组织形式（高天明，2006）。 酒店集团战略联盟的不断增加导致了竞争的本质发生了变化，酒店在加强竞争

13、的同时开始实现越来越多的合作，合作能力成为竞争的重要内容之一，公司的个体竞争逐渐转变为联盟网络的竞争。 例如，酒店联销经营模式就是伴随着全球分销系统的(GDS )普及和互联网实时预订功能而实现的。饭店联销集团是由众多的单体经营管理的饭店自愿付费参加并通过分享联合采购、联合促销、联合预订、联合培训、联合技术开发等资源而形成的互助联合体。扩张方式与控制权之关系 扩张方式受资源约束 资源基础观点（Resource-based View）主张内部审视（Introspective）的重要性，并认为企业内部资源与能力会引导企业经营的方向，并成为企业利润的主要来源（Grant，1991）。若将企业视为有形资

14、源与无形资源的集合体，则没有两家企业是相同的（Collis and Montgomery，1995），差异化的资源是企业竞争能力的源泉。核心能力是“组织由过去到现在所累积的一种知识学习效果，它需要各单位间充分沟通、参与投入，特别是使不同技能之间能够合作无间并将各种不同领域的技术加以整合，并为顾客提供特定的效应与价值（Prahalad and Hamel, 1990）。”酒店集团的扩张方式受酒店集团资源和核心能力约束。 五种扩张方式的控制程度（一） 根据以上研究，产权扩张、受委托管理、特许经营、顾问咨询、战略联盟是酒店集团扩张的主要方式。Laurent（1995）指出，特许经营倾向与服务性资产的

15、特殊性（如品牌）负相关，按照这一观点，品牌资产越丰富，特许经营倾向越弱。Dunning and McQween（1982）指出，国际酒店连锁在海外扩张中偏向采用非股权组织形式。Contractor and Kundu（1998）则通过研究影响跨国酒店集团选择进入模式的主要因素提供了实证证据。 五种扩张方式的控制程度（二） 五种方式在控制程度上具有逐渐减弱的态势，这可以从Chen & Dimou（2005）的研究中得到验证。酒店自有产权是一种控制程度最高的扩张方式，这一点十分清楚。“大多数有关酒店业的研究将特许经营和受委托管理共同作为一种混合的市场组织模式，并与企业自有产权的层级制相对应。粗看起

16、来，特许经营和受委托管理具有相似的优势与劣势，但在控制程度方面，他们具有重要差别。与特许经营相比，受委托管理的酒店集团管理者拥有对无形资产较多的所有权。受委托管理具有一些属于“层级模式”的特征，因为酒店管理者拥有对无形资产包括特定业务资产（transaction-specific assets）(如开办费)和非特定资产（如电脑预定系统）的所有权，在特许经营方式下，作为特许方式的一部分，使用这些无形资产的权利归属于被特许经营模式者。而特许经营采取了一种类似于分包的形式。正是控制方面的不同把特许经营和受委托管理区分开来，也显示在酒店集团寻求扩张时需要区别二者（Chen & Dimou，2005）”

17、。与特许经营方式相比，顾问咨询管理对所经营的酒店控制权更弱。战略联盟中的酒店受到的约束则更少。因此，可以将产权扩张、受委托管理、特许经营、顾问咨询管理、战略联盟划分为控制权依次减弱的五种酒店集团扩张方式。中国大型酒店集团扩张方式的均值与标准差 几点说明 受委托管理成为酒店集团最为重要的扩张方式，这主要是因为中国酒店集团已经进入了快速扩张期，受委托管理方式既保证酒店集团拥有较好的控制权又不需要占用大量资金，而且通过受委托管理进行品牌扩张的速度要远高于产权扩张的速度，因而最受酒店集团欢迎。产权扩张成为中国酒店集团较为重要的扩张方式，这可能是由于以下两个方面的原因。第一，中国的市场经济发展时间相对较

18、短，酒店集团发展的时间不长。文献研究部分曾经提到，酒店集团在发展的早期比较倾向于产权扩张方式，因此现阶段产权扩张仍然是中国酒店集团较为重要的扩张方式之一。第二，中国目前的酒店管理市场合同期不长，业主和管理公司关系不稳定，这些特征造成了市场上咨询顾问的扩张方式较多。特许经营既不拥有、也不管理酒店，只提供品牌、标准与要求、营销与采购网络等方面的服务，由于中国酒店业在人力资源方面仍然缺乏，加盟条件不成熟（陈立平，2005）。因此，特许经营的扩张方式在中国并不多。最后，由于战略联盟扩张方式过于松散，对于中国酒店集团提升核心能力，并进行进一步扩张不利，因而，也属于酒店集团选择较少的扩张方式。简单结论 目

19、标市场的政策和经济风险越高，酒店集团越倾向于采用较弱控制的扩张方式。 市场潜力越大，酒店集团越倾向于采用较弱控制的扩张方式。 酒店集团的规模越大，酒店集团越倾向于采用较弱控制的扩张方式。 酒店品牌定位越高端，酒店集团越倾向于采用较强控制的扩张方式。第7章 旅游企业国际化经营企业国际化经营的战略类型 Bartlett（1986）：三种跨国公司战略 Bartlett以协作程度（Coordination）和当地化反应（Responsiveness）区分了三种实施不同国际化战略的组织。 全球型组织（Global Organization）面向世界市场，通过标准化的产品设计，全球范围内的规模制造和对经营

20、的集中控制而获取规模经济性，许多日本公司是其典型代表。 多国型组织（Multinational Organization）通过使其产品差异化来满足不同市场的需要，这是许多欧洲跨国公司（如Nestle，Philip）所采取的战略。 跨国型组织（Transnational Organization）试图协调不同国家子公司的经营活动，以获得规模、范围等方面的经济性，同时保持对不同市场兴趣和偏好的反应灵活性。 Bartlett指出，在效率和反应能力需要兼顾才能赢得竞争的环境下，这将是最优的战略及结构。Bartlett（1986）划分的跨国公司战略多国、全球、跨国型组织的组织特征 Prahalad &

21、Doz（1987） ：全球活动的一体化（Global Integration）和当地化经营（Local Responsiveness）。 Prahalad & Doz以考宁玻璃（Corning Glass）公司为案例，对跨国公司战略进行了研究，发现跨国公司的经营业务可以分成三类。第一，全球化经营领域，指的是那些全球一体化经营压力大，而当地化经营压力小的业务；第二，当地化经营领域，包括那些当地化经营压力大，而全球化经营压力小的业务；第三，多国经营领域，主要是一体化和当地化压力均比较大的业务领域。Prahalad& Doz（1987） ：跨国公司业务领域旅游企业国际化经营的动因企业国际化经营的动因

22、 国内旅游市场更为开放。根据入世的要求，我国旅游行业于2005年全面开放。我国旅游企业只有积极参与国际市场竞争，开发和利用国际资源，才能争取到国际旅游市场份额，弥补国内旅游市场的损失。 我国旅游企业自身改革和发展的需要。提升服务与管理水平、竞争能力，建立有序的市场制度。 旅游产品特性和旅游消费行为的影响。国内游客有国际旅游的需要，需要旅游企业国际化。 旅游市场的拉动，即出境旅游市场的形成与发展。出境旅游市场的拉动直接为中国旅游企业的国际化创造了条件。旅游企业国际化经营的模式 国际服务贸易 国际服务贸易是指通过跨境交付(自一成员领土内向任何其他成员领土提供服务)、境外消费、商业存在(商法人或者商

23、人)、自然人流动等形式跨越中华人民共和国国境提供服务的贸易。 狭义的国际服务贸易指发生在国家之间的服务输入和输出活动。广义的包括有形的劳动力的输出输入和无形的提供者与使用者在没有实体接触的情况下的交易活动。国际服务贸易的内容1.国际运输；2.国际旅游；3.跨国银行、国际融资公司及其它金融服务；4.国际保险和再保险；5.国际信息处理和传递、电脑及资料服务；6.国际咨询服务；7.建筑和工程承包等劳务输出；8.国际电讯服务；9.广告、设计、会计管理等项目服务；10.国际租赁；11.维修与保养、技术指导等售后服务；12.国际视听服务；13.教育、卫生、文化艺术的国际交流服务；14.商业批发与零售服务；

24、15.其他官方国际服务等。旅游企业国际化经营的模式（一）旅游国际贸易中的企业组织和接待：通过各种契约建立的旅游客源组织与目的地接待关系。事实上相当于国际贸易输出。（二）国际合作性契约协议（特许经营与管理合同）：旅游企业利用其所拥有的知识、技术和技能等无形资产，与国外企业签定非股权性契约安排获取收益的经营形式。（三）旅游企业在他国的商业存在：服务提供者在他国领土内设立商业机构，直接为该国境内的消费者提供服务。（四）与他国旅游企业的战略联盟。 旅游国际贸易中的企业组织和接待 旅游跨国贸易是指国的旅游企业和目的地旅游企业通过各种契约建立的旅游客源组织与目的地接待关系。如果旅游企业通过正式的合作契约参

25、与到这种组织和接待体系中来，我们就认为这一旅游企业在进行国际化经营。这种形式按照组织和接待分工的不同，又可以分为组织型旅游企业和接待型旅游企业。 国际合作性契约协议 特许经营 管理合同 旅游企业在他国的商业存在 直接投资或控股 并购 与他国旅游企业的战略联盟 航空业：星空联盟（Star Alliance）、环宇一家（the Oneworld） 酒店业：金钥匙组织旅游企业国际化经营形式的优点与缺点旅游企业国际化经营战略的四个阶段与七种形式第8章 旅游企业战略实施与控制旅游企业战略实施的内涵 为什么要关注旅游企业战略实施？ 一旦确定了可行的战略方案，旅游企业就需要思考如何付诸实践，以及如何控制实施

26、过程。再好的战略如果得不到贯彻执行，就不能称之为有效的战略。 战略制定和战略实施有着密切的联系，二者是旅游企业战略管理的有机组成部分，也是整个旅游企业战略管理过程的两个不可分离的阶段。 越来越多的战略管理者和管理学家开始将重点转移到战略实施工作过程中。许多战略管理者认为战略制定只是一种意向的战略（intended strategy），真正的战略应该是一个动态的过程。 旅游企业战略实施比战略制定要更直接地面对现实的经营环境，所以战略实施比战略制定更为困难。旅游企业战略制定和战略实施的区别 旅游企业战略实施的原则 方向明确、突出重点 权变原则 经济合理原则 旅游企业战略实施的模式 指令型模式：高层

27、管理者制定战略，下级管理人员实施战略。 变革型模式（转化型模式）：由指挥型战略转换而来。 合作型模式：高层、基层管理者和作业人员共同制定战略目标，共同实施。 增长型模式：高层管理者仅提出战略实施的基本原则，鼓励中下层管理者制定和实施自己的战略。 文化型模式：高层管理者运用文化手段不断向全体员工灌输战略思想，使所有员工在共同文化的基础上参与战略实施。旅游企业战略实施的组织结构匹配 战略与结构的匹配 钱德勒（1962）指出，战略与结构关系的基本原则是组织结构要服从于组织战略，即经营战略决定组织结构类型的变化。 组织结构决定了企业的资源配置方向。 旅游企业组织结构与战略实施的关系 旅游企业的经营战略

28、规范着企业的组织结构形式。 实施旅游企业的经营战略有赖于战略和组织结构的匹配。 战略上的实质性创新决定组织结构上的重大变革。 旅游企业战略的前导性与组织结构的滞后性。旅游企业战略实施的组织结构匹配 业务层战略 利用职能制结构实施成本领先战略：高度的专业化分工。 运用职能制结构实施差异化战略：相对扁平化的组织。 运用职能制结构实施集中化战略：由直线制向职能制的转换。 公司层战略 运用战略事业部结构中的合作形式实施相关多元化战略。 运用战略事业部结构中的竞争形式实施无关多元化战略。 运用地理区域事业部结构实施国际化经营战略。 运用混合型结构实施全球战略。 通过组织设计实施战略 组织设计是指公司创建

29、、运用和组合组织结构、控制系统和组织文化以成功实施商业模式的过程 组织结构 向员工指派具体的价值创造的任务和职责 n 协调和整合企业中所有成员的工作 战略控制系统 一组激励员工的机制 n 提供绩效的信息，从而鼓励正确的行动 组织文化 组织内人员和群体共有的价值观、规范、信仰和态度的特殊集合 控制着他们相互间的交流，以及与组织外的利益相关者交流的方式通过组织设计实施战略组织结构、控制和文化塑造成员的行为、价值和态度决定着他们如何实施组织的商业模式和战略组织结构的构成要素给组织成员指派任务，并把不同人和不同职能的活动连接起来： 任务、职能和部门的组织 寻求将群体组织为职能、将职能组织为部门或事业部

30、的最佳方法，以创建独特竞争力和实行某一具体的战略 职权与职责范围的确定 如何在职能和业务部门间分配权力和责任 整合与整合的机制 组织结构越复杂，就越需要人员之间、职能之间以及部门之间的协调，使组织结构能够有效地发挥作用任务、职能和部门的组织组织结构的选择取决于能否成功实施企业商业模式和战略： 组织结构 根据组织所要完成任务的范围和种类 组织将成员组织为任务群体，将群体组建为职能，将职能组建为部门. 职能是组织内一起工作、执行同一类型任务和拥有相似职位人员的集合. 部门是将职能加以组织以更好地服务于顾客的方法. 工作交接(Handoffs) 是人员、职能和下级单位间的工作交换和交流. 官僚主义成

31、本是围绕工作交接所产生的无效率职权与职责范围的确定为了减少官僚主义成本，并有效地协调人员、职能和部门的活动，经理们必须形成清晰、不会产生歧义的职权层次结构 组织结构 控制幅度(下属人数) 高大的或扁平的组织n 灵活性n 沟通问题n 响应时间n 费用n 命令的歪曲决策：集权或是分权 授权给员工 减少经理人数 减少信息过载 增加激励和责任 决策集权 便于协调 决策适合宽泛的组织目标最低限度命令链的原则：选择最少的、最必要的层次，有效率和有效能地运用组织资源高大和扁平的组织结构 整合和整合机制整合和整合机制用于改进组织职能和部门间的沟通和协调 直接接触 创建一种环境中，让不同职能或部门的管理者在一起

32、工作 联络员角色 改进协调 在每一个职能和部门中授权一位经理来承担与另一位协调的责任 团队 在两个以上的职能和部门具有许多共同的问题时旅游企业战略评价战略评价的基本活动 考察企业战略的的内在基础。 将预期业绩与实际业绩进行比较。 分析偏差的原因及应采取的对策。战略评价的准则与内容 准则：一致、协调、可行、优越 内容：环境监测与业绩度量旅游企业战略实施控制旅游企业战略实施控制的内容 战略的正确性与适用性 战略实施是否偏离既定方向旅游企业战略实施控制的前提 战略思想、战略意图、战略逻辑必须明确而且形成固化的检查工具。 企业目标与战略原理的宣传和理解。 控制职能的有形化。 战略评价体及运作模式的建立。 企业文化的保障。战略控制模式 战略形成战略实施战略评价与控制战略形成 战略预警系统：安全经营预警系统、风险预警系统、竞争力预警系统公司战略和结构与控制