丹东移动公司全面预算管理研究_杨宗策.docx

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1、 专 业 学 位 硕 士 学 位 论 文 丹东移动公司全面预算管理研究 Study on Comprehensive Budget Management to the Dan Dong Citys Mobile Company 作 者 姓 名 ： 杨宗策 学科、专业： 工商管理 学 号： 30611224 指 导 教 师 ： 张 令 荣 完 成 日 期 ： 2008 年 6 月 大 遠 理 工 火 營 Dalian University of Technology f 独创性说明 作者郑重声明：本硕士学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工 作及取得研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致

2、谢的地方外， 论文中不包含其他人已经发表或撰写的研究成果，也不包含为获得大连理 工大学或者其他单位的学位或证书所使用过的材料。与我一同工作的同志 对本研究所做的贡献均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意。 作者签名 : 日期 :7以 8乂、 大连理工大学专业学位硕士学位论文 摘 要 中国移动通信集团辽宁有限公司丹东分公司是中国移动通信集团辽宁有限公司的 一 个分公司。中国移动通信集团辽宁有限公司于 2001 年在香港上市，到 2004 年 7 月 中国 移动完成了整体的海外上市，从而使公司从一个国有企业改制成为一个外商投资企 业。 公司的体制发生了变化，从而在管理方式等方面发生了重大变革。公司

3、更注重吸收 先进 的管理理念来提升公司的管理水平。公司采用全面预算的管理方式来对公司的资源 分配、 生产运营等进行控制。但在实施全面预算管理的过程中还存在各种各样的问题， 在全面 预算的管理模式上还需要进一步的完善，找到适合本公司的全面预算管理模式。 本文通过对全面预算管理的概念、作用、管理模式、管理流程进行阐述，对丹东移 动 公司全面预算管理中的组织体系，全面预算管理的流程进行了深入细致的分析，并就 丹 东移动公司目前采用的标准成本和成本标杆管理进行了研究。本文通过研究分析指出 丹 东移动公司全面预算管理目前仍存在沟通不畅、经营分析不深入等问题，提出了执行 预 算管理沟通计划、加强公司的全面

4、经营分析等解决对策。希望通过本文的研究，能对 提 升本公司的全面预算管理水平有所帮助。 关键词：移动通信；企业管理；全面预算 丹东移动公司全面预算管理研究 Study on Comprehensive Budget Management For the Dan Dong Citys Mobile Company Abstract The LiaoNing mobile communication limited liability company DanDong subsidiary company is a LiaoNing mobile communication limited liab

5、ility companys subsidiary company. The LiaoNing mobile communication limited liability company went on the market in 2001 in Hong Kong. China moved to July, 2004 completes the whole overseas to go on the market, thus the company changed the system into a foreign investment enterprise from a state-ow

6、ned enterprise. Companys system has had the change， thus in aspect and so on management way has had the significant transformation. The company pays great attention to the absorption advanced management idea and so on to promote the company the management level. The company uses the comprehensive bu

7、dget the management way to come to companys resource distribution, the production operation and so on to carry on the control. But in implements the comprehensive budget management in the process also to have various problem, also needs first a step of innovation in the comprehensive budget manageme

8、nt pattern, found suits this company the comprehensive budget management pattern. This article through to the comprehensive budget management concept, the function, the management pattern, the management flow carries on the elaboration, moves in the comprehensive budget management to DanDong the org

9、anization system, comprehensively budget the management seven flows to carry on the thorough carefiil analysis, and moved the standard cost and the cost range pole management on DanDong which at present uses has conducted the research. This article through the research analysis pointed out DanDong m

10、oved the comprehensive budget management still to have the communication at present impeded, the business analysis is not thorough and so on the question, proposed the execution budget management communication plan, strengthened the company solution countermeasure and so on comprehensive business an

11、alysis. The hope through this article research, can to promote this company the comprehensive budget management level to have the help. KeyWords： Mobile Communications； Enterprise Management ； Full Budget 大连理工大学专业学位硕士学位论文 目 录 m . I Abstract . II 弓丨 W . 1 1 全面预算管理概述 . 2 1.1 全面预算管理的概念 . 2 1.1.1 全面预算管理

12、的起源与发展 . 2 1.1.2 全面预算管理的定义 . 2 1.2 全面预算管理的作用 . 3 1.3 预算管理模式 . 3 1.3.1 以利润为核心的预算管理模式 . 3 1.3.2 以销售为核心的预算管理模式 . 4 1.3.3 以成本为核心的预算管理模式 . 4 1.3.4 以现金流量为核心的预算管理模式 . 5 1.3.5 丹东移动公司预算管理模式 . 5 2 全面预算管理流程研究 . 6 2.预算管理的组织体系的设置 . 6 2.1.1 预算管理网络 . 6 2.1.2 预算责任网络 . 7 2.2 预算编制的基本流程 . 7 2.2.1 自上而下模式 . 7 2.2.2 自下而上

13、模式 . 8 2.3 全面预算的执行与评价 . 8 3 丹东移动公司全面预算管理现状分析 . 10 3.1 丹东移动公司全面预算管理的背景 . 10 3.2 丹东移动公司全面预算管理的现状 . 10 3.2.1 建立全面预算管理的组织体系 . 11 3.2.2 丹东移动公司全面预算的管理流程 . 11 3.3 丹东移动全面预算管理存在的问题 . 22 4 丹东移动公司全面预算管理的对策 . 24 4.1 完善全面预算管理理论 . 24 4.1 标准成本管理 . 24 -III- ： r 大连理工大学专业学位硕士学位论文 4.1.2 标杆管理 . 25 4.2 实行预算管理沟通计划 . 29 4

14、.3 加强对公司的全面经营分析 . 31 4.4 建立健全管理制度和严格的考核机制 . 34 4.5 加强 MIS 系统中预算管理功能的应用 . 34 结 i 仑 . 35 # % i . 36 ilt . 37 大连理工大学学位论文版权使用授权书 . 38 - IV - 大连理工大学专业学位硕士学位论文 引 言 财务管理理论随着公司科学化管理的进程得到了快速的发展，并且其管理的范围越 来越广，已经涉及到企业管理的所有方面，正是这些方面在整个企业管理中的重要性才 使 得它们成为财务管理理论重点研究的对象，而财务管理的理论成果反过来又为企业管 理 者提供了从定量方面进行决策的重要依据。从这个意义

15、上来说，财务管理的科学性决 定 了企业管理的先进性。在市场经济条件下，企业管理将以财务管理为中心，财务管理 将 以盘活企业资金存量、改善企业资金结构、降低企业资金成本、提高企业经济效益为 重 点。进行财务预算管理是加强企业财务管理、提高企业经济效益的有力措施。 随着中国加入 WTO，中国的通信行业将面临更加激烈的竞争，对中国移动通信集 团 各地市分公司的财务管理状况进行分析越来越受到有关各方的关注。如何能正确地分 析 和评价中国移动 (香港 )上市公司财务状况的优劣，对于投资者和债权人保护自身利益、 对 于经营者防范财务危机、对于政府管理部门监控，都有重要的现实意义。作为一个拥 有 31 个分

16、公司的集团公司，作为组成部分 的地市级移动公司的经营业绩和财务管理水 平状 况将决定着中国移动通信集团的业绩，所以对于地市移动公司加强财务管理，提高 公司 全面预算管理水平，是十分重要的。 推行全面预算管理是发达国家的成功企业多年积累的经验之一，对企业了解家底，有 效调动和分配资源、把握机遇、争取主动等具有十分重要的意义。由于资源的稀缺性、 利 润竞争空间的狭小性，管理者对企业的控制和规划，自然扩大到影响经营过程和经营 质 量的方方面面，影响企业未来可持续发展和竞争能力的方方面面。可以认为，通过全 面 预算管理，协调和优化配置企业资源，改善物流和资金流，最终达到提高经营质量的 目 的，这是管理

17、者在新形势下的必然选择。 中国移动在 2004 年 7 月份完成了整体的海外上市。公司的体制从一个国有企业转 换 成为外商投资企业。由于体制的转换，公司受到的外部监管更加严格，这就要求公司 不 断提髙管理水平，以实现企业价值最大化的目的。丹东移动公司作为辽宁移动通信有 限 公司的一个分公司，期望通过全面预算管理带动公司管理水平的提升。 正是在这种背景下，本文对全面预算管理的概念、作用、管理流程进行了阐述。通 过 对丹东移动公司实行全面预算管理的现状进行了分析，指出丹东移动在全面预算管理 实 行当中存在的问题，从实现预算管理沟通计划、加强公司的全面经营分析等方面提出 对 策。 大连理工大学专业学

18、位硕士学位论文 1 全面预算管理概述 1.1 全面预算管理的概念 1.1.1 全面预算管理的起源与发展 早在 18 世纪，英国和美国就先后出现了预算管理方式。当时主要是配合政府部门 控 制开支的需要。预算管理在国外企业的应用与发展始 20 世纪初。标准成本的出现为 在企 业内部推行预算管理提供了可靠的基础。 1921 年 6 月，美国国会颁布了预算与会 计法 案，进一步扩大了预算控制思想的影响。 1922 年美国著名学者麦金西出版预算 控制 一书，首次系统地阐述了实行科学的预算控制问题。 1923 年至 1929 年全美掀 起了会计师 与工程师协调研究预算控制问题的高潮。如今美国的大公司运用预

19、算管理方 法极为普遍， 如通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司等都运用了预算管理方法。 随着我国国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范明确要求企 业 内部推行全面预算管理制度，全面预算管理在我国己日益受到了理论界 和实业界的普 遍 重视。理论上，学者们对我国预算管理的运行模式及其选择、我国预算管理的系统构 架 进行了开拓性论述，并对我国预算管理的运行现状进行了问卷调查和总结、评价。实 业 界，涌现出如宝钢、中原油田石化集团、新兴铸管、五矿集团等一批成功推行全面预 算 管理，取得显著减支增效效果的企业。这些企业己经深深认识到，全面预算管理是实 现 公司治理和企业整合的最基本、最有效的

20、手段。中国移动也在大力推行全面预算管理 工 作。 1.1.2 全面预算管理的定义 利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控 制， 以便有效地组织和协调企业的各种经济活动，完成既定的经营目标，称为全面预算 管理。 全面预算管理首先是一套管理理念，通过全体员工对预算编制的事前、事中和事 后的全 过程的参与，使全体员工明确自己局部的日常工作与公司总体战略和经营目标的 关系； 明确收入创造与资源占用之间的关系；明确如何为股东创造价值。 全面预算管理又是一套管理工具和手段，它将市场预测和经营目标的设定、业务规 划 和计划、预算编制、预算跟踪分析、绩效考核，直到下一个周期的

21、市场预测和经营目 标 设定连贯起来，形成一个互相影响又周而复始的闭环管理流程。 全面预算管理还是全体员工有效沟通的平台，在全面预算管理的整个闭环管理流程 当中，都需要公司上下级之间、部门之间的充分沟通，使各部门对自身的责、权、利有 大连理工大学专业学位硕士学位论文 更清晰的认识并能够与公司整体经营目标协调一致。全面预算管理的要点就是：制度 安排、 战略体系、盈利模式、控制标杆、考核标准。 1.2 全面预算管理的作用 全面预算管理为企业实施战略 管理提供了基础条件。企业实行的计划管理、生产管 理、 财务管理、技术管理等都是子系统管理、部门单位管理，不能从战略高度整合资源 和聚合 力量。只有全面预

22、算管理才能更好地协调价值链、供应链、作业链之间的关系， 保证战略 方针的贯彻执行和预定经营目标的实现。全面预算管理为出资人对企业实施合 理有效的监 督提供了基本依据。全面预算管理为出资人提供了合理有效监督的平台，有 利于出资人履 行职责，做到有所为有所不为，也有利于对经营者业绩的评价、考核和奖 惩。 全面预算管理能促进企业加强基础管理，完善各项管理制度，不断提高经营管理水 平。 实施全面预算管理有利于发现管理中的漏洞，从而有利于不断改进各项消耗标准、 现金安 排等基础工作。 全面预算管理的推行有利于解决困扰经营者的分权管理与集权控制的矛盾，有利于 企 业经营预警机制的建立，有利于落实企业的利润

23、、资金、成本费用、业务量等目标责 任， 有利于挖掘企业资源潜力而实现协同效益，也有利于企业实施精细生产、流程再造、 MR P II 等现代管理模式。 1.3 预算管理模式 在实施全面预算管理的过程中，首先面临着一个以什么为中心组织预算的编制和实 施 的问题，这就涉及预算管理模式的选择问题。 预算管理模式，大体可以分为如下四种：以利润为核心的预算管理模式，以收入为 核 心的预算管理模式，以成本为核心的预算管理模式，以现金流量为核心的预算管理模 式。 1.3.1 以利润为核心的预算管理模式 在这种模式下，利润是预算管理的核心，预算编制的起点和考核的主导指标都是利 润。 企业首先确定一个目标利润额，

24、并以此为起点，将目标利润进行层层分解，确定二 级单位 企业内部的不同部门、分支机构、分公司、子公司等的利润目标；二级单位根据 各自的利 润目标编制相应的销售预算、生产预算、供应预算以及成本费用等。最后，在 二级单位预 算的基础上形成企业总预算。预算期满后，对二级单位完成利润目标情况进 行考核，作为 奖惩的依据。以利润为核心的预算管理模式是一种最容易被接受，应用最 大连理工大学专业学位硕士学位论文 为广泛的模式。这种模式既适用于以利润最大化为管理目标的单个企业，也适用于由多 个 企业组成的企业集团。对于单个企业而言，通过目标利润的层层分解，不同部门、车 间、 班组甚至每个员工都有各自明确的目标（

25、分别包括产量、销售额、成本或费用额、 供应 量等方面），并为完成目标而努力，最终实现企业的目标利润。对于企业集团而言， 同 样通过目标利润的层层分解，各分公司、子公司明确各自的利润目标，并通过利润目 标 的进一步分解，将目标具体落实到分公司、子公司内部各部门、车间、班组甚至每个 员 工，通过努力实现各自的利润目标，最终实现企业总体的利润最大化。 1.3. 2 以销售为核心的预算管理模式 在这种模式下，销售额是预算管理的核心，预算编制的起点和考核的主导指标都是 销 售额。企业首先确定一个目标销售额，以此为起点，销售部门编制销售预算，生产部 门 确定生产预算，供应部门编制供应预算，相应部门编制成本

26、费用预算，财务部门编制 财 务预算。预算期满后，首先对完成销售目标情况进行考核，再对相关预算目标进行考 核， 作为奖惩的依据。 以销售为核心的预算管理模式也是一种应用较为广泛的模式。这种模式适用于以 成 长为目标的企业。做大做活是所有企业的梦想，一些经营理念较为激进的企业，往往 不 以一时的利润为目标，而以企业的髙速成长，或者说市场规模的扩大或市场占有率的 提 高为经营的主要目 标。这样的企业业经常以销售为核心进行预算管理。 1.3. 3 以成本为核心的预算管理模式 在这种管理模式下，成本是预算管理的核心，预算编制的起点是成本，成本控制是 预 算控制的中心，考核的主导指标也是成本。企业首先确定

27、一个目标成本，然后把目标 成 本层层分解，尽量把目标成本细化到最小单元，将成本控制目标落实到车间、班组以 至 每一个工人都明确自己的成本控制目标，充分调动各方面积极性和主动性，努力降低 成 本，增加企业利润。预算期满后，首先对完成成本控制目标情况进行考核，再对相关 预 算目标进行考核，作为奖惩的依据。 以成本为核心的预算管理模式是一种竞争性模式。这种模式适用于产品处于市场成 成熟期的企业。对于这些企业来说，市场规模的扩大余地已经有限，增加利润的最有效 途 径就是降低成本。因此，以成本为核心进行预算管理就成为一种合理的选择。此外， 企 业集团中一些成本中心，由于不从事销售，不产生利润，自然也会选

28、择以成本为核心 的 预算管理模式。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 1.3. 4 以现金流量为核心的预算管理模式 在这种模式下，现金流量是预算管理的核心，预算编制的起点和考核的主导指标都 是 现金流量。企业首先确定一个现金流量目标，以此为起点，只有现金流入的单位编制 现 金收入预算，现金支出的单位编制现金支出预算，既有现金流入又有现金流出的单位 编 制现金收入预算和现金支出预算，最终形成企业总体的现金流量预算。预算期满后， 对 各单位完成现金流量目标情况进行考核，作为奖惩的依据。一般认为，以现金流量为 核 心的预算管理模式可以说是一种危机预算管理模式。这种模式广泛应用于由于各种原 因 造成资

29、金较为紧张、现金短缺的企业。 利用这种管理模式，可以最大限度地增加现金 流 入，减少现金支出，实现收支平衡，摆脱财务危机。 在现代企业中，现金流量已逐渐成为与利润同等重要的理财核心，在一些管理人员 心 目中，它甚至比利润更重要。因此，以现金流量为核心的预算管理模式现在不仅被处 于 财务危机中的企业采用，那些处于扩张、成长阶段的企业，乃至实现稳健型理财战略 的 企业也纷纷采用这种预算管理模式。当然，这种模式过分关注现金收支平衡，有可能 影 响企业捕捉有利可图的投资机会。以上四种是最基本的预算管理模式，企业可以根据 本 企业的实际情况选择最符合本企业需要的模式。事实上，在全面预算管理的实际操作 中

30、， 许多企业往往将两种或两种以上模式结合起来使用，从而创造出许多创新的，具有 本企 业特色的预算管理模式 1.3. 5 丹东移动公司预算管理模式 丹东移动公司采取的是以利润为核心的预算管理模式。宗旨是实现企业价值最大 化， 这种模式中，利润是财务预算编制的起点，这就使利润不仅是预算的结果，还是预 算的 前提，预算利润会促使企业千方百计增加收入、降低成本，以保证目标利润能顺利 实现。 在以利润为核心的预算管理模式下有利于分公司各部门 、子公司明确各自的利润 目标， 并通过利润目标的进一步分解，将目标具体落实到分公司、子公司内部各部门、 车间、 班组甚至每个员工，通过努力实现各自的利润目标，最终实

31、现企业总体的利润最 大化。 公司采用以利润为核心的预算管理模式，有利于企业内部二级单位及其内部各部 门、班 组甚至每个员工明确各自的目标，有利于激发每个员工工作的积极性，也有利于 企业利 润最大化目标的实现。同时，在该预算管理模式中，利润目标是其制定实施的逻 辑起点 和终点，因此也有利于提高企业的综合盈利能力。另外，这种模式还有利于企业 集团由 直接管理转向间接管理，提高管理效率。不过，这种以利润最大化为目标的模式 也容易 诱发短期行为，可能会影响企业的长远持续发展，增加财务和经营风险，并导致 分公司、 子公司为完成利润目标而做假账。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 2 全面预算管理流程研究

32、 全面预算管理流程包括预算目标制定，全面预算的编制，预算的调整，全面预算的 执 行与评价几个流程。这些流程需要有组织体系的保障。 2.1 预算管理的组织体系的设置 企业预算管理组织体系由预算管理网络和预算责任网络构成，它们在预算管理过程 中起着主导作用。 2.1.1 预算管理网络 公司制企业中股东大会、董事会、临事会、总经理这四个法定机构为预算管理提供 了 基本的组织框架，但还必须在这一组织框架下设立满足企业预算管理需要的职能机 构。 在西方企业中，大致有专门预算部门、独立的预算协调机构、预算管理委员会、机 动的 专项小组和首席预算官五种形式，最常见的是设立预算管理委员会，并建立相应的 辅助

33、机构。 预算管理委员会是企业内涉及预算事项的最高权力机构，通常由董事长或总经理任 主任，吸纳企业各相关部门的主管，主管销售、生产、财务的副总经理或重要部门负责 人 等人员组成。委员会的大小取决于企业规模、内部单位的预算参与程度及高层管理人 员 的管理风格等，它在预算管理组织体系中居于领导核心地位，受董事会领导，对董事 会 负责。预算管理委员会的主要职能是设定和批准整个企业及主要经营部门的预算目 标， 解决预算编制过程中可能出现的冲突和分歧，监控预算的实施并在预算期末评价经 营成 果，并审批预算期内对预算的重大调整。 预算管理委员会的具体职责是：（ 1)根据董事会决定的经营方针，制定预算规划；

34、(2) 确定预算期内的预算管理重点内容及其责任单位；（ 3)批准下达各部门预算定额，督 促各部门根据公司预算编制程序规定，按时编制部门预算草案和定期提供预算执行结 果； （ 4)审定公司年度预算，报董事会（股东大会）批准实施；（ 5)协调公司预算管 理有关 问题，向董事会提交公司预算报告；（ 6)审查年内重大预算调整项目和预算追 加项目； （ 7)评价认定预算执行情况，审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见，报 董事会（股 东大会）批准。 除预算管理委员会外，企业还需要设置预算专职部门，通常由财务部承担预算部门 的 职责。预算专职部门直接隶属于预算管理委员会，以确保预算机制的有效运作。 在所有需

35、要参与预算编制的责任单位，都应设预算员。预算员对所在责任单位负责， 其业务则受预算管理委员会及专职预算机构指导。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 作为公司内部最高监督机构的监事会，应对预算的确定和执行承担其监控职责。 2.1.2 预算责任网络 预算责任网络是以企业组织结构为基础，本着高效、经济、权责分明的原则建立， 是 预算的责任主体。它由投资 中心、利润中心、成本中心组成。确定责任中心是预算管 理 的一项基础工作，企业根据其组织结构形式，形成适合自身特点的预算责任网络，并 明 确网络内各管理层次的预算职责，使预算责任网络有效运转。 2. 2 预算编制的基本流程 预算编制是全面预算管理过程中

36、的一个重要环节，预算编制质量的好坏直接影响预 算的执行结果，也影响对预算执行者的业绩考评。预算编制流程大致可以分为以下两种 基 本类型： 2.2.1 自上而下模式 这种模式是按照 “ 上下结合、分级编制、逐级汇总 ” 的原则、 “ 两下一上 ” 的程序 进 行预算的编制，基本步骤是： (1) 下达目标。企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的预 测，做出相关决策，提出企业预算期的财务和非财务目标，并确定预算编制的政策，由 预 算管理委员会下达各预算执行单位。 (2) 编制上报。各预算执行单位按照预算管理委员会下达的预算目标和编制政策，结 合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本单位预算实施方案，上报预算管理委 员 会。