中小民营企业现状调查【可编辑范本】.doc

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1、中小型民营企业人力资源管理现状分析20040901 15:5:38来源: 新资本 作者:刘江 改革开放之初的中小型民营企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的。受当时创业的环境和制度因素的影响,企业成功与企业主锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。但制度转轨过程中市场给予的巨大机会,掩盖了中小型民营企业在管理上的缺陷。这时期多数中小型民营企业采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式,创业者的个人魅力和感召力成为企业凝聚力主要来源，这对保证决策高效率和企业初期凝聚力起决定作用。因此,初始阶段中小型民营企业管理活动中的决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和随机性构成了初创期中

2、小企业管理的基点，而转轨期的众多商机支撑企业迅速成长，其自身内部管理的不足没有引起足够的重视. 随着体制改革的深化,在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下,中小型民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈,仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反,中小企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。面临的管理问题主要体现在:企业规模扩大与管理能力不足的矛盾；产权不明导致“内部人”控制现象严重;一股独大导致发展风险增大,员工凝聚力下降；决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾;亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。这些矛盾突出集中体现

3、在企业内部人力资源管理上。本文将从三个方面分析中小型民营企业在人力资源管理方面面临的问题 缺乏科学的人力资源战略 随着经济的进一步发展,以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划，也取得了一些成绩同时,为解决“头痛医头，脚痛医脚”的应付式管理,不少中小型民营企业管理者都请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的企业战略规划以及人力资源规划。从这点来看,中小型民营企业对人力资源管理重要性的认同感正逐渐从意识上转到实际中去. 但由于意识与实际操作过程中存在差异,人

4、力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致,导致企业战略规划与人力资源战略并不协调科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题而由于在初创和成长初期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后,人的因素的作用日益重要。中小型民营企业原有管理模式如制度照抄照搬不适应企业实际情况,管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层所接受,但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。据对广东省中小企业调查，被问到制约企业发展最重要的资源时，6%企业主认为是融资,47回答

5、是产品销售,38%认为是市场开拓，只有33的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上。同时,由于人才流动性大,中小企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的,这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时,也未能制定相应的人力资源战略以支持. 用人机制有待进一步健全和规范 中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。据中国社会科学院199年的抽样调查,浙江省私营企业的私人股份所占比例在90%以上,其中量大的股东所占比例高达66以上，处于绝对控股地位;还有其他同姓兄

6、弟也占相当比例,大约为14%另一项由中国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织的、对2个省市自治区的250个市县区的9家私营企业进行的抽样调查结果也显示:中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形式;企业的所有权与管理权紧密结合,决策权和管理权高度集中在企业主手中；家庭成员在企业中居要位。许多企业主认为，企业要稳定发展就必须“由我本人或我的家人来经营管理”。002年完成的中国私营企业调查指出,资本、风险、决策管理权三个“高度集中”是今天私营企业的普遍特征。下图表现不同规模程度私营企业主对直接掌握管权的态度:(图略) (文献来源：002年中国私营企业调查报告) 民营企业在创业初期使用的这种家族式

7、管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势.诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源、避免代理人的“通往风险”和“逆向选择”、减少代理成本等。但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来,企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。对企业的局限性可表述为:企业并没有足够信得过的亲人可用，如果靠熟人介绍来扩大网络,使得关系趋于复杂，信用度偏低.人才的压力不断增大现代企业受技术专业化和管理专业化挑战,民营企业仅仅依靠原来的家庭成员已难保证企业的持续成长.近亲繁殖获取信息量小，思路狭窄。由于家族成员在企业里掌控较多的资源,在企业里无意间

8、容易形成排挤外来人才的行为，特别是一些引进的管理“空降兵”在企业的存活率往往较低，外来人员对企业缺乏认同感,很难真正溶入团队。 人力资源管理机构设置与人员配备专业化程度偏低 中小民营企业虽然意识到了人力资源管理的重要性,但由于管理基础薄弱,人力资源部门功能定位不清,导致人力资源管理部门先天不足。虽然中小企业不能像大型企业一样有一整套人力资源管理系统。但其职能却是类似的,必须有贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、激励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能。目前不少中小企业人事管理的职能正步原国有企业中人事工作仅承担行政人事事物和劳资福利的后尘。人力资源管理职能界定不清,尤其

9、是对核心员工激励不到位，将会影响士气进而影响企业绩效,这在高科技民营企业更是如此。其直接后果是人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合理，仍由人事行政部门承担或直接由行政后勤部人员兼任人力资源管理工作。就人员配备而言,不仅专职人力资源管理人员配备很少,分工也不明确，即使有也大多未受过专业训练，大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中，是典型的以“事”为中心的“静态人事管理.因此，要改善中小型民营企业人力资源管理现状，重要的一点是,人力资源管理人员必须是受过专业训练的、了解企业现状的较高层次的人才，同时，科学设置企业人力资源管理机构也是必需的。 漠视人力资本的投入 由于知识技术

10、的爆炸性增长与迅速更新,职业半衰期越来越短，企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养,以保证企业发展所需人才技能的更新。然而，大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为,没有形成与企业发展战略略相匹配的系统性、持续性的培训机制,只使用不培养已成为普遍的现象。由于企业规模不大,固定的培训经费不足,培训场所和培训时间亦难保证,培训方式也多限于师徒之间的传帮带,培训内容以企业的应急需求为主,仅有的培训也成为一种短期行为。对广东省614家中小型民营企业问卷调查显示，采用上岗前进行相关技能培训的有4家,占。%;采用边干边学方式培训的有271家,占44。13;仅有1家企业回答

11、将员工送学校培训，仅占被调查企业的2.在问及员工培训方面存在的主要问题时,在53份有效问卷中，回答缺乏师资的147家,占25.21;缺乏经费投入的11家，占293%；回答生产任务无法安排培训的4家,占9。6%；因员工流动性大而不作培训安排的最多，达到237家，占40.；竟然还有82家企业对员工培训未作任何安排,占14。06%。许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增长，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本;认为人才培养的技术越高,人才流失的越快。所以他们不重视也不愿意进行人才培养,造成了人力资源的贬值.另外,有些企业虽然较重视人才培养，但只重视对新人的培养,而忽视了对旧人的培养。中小型民营企业即没

12、有像摩托罗拉那样的财力用于培训，也没有完善的薪酬设计与良好的劳工关系作依托,因而为了规避因培训后员工流失而造成的培训投资风险,多数中小型民营企业宁肯从市场上现招相关专业人才也不愿花钱自行培养.殊不知,外招与内部培训之间，除了有培训成本之外，还存在人员任用风险问题。从企业长远发展和企业安全及培养员工忠诚度考虑，企业内部培训是符合成本核算原则的明智之举。 缺乏长期有效的薪酬与激励机制 在中小型民营企业，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生

13、手段,或是获得物质及休闲需要的手段,更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股、公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利,或者改善工作环境,提供良好的休假以及员工娱乐等 此外,中小型民营企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程,难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励,企业多以晋升、加薪和奖金作为激励手段,对充分发挥员工的积极性

14、、主动性和创造性及潜能不利，也不利于员工积极参与管理. 企业采用物质激励时,如没有科学的考核评估机制,在分配时更多是凭主管的个人判断，会导致分配不合理,缺乏依据，往往是企业花了钱却收到激励的预期效果；许诺不兑现,有些企业对职工进行物质激励承诺,甚至签订了目标责任制的奖励合同,但是最终部分甚至完全不兑现,结果不但挫伤了职工继续工作的积极性，并且破坏了职工对企业的感情和对领导的信任；采用非规范化的“救火”性激励政策。有些企业某一个部门出了问题，为了激励该部门的职工，就发放特殊的奖金。这种政策,非但不能真正起到积极作用,实际上是奖罚不明，还会引起企业内部的混乱。 在缺乏良好的绩效评估与激励机制的情况

15、之下，员工缺乏积极性,甚至缺乏归属感，往往不会专心工作，更不会对企业“一心一意，白头到老了。这些问题，在目前的大多数中小型民营企业中都存在，并且也逐渐认识到了，也在积极引进一些科学的考核机制或考核软件,并大胆尝试一些新的考评方法,如360度考评、目标考评(MBO)以及关键指标考评（KPI)等等。 中小型民营企业具有相当的人力资源管理优势,如组织层次少、对市场反应灵敏;机制灵活,有利于吸引优秀人才等，如能合理解决上述三大问题,将会极大地改善企业的人力资源管理现状，成为企业赢取竞争力的重要来源。对民营企业人力资源管理对策的研究摘要:民营企业经济是我国国民经济的重要组成部分，随着改革开放的不断深入，

16、民营企业在激烈的市场竞争中要想获得长足发展必需加强企业人力资源管理。本文在分析了民营企业人力资源结构特征的基础上，结合当前民营企业人力资源管理的不足提出了一些针对性意见.关键词：民营企业 人力资源 绩效评估 序言 由于历史等多方面因素的制约,我国民营企业的发展起步较晚，但通过改革开放2年的发展,取得了十分辉煌的成绩,在国民经济中占有举足轻重的地位。其发展势头迅猛，成为我国保持经济适度增长、优化所有制结构、解决就业问题、稳定社会的主要力量。实践表明,哪里的民营企业数量多,规模大，那里的综合经济实力就强，人民生活水平就高。20年的发展,使我国民营企业已有了一定的积累和规模，有相当一批企业实现了资本

17、的原始积累,正朝着现代企业的规模化、集团化、制度化的方向发展。 21世纪是知识经济时代,知识经济的核心是信息技术的传播和发展,而人是知识、信息、技术等资源的载体，生产和传播知识的人力资源将取代资木成为最重要的战略性资源,谁拥有最优秀的人力资源谁就能在激励的竞争中占据优势 全球化竞争的加剧必然要求作为市场主体的企业高度重视人力资源的管理，以充分调动人的积极性和创造性，实现人力资源的价值。因此对于民营企业来说,要获得人力资源管理的优势,必须顺应现代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势并采取有效的措施加强人力资源管理 一、民营企业的人力资源结构特征 改革开放后,我国民营企业获得了长足发展,取得了十

18、分辉煌的成绩，在国民经济中占有举足轻重的地位。已经成为我国保持经济适度增长、优化所有制结构、解决就业问题、稳定社会的主要力量。由于民营企业自身的特点和企业改制的客观条件，我国绝大多数民营企业在人力资源方面有如下特点： （一）人员年龄结构年轻化我国民营企业是伴随着改革开放的进程而逐步发展起来的,大部分民营企业历史都不长,因此这些企业中员工的年龄都不大这种人力结构的最大优势是企业没有历史负担，不存在后顾之忧.人员的年轻化使得企业富有朝气,思维开放,容易接受新生事物，常常能在极端困难的情况下闯出一条新路,所以这类企业在创业初期往往发展较快。但人员过于年轻也会带来一些弊端,如经验不足、缺乏冷静,只习惯

19、顺风扯帆、不善于逆水行舟等等。（二)人员学历结构二元化 一方面民营企业对人才的要求日渐苛刻,尤其是在某些高科技民营企业,大学生和研究生占有绝大比例。这样一个高素质的人才队伍为公司的发展带来强大动力,是企业宝贵的智力资源和无形财富。另一方面,大部分民营企业,特别是传统的第二产业和第三产业,如采掘、制造、服装、餐饮、修理、服务等行业,技术含量低、产品附加值不高，人员素质要求也偏低，民营企业大量雇用外来廉价民工，企业员工大多是初中以下学历。这样的企业在人力资源结构上存在很大的缺陷，缺乏持续发展的后劲和产业升级转型能力. (三）人员流动性大 我国民营企业的组织结构相当灵活，因需而设,不会为了安插某些特

20、殊人员而设置福利性岗位。用人机制是典型的双向选择，来去自由.正因为有用人上的自主权，所以民营企业人才的流动性相当大,可以不断吐故纳新。这种精细而又务实的做法虽然给企业带来了活力，但客观上也造成企业人员巨大的流动性，给企业带来了相对的不稳定。 (四）聘用企业外兼职人员，流行向外“借脑”整体来看我国大多数民营企业，尤其是规模偏小、实力有限的企业，对于一般业务，流行向外“借脑”,其选择的对象主要是高校学生,或者其他单位有意兼职的人员。这样做既廉价也方便兼职者作为非固定员工,可按员工的边际贡献大小和人员稀缺程度支付其报酬,而且双方合作期限可长可短、十分灵活。三、民营企业人力资源管理现状 人力资源是民营

21、企业培育核心竞争力的基石,特别是我国加入WTO后面对激烈的市场竞争，民营企业必须加强企业人力资源开发与管理。大部分民营企业家已经认识到了人力资源开发与管理对于企业发展的重要作用，然而在实际运作中也存在一些问题。 (一)人才引进方式方法上缺乏合理性和科学性 人才的引进是企业为实现其发展目标而进行的一项严谨有序的工作。因此应具有很明显的计划性、程序性、科学性需要通过人力资源计划和职位说明书、招聘计划、招募、录用和评价程序。而民营企业在人才引进上存在着以下问题: 1、缺乏规范的招聘流程，企业需要人时就到人才市场去招聘,其招聘往往呈现出“现要现招的特点”。结果往往是招聘企业多次重复性地到本地或地区的人

22、才市场上去寻找所需的人才。这样既费时又费力,造成了招聘成本过高，而且企业又难以招到满意的人才。 2、选拔人才的方法上的单一落后。科学地选拔人才应该是采取笔试、情景模拟、面试、心理测试和背景调查等多种方法综合应用来进行的。而大多数的民营企业在招聘时仍然是只采用传统的面试的单一方式,很少采用笔试、情景模拟、面试、心理测验等多种科学的测试方法来综合考察应聘者的写作能力、组织决策能力、分析创造能力和人际交往能力等。面试法具有简单、直观、节省时间等特点,但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的。加上多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低，在招聘时仅凭经验办事，重学历不重能力,重应聘者言谈，不重应聘

23、者的实绩，甚至以貌取人.难以保证人才的进入. (二)绩效评估随意性强缺乏客观标准绩效评估在企业人力资源管理中有着重要作用，和其它各项工作关系联系密切,实际中民营企业在进行绩效评估时缺乏相应的标准，随意性强。 、绩效评估目的单一.民营企业实施员工绩效评估的主要目的均基于加薪、发放年终奖金等人事决策的需要.绩效评估的主要目标是追求企业短期业绩的提升,而忽略了员工的发展这一主要目的,因此评估的结果未能与员工培训、职业生涯规划等发展目标关联，致使企业人力资源管理的竞争优势大大下降。 2。绩效评估等同于绩效管理。这种错误的认识导致重考核结果，轻考核过程，重绩效,轻对产生绩效的行为的激励与控制。另外,绩效

24、评估制度的建立与执行也缺乏有效的双向沟通,出于“避免争议”或“人情的考虑，主管经常是不愿意让员工知道其绩效评估结果,更不愿意进行绩效反馈以指出员工的行为缺失及提供绩效改进计划;没有真正利用绩效管理过程和评估结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高.3、绩效评估的公正公开性不高。由于家族式的人力资源管理模式,绩效评估中受到“人情”、“关系”、“亲戚等种种因素的干扰，导致绩效评估过程受到人际互动方面的非绩效因素的影响非常大,使得员工有机会通过政治技巧以及逢迎等手段去换取薪酬，而不是靠工作绩效去赢得薪酬。4、绩效管理随意性强.受到家长式领导风格影响,在具体的评估内容、项目设定以及

25、权重设置等方面随意性突出，评价标准相当模糊，带有很大的主观色彩,常常凭企业主的意志和个人喜好设计。且整个体系缺乏科学性，难以保证政策上的连续一致性.企业员工对评估系统的建立缺乏参与,很少人会去认真了解公司的绩效评估系统,更不敢质疑公司的员工绩效评估系统,无论是对评估结果不满或是对评估系统有意见,也都不大会提出来。、绩效管理仅仅是人力资源部的工作.大多数部门认为绩效管理是人力资源管理部门的工作，与其它部门无关，采取回避应付的态度.作为绩效管理实施的主体的各部门管理者，或不参与绩效管理的过程；或对考评制度不信赖、执行不力；或因评估者缺乏执行技巧的训练，使绩效考评结果缺乏信度和效度. （三）过分强调

26、制度管理,薪酬激励机制不健全 企业可以利用薪资福利作为一个延揽人才“留住人才”的有力手段。但因其特殊的成长条件,民营企业在发展初始阶段了主往或是“挂靠”某个集体或国有单位；或是取曲折路径从国有或集体单位演变而来;或是在更大程度依靠家族成员的帮助。因此,当其完成原始积累谋求进一步发展时,现金与持股计划薪资的非理性特征也就进一步凸现出来。有的民营企业制定不出一个合理有效的薪资系统。企业不会按照科学的理论分析工具来分析员工的不同需求,更无法设计出针对不同需求员工的不同激励措施,这些都会在一定程度上影响到员工的士气和忠诚度。更严重的极端是不少民营企业存在着严重的压低工资、克扣工资和拖欠工资等现象。有的

27、企业基层员工的工资水平根本达不到当地政府设立的最低工资标准,有的民营企业则通过扣除“保证金”、“保留金”或者加班不加薪等方式变相克扣工人工资.这对民营企业人力资本增长,人力资本与传统资本增长良胜互动机制的形成,均日益显示其负面的影响。 (四）人力资本投入不足，培训机制不完善 人力资源管理论认为，由于企业内外部环境的变化，员工出现技能上的差距是发展的表现，是正常现象，因而客观上需要对企业员工进行新的技能、观念及素质教育上的再培训。而许多民营企业经营者往往忽视了培训工作,对员工培训重视不够，主要表现在两个方面: 1、对培训认识不到位.许多民营企业经营者并没有真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手

28、段,往往把培训资金仅仅作为企业的成本而非长远投资。有的企业根本就不搞培训。因此,在民营企业中用于员工培训的经费很少,少数民营企业就根本没有培训经费。既然认为培训资金是成本,企业就对培训资金加以严格的控制和节约有的企业即使对员工进行培训,但对员工培训的效益和价值又不作评估，难以达到预期的目的。 2、没有系统科学的培训制度。首先是没有一个培训规划人员，即使有也只是被认为是重要部门整合出来的富余人员；其次就是没有一个完整、全面的培训规划，或者临时抱佛脚，或者培训课程设置不适合培训人员，或者只培训高级人员,忽略基层人员等.表现出明显的被动性、临时性和片面性,缺乏系统性、科学性和前瞻性。 三、民营企业人

29、力资源管理对策民营企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，其经营者首先要从战略高度重视人力资源管理，密切联系企业实际,以企业发展目标为基础进行企业人力资源管理. (一）树立以人为本的管理理念 企业的竞争归根到底是人的竞争。因此，民营企业树立“以人为本”的管理理念,就是要以人为中心开展各项工作，把人看作是企业最具活力、最具能动和创造性的第一资源。在新经济时代,民营企业要认识到,人力是能够创造更多价值的资源而不是成本，因此要把注意力更多地放在如何开发人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上,不断挖掘人的潜能，使人发挥更大的作用，创造更大的效益.同时，要注重员工的利益需求,变控制为尊重,变管理为服务

30、,从而留住和吸收更多优秀人才的加盟,使人才优势成为竞争优势。(二）构建科学的人力资源管理体系 人力资源开发与管理是一项系统工程,包括选人、育人、用人、留人等工作。要加强和完善企业人力资源管理，必须构建科学的人力资源管理体系,具体而言: 、进行合理的组织设计.科学分工，职责明确,健全企业法人治理结构，改变一切由企业主拍板定案的做法,形成责、权、利相统一的互相制约的管理机制.、建立科学的人才选用机制。坚持公开、公平、公正的原则给企业内外人员提供平等的竞争机会，从而吸引和选拔出真正的人才。 3、依法建立劳动用工制度。按照劳动法的规定,与员工签定劳动合同，明确劳动职责和报酬标准;同时应完善社会保险,为

31、员工依法办理养老保险、失业保险和医疗保险,不断改善员工的工作环境和工作条件,增强员工对企业的信任感和归属感。 、完善机构设置，注重对人力资源管理者的培养设立专门的人力资源管理部门，行使人力资源管理的职责，注重培养和吸纳专业的人力资源管理人才进入管理者队伍,使人力资源管理走上科学化、专业化和规范化的道路. (三）建立客观、公正的绩效评估体系 绩效评估是企业人力资源管理的重要组成部分，它与人力资源管理的各项工作关系密切,民营企业只有建立起科学的绩效考评体系，才能更好的调动员工的积极性，实现员工利益与企业利益的协调。 1、建立客观的绩效评估标准。民营企业人力资源绩效评估标准要全面地体现员工的努力水平

32、,尽量只对其个人的任务结果和行为标准进行评估,而不是针对人,评估中不能加入任何个人的感情色彩。 、选择切实可行的评估方法。让尽可能多的人参与评估,从而获得全面的、准确的评估结果。 3、企业要强化绩效考评和奖惩、报酬、职务晋升、培训等的关系报酬要依绩效而定;奖惩也要依据绩效考核的结果来确定，而不能老板一人说了算.在职务晋升方面,也要根据考评结果进行,对难以胜任工作的，需要进行调整,经调整还是不能胜任的就要解聘；对工作努力、工作效果好的员工,除给予必要的物资奖励外,还可以考虑为其晋升职务,要在企业内部真正形成一种“能者上，平者让,庸者下的良好的工作氛围，而不是“任人唯亲”的混乱局面。 (四)完善企

33、业的激励机制 民营企业对员工的激励要注重物质奖励与精神奖励的结合,首先要提高员工的工资、福利待遇。工资不仅是一种谋生的手段,而且是员工的第一需求。薪酬的高低也是衡量员工价值的标准之一，较高的薪酬不仅能使员工的物质需要得到满足，同时也可满足员工的心理需要,有很大的激励作用。在物质激励的同时，应注重对员工的精神激励，要建立一种多元化的激励体系,培养和增强员工的组织归属感,通过激励机制作用的发挥来激发员工的求胜欲和进取心，形成与企业同甘共苦、荣辱与共的局面。（五)建立教育培训制度，不断提高员工素质民营企业要加大教育培训投入的力度，定期对员工进行知识和技能的培训这样，一方面可以使员工感到自己被企业所重

34、视,工作积极性更高；另一方面又能使他们在知识技能上得到提高，以不断适应新的工作条件和工作环境的变化。只有建立完善的教育培训制度,不断加大培训投入，企业员工的素质才会有大的提高,企业的发展才不致因人才匮乏而停滞不前。 1、抓住重点培训对象。在民营企业里,决策者、核心管理人员及骨干员工的素质如何,对企业的发展起决定性作用，因此要把这部分人的培训作为重中之重来抓.特别是对于企业决策者来说，其参加培训的积极性如何,培训效果如何,往往会决定着企业重大决策的成败得失，更应通过培训增长知识和才干，力求使自己的管理水平与企业的发展保持同步。 2、选择正规培训机构。有条件的企业，最好让员工到正规院校或专业培训机

35、构进行培训,同时选择有影响的培训师和培训课程,这样的培训效果会更具针对性和实用性. 3、扩大现任员工的制度化培训。即通过定期的“走出去、“请进来”、“师徒帮带、“互相交流”等方式来对广大员工进行教育和培训。 4、制定科学的培训规划.即企业要根据发展的需要和员工队伍的状况,制定企业近、中、长期培训规划，确定一定时期内的培训预算、培训对象的选调、培训内容设计、培训方式和手段、培训师的培养、培训效果的考核及奖惩办法等。(六)加强企业文化建设企业文化是一个企业的精神,是企业的社会形象，是企业的知名度,是企业生存发展的动力。民营企业在新经济时代的背景下应提倡创新精神,团队精神和工作激情，并且着重塑造领导

36、者的人格魅力，提高员工的综合素质,确立完善的规章制度和用人政策，这些都会形成优秀的企业文化成分。 民营企业加强企业文化建设就是营造优秀的企业文化，重视并大力宣传企业精神,使企业自身独特的文化精神观念贯穿于人力资源开发管理的整个体系和所有环节，努力创造和谐、合作的环境和氛围，培养员工的献身精神和忠诚感.加强企业文化建设,就是塑造奋发向上的企业精神，并为员工提供良好的生活待遇和优美清新的工作环境,从管理上充分体现对员工尊重，加强管理沟通，提高员工的满意度和增强员工的凝聚力。 结束语 人力资源是知识经济时代的决胜因素,民营企业必须依托人力资源管理来迎接挑战。人力资源管理是一个系统的工程，民营企业经营

37、者要树立“以人为本”的管理理念,构建适合于企业的人力资源开发管理体系,加强招聘、绩效评估、培训的科学化与民主化,完善企业激励机制，培育企业文化。参考文献： 张厚义，陈光金。走向成熟的中国民营企业家M北京:经济管理出版社，2年 赵克诚.民营企业人力资源管理M.北京:科学出版社,24 张平.私营企业人力资源管理存在的问题及其对策。北方经济，2003，（9）. 丁哲学。民营中小企业人力资源问题原因解析J。北方论丛,2005，(2）。 李昭铭.民营企业人力资源管理策略探析J。新长征，2004,(24)。魏迎霞。论私营企业如何留住人才J。河南机电高等专科学校学报，0,(2)。 吴佳丽，。民营企业人力资源管理中的问题与对策J云南财贸学院学报(社会科学版)，200，(5）.戴雅丽。我国民营企业人力资源管理的不足与对策J。湖南工业职业技术学院学报，2002，(）。 沈伟晔.中小企业人力资源管理的特殊性.现代管理科学,202,()10张荣武，刘铜松，夏既明.现代企业人力资源管理新视角。重庆商学院学报,200，(1).