管理计划学题目及其答案解析.doc

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1、+管理学一 名词解释1 管理职能：是指管理者为实现有效管理所应具备的管理功能。包括计划，组织，指挥，协调控制功能。2 管理者：是指组织中管理指令的发出者，是管理活动的领导和组织者。是运用职位权力对人进行统驭和指挥的人。3 管理环境：是指存在于一个组织内外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。包括组织外部环境和内部环境。4 组织文化：是组织在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的独特的价值体系，包括价值观，组织精神，伦理道德准则，组织素养，行为规范，群体意识等。5 社会责任：是一种组织追求有利于社会的长远目标且不是法律和经济所要求的义务。6 管理道德：是指组织在管理过程中自觉遵守的

2、各种行为准则和规范的总和。包括社会道德，职业道德，个人道德。7 目标管理：是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法，它首先由一个组织中的上级管理人员与下级管理人员，员工一起制定组织目标，并由此形成组织内每一个成员的责任和分目标，明确规定每个人的职责范围，最后用这些目标来进行管理，并评价和决定对每一个部门和成员的奖惩。8 职能权力：是某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力。职能权力是一种有约束力的权力，它只能在被授权的职能范围之内有效。9 管理幅度：是指一名管理人员直接而有效地领导和指挥下属的人数。在组织人员一定的情况下，管理幅度越大，即一个管理人员能直

3、接管理的下属人数越多，组织中的管理层次也就越少，所需的行政管理人员也越少，反之，管理幅度越小，所需的管理人员就越多，相应的管理层次也越多。10 组织设计：亦即组织结构设计，就是对组织结构的组成要素和它们之间联接方式的设计，它是根据组织目标和组织活动的特点，划分管理层次，确定组织系统，选择合理的组织结构形式的过程。11 集权：是指组织中把决策的权力集中在较高层次的管理部门，下级的一切行动听上级的命令和指挥。绝对的集权就是最高主管把所有的权力集中在自己手里，因而也不存在组织，集权与分权是相对而言的。某种程度的集权和某种程度的分权，对组织都是必要的。12 授权：就是管理者将自己的部分决策权或工作负担

4、转授给下属的过程。授权可以使管理者不必亲历亲为，从而把更多的时间和精力投入到大的决策中，更好地引领下属完成组织目标。13 领导权力：就是领导者对被领导者做出一定行为与施行一定影响的能力。领导权力的构成是领导者影响力的来源，领导者的来源包括：职位权力和非职位权力。14 沟通：是为了一个设定的目标，进行个人或群体间的信息传递，交流以达成共同协议的过程。沟通确保组织内的各部门，各个人可以获得工作所需的各种信息，增进相互间的了解和合作，沟通在管理人员工作中非常重要，对工作有特别重大的意义。15 激励：是领导者激发和鼓励组织成员朝着组织所期望的目标采取行动的过程。16 控制：是指管理者按计划，目标，制定

5、管理标准，并对组织运行过程和结果进行检查，找出差异，分析原因，采取措施，及时纠正偏差，保证组织目标的实现。二 选择题1.企业的生产经营活动按产品或地区的不同，建立经营管理部门，每个部门是一个利润中心，在总公司领导下，独立核算，自负盈亏。这种组织结构属于（事业部制）2.被人们誉为“经营管理之父”的是 （法约尔）3.合伙制企业的属于 （自然人） 企业。4.（权变理论学派）认为在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变。5.直线职能制的组织结构是什么组织结构形式（集权式）6.最早系统提出管理职能问题的是 （亨利，法约尔）7.管理者必须充分重视“非正式组织的作用”，注重正式组织的效率逻辑与“非正式组

6、织”感情逻辑之间的平衡，持这种主张的有（人际关系学派）8.事业部制组织结构最突出的特点 （集中决策，分散经营）9.按赫茨伯格的观点，工作条件，工资，与同事的关系，企业的政策等是（都是保健因素）10.在企业组织结构的设计上，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导系统，这种组织结构属于 （矩阵组织结构）11.为了实现生产经营活动的目标，要求把企业内生产经营活动的各要素，各部门，各环节，上下左右的相互关系0，以及同企业外部其他单位的技术经济联系，在时间和空间上合理地连接起来，这种职能属于（组织职能）12.由股东共同出资，每个股东以其认缴的出资额对公司承担有限责任，公司以其全部

7、资产对其债务承担的企业法人，这类企业是（有限责任公司）13.管理工作的首要职能是 （计划）14.在以下（员工士气高）情况下，管理的控制跨度可大些。15.由于管理的广泛性和复杂性及研究的侧重点不同，对管理所下定义也各异。法约尔认为（管理就是实行计划，组织，指挥，协调和控制）16.泰罗认为，科学管理的中心问题是 （提高劳动生产率）17.古典管理理论阶段的代表性理论是 （科学管理理论）18.在管理思想史上，被誉为“科学管理之父”的是 （泰罗）19.霍桑实验四个结论中对职工的定性是 （社会人）20.组织中基层管理应拥有的最重要的能力 （技术技能）21.作为大公司的总裁，他所承担的最重的角色通常是（资源

8、分配者）22.我们把“确保事情按计划进行”的工作称之为（控制工作）23.计划工作的核心是 （确定目标）24.具有极大偶然性和随机性，又无先例可循且具有大量不确定性的决策活动，其方法和步骤也是难以程序化，标准化，不能重复使用的。这类决策属于 （非程序化决策）25.量本利分析法，属于 （确定型决策方法）26.目标管理的基本精神是 （以自我管理为中心）27.最基本的，又是比较简单的结构形式是 （直线型组织结构）28.组织规模一定时，管理宽度和组织层次呈 （反比关系）29.组织理论上把管理层次多而管理幅度小的结构称为 （锥型结构）30.组织中主管人员监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能保证组织的

9、有效运行，这体现了组织工作的（有效管理幅度）31.“一仆二主”违背了管理的 （统一指挥原则）32.“主管人员越是能够了解下属的需求和愿望，并给予满足，就越能够调动下属的积极性，使之能为实现组织的目标做出更大的贡献”原理属于 （激励原理）33美国心理学家赫茨后格认为（保健因素能防止职工产生不满的情绪）34.利克特认为最有效的领导方式是（参与式的民主领导）35.需要层次论认为，人的最低层需要是（生理需要）36.双因素理论属于（内容型激励理论）37.人之所以能够积极地从事某项工作，是因为这项工作或组织目标会帮助他们达成自己的目标满足自己某方面的需求。这种激励理论是（期望理论）38.“有效的领导者不仅

10、取决于他们的行为方式，而且还取决于他们所处的环境”，持这种观点的是（领导权变理论）39.管理的二重性是指（自然属性与社会属性）40.管理人员在事故发生之前就采取有效的预防措施，防患于未然，这样的控制活动，是控制的最高境界，即（前馈控制）41.“管理的十四项原则”是由（法约尔）提出来的42.“管理就是决策”是哪位经济学家的观点？（西蒙）43古典管理理论认为人是（经济人）44.按照期望理论，在下述那种情况下激励力量为0（效性等于0）三是非题1.组织与外部环境间的关系表现为两个方面：一是外部环境对组织的作用，二是组织对外部环境的适应性（）2.在社会组织与经济组织理论一书中，他最早提出一套比较完整的行

11、政组织体系理论，因此被称为“组织理论之父”，他就是德国古典管理理论的代表韦伯。（）3.企业战略管理过程一般由战略制定，战略实就算了和战略评价及控制等环节组成（）4.按照预测时间的不同，可将其他为短期预测，中期预测和长期预测。一般情况下，预测时间范围的长短与预测质量的高低成正比例关系（）5.管理幅度，管理层次与组织规模存相互制约的关系。也就是说，当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成正比关系（）6.企业目标是企业经营思想的具体化，它只反映了企业管理者的价值观。（）7.德尔菲法是美国兰德公司首创并用于预测和决策的一种方法。它对专家的意见采用统计方法预以定量处理，属于定性方法（）8.表彰和奖励能起到

12、激励作用，批评和惩罚不能起到激励作用。（）9.梅奥通过“霍桑试验”得出职工是“经济人”（）10.权变理论认为虽然两种情景不能守全一样，但有可能类似，因此解决问题的方法可能是相同的。（）11.目标并不决定未来，但他是动员企业中各种资源和力量去创造未来的手段。（）12.“决策贯穿于管理活动的全过程，决策程序就是全部管理过程”是现代决策理论的观点。（）13.授权后不利于管理者执行更具有竞争性的任务。（）14.矩阵结构是现代企业的最佳组织模式（）15.渐进性变革和根本性变革的差别是渐进性变革需要较长的时间（）16.工资结构决策以工作估值为依据，从劳动的质量来确定一项职务的大小，以确保组织内部各工作间的

13、报酬公平。（）17.计划工作事关重大，因此，企业高层管理者一定要做好计划工作，中下级管理人员不必做计划。（）18.管理信息系统的“检查，分析信息使用情况”职能主要是控制信息传输的及时性和准确性。（）19.创新的方法很多，但它们的基本原理不外乎运用逻辑思维，形象思维和灵感思维。（）20扁平型组织结构有利于领导控制，但会影响下属的工作积极性。（）21.事业部制组织结构的最大缺点是双重领导（）22.目标实施过程中，管理者必须进行控制，有力的领导控制是实现目标动态控制的关键。（）23.科学管理对人性的假设是“社会人”的假设（）24.下属工作的内容和性质越相似，管理幅度可以越大（）25.在管理方格中，5

14、.5型风格的管理者工作效果最佳（）26.政策，程序和规章属于计划范畴。（）27.管理的一般环境是指直接影响组织运作的具体环境因素。（）28.按决策问题的重要程度分有程序化和非程序化决策。（）29.社会责任是一种组织追求有利于社会的长远目标的义务，而不是法律和经济所要求的义务。（）30.职能制组织结构由于充分发挥发职能专家的作用，提高了管理水平，所以在现实中得到了广泛推广（）31.实行有限责任制度，大大降低了股东的投资风险，使投资者可以比较放心地投资本投给企业（）32.创始人的独创性思维通常是一个组织文化的重要来源。（）33.“学习型组织理论”是由著名的管理学家德鲁克提出来（）34组织在实现目标

15、的过程中离不开控制，而计划则是控制的基础（）35.非正式组织对正式组织有很强的破坏作用，管理者应严格限制其发展。（）36.非语言沟通可以使其带上比语言本意更为丰富的内涵（）37.赫茨伯格认为“满意”的对立面的是“不满意”（）38.如果希望保持政策的一致性，认为政策的一致性十分重要且高于一切，那对集权程度应高些（）39.管理的二重性是指管理的科学性和艺术性（）40管理学家西蒙提出了著名的观点“管理就是决策”（）四简答题1.如何理解管理既是一门科学，又是一门艺术？（P6）答：1）管理是科学与艺术的结合。管理的科学性强调人们必须按照管理科学规律进行管理，强调学习管理专业知识的重要性。2）管理的艺术就

16、是强调其实践性和创新性。管理的艺术性强调管理者仅凭停留在书本上的管理理论，或背诵原理和公式来进行管理活动是不能保证其成功的，还要灵活运用管理知识，讲究管理技巧。2.管理的基本职能有哪些？它们之间的什么关系？答：1.计划职能.2.组织职能.3.领导职能.4.控制职能,它是之间是相互联系,相互制约的。管理正是通过计划，组织，领导，控制这些基本过程来展开和实施的。为了达到组织目标，管理者首先要根据组织内外部环境条件，确立组织目标，并制订出相应的工作计划与行动方案；其次，管理者要进行组织组织工作，落实工作计划，充分调动组织成员和积极性，加强领导工作；最后，管理者要控制偏差，确保各项工作的顺利进行。（P

17、10）3.管理者的基本技能（P41）答：1.技术技能：是管理者掌握和运用某一专业领域内技术，知识，方法和程序完成组织任务的能力。2.人际技能：是管理者处理人事关系的技能。3.概念技能：是管理者观察，理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力。4简述如何有效地培养管理者（P45）答：（1）通过学习提高管理者的理论和技能水平。管理是一门科学，是指它以反映客观管理规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题，解决问题的科学方法，并通过实践中收集，归纳，检测数据，提出假设，验证假设，从中抽象总结出一系列反映管理活运过程中客观规律的管理理论和一般方法来指导管理者的管理实践。 （2）通过实践提高管理能力。管理

18、是一种艺术。管理的艺术性就是强调实践性，没有实践则无所谓艺术。管理者通过实践，来发挥自己的积极性，主动性和创造性，因地制宜的将管理知识与管理活动相结合，才能成为优秀的管理者。5.简述梅奥人际关系理论的基本观点（P68）答：分为三阶段：1.工场照明试验，2.继电器装配室试验，3.访谈计划。（1）工人是“社会人”，金钱并非是积极性的唯一动力，因而社会和心理因素等方面所形成的动力，对效率有更大的影响。（2）企业中存在着“非正式组织”，这种无形组织有它特殊的感情，规范和倾向，左右着成员的行为。（3）新型的领导在于通过对职工“满足度”的增加，来提高工人的士气，从而达到提高效率的目的。（4）霍桑效应，工人

19、对于新环境的好奇与兴趣，可以导致较佳的成绩，至少在最初阶段是如此。6.简述权变理论学派的基本观点（P77）答：权变理论又称为“随机应变法”，和“情况决定论”，“管理情景论”或“形势管理论”观点：认为没有什么一成不变的，普遍适用的最佳的管理方式，必须根据组织内外环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系，灵活地采取相应的管理措施，管理方式要适合于工作性质，成员素质等。在给定的情境下，适当的管理行为取决于这一情境下的独特要素，没有什么一成不变的，普遍适用的“最好的“管理理论和方法。7简述决策的基本程序（P176）答：1）。明确问题。2）。确定目标。3）探索拟定各种可行性方案。4）可行性方

20、案的评价。5）。选择满意方案。6）方案的实施与反馈。8.简述计划工作的主要内容（P195）答：1）做什么。确定中心任务和工作重点。2）为什么做。要明确设立目标任务的必要性，并论证实现目标任务的可行性。3）何时做。选定计划实施的时机。4）何地做。规定计划实施的地点或场所。5）谁去做。哪个部门负责。6）怎样去做，制定实施计划的措施，以及相应的政策和规则。9.简述目标管理及其基本特点（P225）答：1）目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法，它首先由一个组织中的上级管理人员与下级管理人员，员工一起制定组织目标，并由此形成组织内每一个成员的责任和分目标，明确规定每个人的职责范围，最后用

21、这些目标来进行管理，并评价和决定对每一个部门和成员的奖惩。2）特点：1。明确目标。2。参与决策。3。规定时限。4。评价绩效10.简述目标管理的优缺点（P248）答：1）优点：1。强化激励。2。实现有效管理。3。形成有效控制。4。促进组织沟通和交流。2）缺点：1。过多强调短期目标。2。目标设置困难。3。缺乏灵活性。11.影响组织设计的因素（P276）答：1。组织战略。2。组织规模。3.技术。4.组织环境。5.权力控制。12.简述组织设计的原则（P279）答：1）。目标原则。2）。分工与协作原则。3）。统一指挥原则。4）权责对等原则。5）合理幅度原则。6）信息沟通原则。7）稳定性和适应性相结合的原

22、则。8）有利于人才成长的原则。13.简述影响集权与分权的主要因素（P292）答：1）。决策的代价。2）。政策的一致性。3）。组织的规模。4）。组织的成长方式。5）。管理哲学。6）。管理人员的数量及素质。7）。控制技术与手段。14.简述事业部制与矩阵制的主要特点（P297）答：1）事业部制的特点：组织一般按地区或所经营的产品和事业来划分事业部；各事业部独立核算，自负盈亏，是独立的利润中心；组织总部按照“集中政策，分散管理，集中决策，分散经营”的原则来对事业部进行有效管理。2）矩阵制的特点：（1）矩阵结构采用双重指挥链。每个项目组成员既要接受原所在职能部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人

23、的指挥。（2）项目组具有临时性特点。项目组成员从各职能部门抽调，一旦项目完成，项目组即行撤销，人员返回原部门工作。15.简述领导影响力的构成（P310）答：有职位权与非职位权力两部分。1）职位权：简称职权，是由组织正式授予管理者的一种法定权力，包括：合法权，奖赏权，惩罚权。2）非职位权：也称个人权力，它是由领导者自身的某些特殊条件才具有的，包括：模范权，专长权，魅力权，感情权。16.领导方格理论（P327）需要图表示答：图中横坐标与纵坐标分别表示领导者对工作和对人的关心程度，每个方格就表示“关心工作”和“关心人”这两个基本因素以不同程度相结合形成的一种领导方式，各有9种程度，因引可以有81种组

24、合，形成81个方格。1.1型方式表示：贫乏型的管理，9.1型方式表示：任务型的管理，1.9型方式表示：俱乐部型的管理，5.5型方式表示：中庸型的管理，9.9型方式表示：团队型的管理。1.99.91.19.1 管理方格图17.简述权变领导模式理论的主要内容（P330）答：又称领导情境理论，主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。一种具体的领导方式不会到处适用，有效的领导行为应随着被领导的特点和环境的变化而变化。人们经常使用的中间变量有：工作的结构化程度；领导者一成员关系的质量；领导者的职位权力；下属角色的清晰度；群体规范；信息的可得性；下属对领导决策的认可度；下属的工作士气等。总体

25、上权变理论关注的是领导者和被领导者的行为和环境的相互影响表示为：E f (L,F,S)，E代表领导的有效性，L代表领导者，F代表被领导者，S代表环境，f代表函数关系。18简述双因素理论的主要观点（P364）答：又称“激励一保健理论”，保健因素是指那些与人的不满情绪有关的因素，包括公司的政策，管理措施和监督，人际关系，工作条件，工资，福利，工作保障等。激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。包括成就，赏识，挑战性的工作，增加的工作责任，以及成长和发展的机会。 改善保健因素只能起到安抚员工的作用，保持人的积极性，维持工作现状，并不能对员工起激励作用。要想真正激励员工努力工作，就必须去改善那些激

26、励因素，这样才会增加员工的工作满意感，只有“激励因素”才能真正促使人们有更好的工作成绩。19.简述期望理论的主要观点（P367）答：又称作“效作手段期望理论”，人之所以能够积极地从事某项工作，是因为这项工作或组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需求。员工的工作积极性取决于其对完成工作任务的能力以及接受预期奖赏的期望，即：激励取决于行动结果的效价和其对应的期望值的乘积。公式表示为：MVE，M表示激励力，是指调动积极性，激发人内部潜力的强度。V表示效价，是指达到目标对于满足其个人需要的价值，一个人对活动的预期结果可能给自己带来的满足程度的评价。E表示期望值，即人们对根据过去经验判断自

27、己能够顺利完成工作的可能性大小的估计，即能够达到目标的概率。20.简述公平理论的基本观点（P369）答：公平理论又称“社会比较理论”，主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。主要观点是：人是社会人，一个人的工作动机，不仅受其所得报酬绝对值的影响，而且受到相对报酬多少的影响。每个人都会把自己所得的报酬与付出的劳动之间的比率同其他人的比率进行社会比较，也会把自己现在的投入产出比率同过运的投入产出比率进行历史比较，并且将根据比较的结果决定今后的行为。公式表示： 当事人所得的报酬（O）/当事人的投入（I）= 参照人所得的报酬（O）/参照人的投入（I）三、案例分析1、美孚石油标杆管理（一）你认为你可

28、以从美孚的标杆管理中学到什么？通过美孚标杆管理我知道标杆管理是一个系统的持续性的评估过程。标杆管理是企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等同行业内或行业外的企业做比较，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断、借鉴学习他人的经验从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。标杆管理是改善自身的不足，从而提高竞争力，追赶或超赶标杆企业的一种良性循环的管理方法。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，这实际上是模仿、学习和创新的过程，创造自己的最佳实践。（二）为你自己日常设定一个标杆进行学习（三）为取得最好的结果，你认为实施标杆管理需要注意什么问题？（1）顾客需求

29、与追求的目标相一致，充分市场调研（2）选择适合自己企业的标杆管理（3）一定的创新，不可生搬硬套2、火鸟的兴衰（一）分析“火鸟”的发展史与顾客需求的关系。（1）第一阶段，大功力时代，满足了一批对功力有需求的客户（2）第二阶段，满足客户新型的需求，即更长、更宽、更粗狂，宽轮距（3）第三阶段，油价上涨，产生高耗油的质疑，推出经济型的车型，改变了火鸟的持有精髓。（二）分析环境变化对“火鸟”的影响（1）火鸟的风格理念与火鸟需求环境相吻合，所以热销。（2）火鸟的高耗油与上涨的油价、车价相违背，改装后违背了火鸟的精髓，所以消亡。3、不同的企业文化（一）这两家企业文化的差异性，你认为他们各自的特点和长处是什么

30、？A企业是一个专制、独裁的企业类型，权力集中。长处：决策速度很快，资源集中调配，可是员工素质不高，创新力度不深的企业。B企业是一个自主的企业类型，强调参与式、民主式的企业文化。长处：有利于部分调动员工自我管理能力、自主积极性，员工高素质，自我管理能力强。4、数字化仪表板（一）如果你是CEO你会主动去使用数字化仪表板吗？为什么？会，因为数字化仪表板有利于企业的数字信息有效性的获取，整合数字数据，提高管理决策的效力，可以迅速动态掌握数字数据。（二）你认为在使用数字化仪表板进行问题判断和决策时应注意什么？任何技术的东西都有缺陷，数据有失真的可能，不能过于纯粹依据数字化仪表板，需要实践、调研，与实际工

31、作相结合，综合实际与理论数据后进行决策。（三）你认为在未来的决策中有多大程度可依赖于电脑进行？人脑如何才能与电脑有机结合对复杂问题进行决策？随着电脑技术的发展、软件的完善，决策者越来越多依靠电脑处理繁多复杂的计算工作，但不能完全取代人脑，电脑技术的决策不可完全照搬，要人的经验和电脑相结合，电脑可以用来参考和判断。5、迅雷的发展（一）分析迅雷公司决策成功的主要原因？（1）看到下载市场的空白点，相对市场竞争不激烈（2）经营的理念好，创新，下载速度快（3）风险投资公司引入（二）分析迅雷公司的主要环境因素，主要风险因素及发展的机会？因素：（1）网络技术成为社会生活的主流，人们越来越依赖网络（2）随着企

32、业的发展，竞争越来越剧烈，核心竞争力可能会受到一定的侵蚀。发展机会：有品牌的优势，拓展原有的功能，用户的忠诚度提高，可以与其他互联网服务互相整合与渗透。（3）你认为迅雷公司在未来发展中，应采取什么样的战略行为？强强联合的战略，优劣互补，形成强大的发展空间和机会。如百度，谷歌。6、李嘉诚父子的胜利（一）李氏企业选择向新兴产业进军有何重大战略意义？（1）传统行业与新兴产业结合，新兴产业是主流，有更大的发展空间，是李氏更进一步发展创新增长点。（二）你认为李氏企业的决策依据是什么（1）三大神话，有新的增长点（2）结合企业高新技术，整合概念（三）分析李嘉诚父子成功的原因，你认为对你有什么启示？（1）战略

33、上的成功，及时转型，提供发展空间（2）跳出家庭管理模式，经营与管理权分离（3）选用了一批人才，担任企业中的中高层人员，提高了决策的科学性、有效性（4）积极向资本市场开放获取大量融资，使企业进一步发展有充足的资本，资金动力（5）李氏集团善于资本市场操作，控制市场资源的能力。7、铱星缘何陨落（一）铱星公司的破产警示了什么？警示：决策过程中必须充分市场调研，不能过分乐观，高科技先进的东西市场不一定可行，技术创新时一定要考虑经济性。（二）企业如何通过计划来避免出现重大危机？（1）在进行计划之前，须市场预测，详细的市场规划和调研（2）实施计划时按方案进行，慢慢到位，不可散大网（3）制定计划时要有一定的备

34、份方案，提高决策的灵活性。（三）先进的技术一定能带来庞大的市场吗？你有何见解？不能，先进的技术仅代表技术层面，市场更多强调经济性，顾客的需求性。8、“昙花一现”的科维特公司（一）为什么组织结构必须与企业发展一起变革？组织设计，亦即组织结构设计，就是 对组织结构的组成要素和它们之间联接方式的设计，它是根据组织目标和组织活动的特点，划分管理层次，确定组织系统，选择合理的组织结构形式的过程。组织结构的设计和调整必须服从于组织战略。如果管理当局对组织战略进行重大调整，就需要同时改变组织结构，以适应和支持这一变革。（二）你认为科维特公司在发展中应如何进行组织设计？要充分一定的授权，降低决策高度集中化，给

35、员工一定的决策自主权，给予员工锻炼的机会，培养员工的能力和素养，适应公司的发展。（三）你认为构造组织中应重视哪些问题？（1）适度分权，考虑培养人员（2）个人的能力与决策是有限的，规模小时可以胜任，规模大后就不可以了（3）企业常规的技术和技术性组织结构设计扁平化（4）技术的控制是前面因素的结合，是对应统一关系。9、一对“孪生”企业的不同组织模式（一）A、B两公司的组织结构的设计分别采用的是什么模式？A是传统的组织结构，有严格的规章制度，专业化分工，权责范围明显B是团队型的组织结构，部门之间互相协调，员工参与程度大，企业制度灵活（二）A公司在最初任务完成并不理想，为何一年后却赢得了全部订单？A的这

36、种组织结构制度规模完善，生产效率高，成不控制能力好，适用于成熟产品的生产，保证了质量，控制了成本。B的组织结构，员工自主决策，制度不健全，较适合研发新产品，对于成熟产品而言生产成本的管理和质量的控制，不如A的组织结构形式好。10、摩托罗拉公司的多国矩阵制组织（一）对于摩托罗拉这样的大型跨国公司而言，同事业部制组织结构相比，采用矩阵制结构的主要好处是什么？加强了摩托罗拉公司各职能部门之间的协作配合和信息交流，有利于开发新技术、新产品和激发公司员工的创造性，提高公司的适应能力；摩托罗拉公司根据项目的要求组建项目组，加快了完成特定项目的速度，也增加了公司的机动性和灵活性。（二）“G9”组织在推动产品

37、研发方面能够起到哪些作用？有利于研究追踪各类产品的生产、销售及研发情况，有利于跨地区、跨产品、跨研发业务之间的协调，是研发队伍关注本公司和全球研发。（三）这种矩阵制结构是否有悖统一指挥原则？会，双重职权关系容易造成一定程度上的混乱，容易产生“多头领导、政出多门”的问题，使下属无所适从。组织结构稳定性较差，项目成员都是临时抽调，容易产生临时观念，而影响工作的责任心。11、杜邦公司组织机构的演变（一）杜邦亨利时代的集权制为什么能成功？（1）公司规模不大（2）经营产品比较单一（3）公司产品质量占了绝对优势（4）市场变化不甚复杂（5）亨利精力充沛，经验丰富（二）杜邦执行委员会制具有什么功能？预测、决策

38、功能，一方面要依据发展部提供的广泛数据，另一方面要依据来自各部门的详尽报告，各生产部门和职能部门必须按月按年向执委会报告工作。（三）杜邦分权的多分部体制和“三头马车式”的体制有什么优缺点？多分部制的优点：政策制定与行政管理分开，从而使公司的最高领导层摆脱了日常经营事务，把精力集中在考虑全局性的问题上，研究和制定公司的各项政策。新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有效能的集团，所有单位构成了一个有机的整体，公司组织具有很大的弹性，能适应需要而变化。缺点：内部机构重叠，结构臃肿，资源重复配置，管理费用较高；各事业部独立性较大，很容易产生本位主义，只关心自己的利益，相互之间协作较差。三头马式的优点

39、：吸引优秀人才加入；有利于集体决策，提高决策科学性，提高决策能力。缺点：所有者对控制力减弱，存在道德风险、职业风险的隐患。（四）杜邦组织结构改革对你有什么启示？企业的组织机构历经改革，其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。杜邦公司成功的秘诀首先在于使企业的组织机构设置适应需要，即适应生产特点、企业规模、市场情况等各方面的需要。而且，这样的组织机构也不是长久不变的，还需要不断加以完善和发展。12、某钢铁公司领导班子的人事任免案（一）分析姚成的管理风格，你认为他在管理上有什么缺陷？姚成属9.1型方式，任务型的管理风格，是实干型的领导，严厉的风格，对下属关心少，和同事缺乏感情。缺陷：下

40、属员工自主积极性不高，号召力不高。（二）分析林征的管理风格，你认为他是否能成为优秀的厂长？林征属1.9型方式，俱乐部型的管理风格，强调了与人的沟通，关心下属，重视搞好与下属之间的感情，比较民主。能适应。（三）林征如何才能成为合格的厂长，他应做些什么调整或准备？根据不同的工作内容、角色调整，加强专业技术和基础知识的学习，虚心请教，取长补短。13、沟通的失败（一）你认为案例中出现沟通失败的主要原因是什么？双方没有很好的沟通反馈机制，没有面对面的沟通（二）你认为如何才能有效地解决这类问题？（1）双方进行协商，管理层尊重质管部的决定（2）加强面对面的沟通协作选择题：1-5 BBBCA 6-10 CBADC 11-15 CCABB 16-20 DABBA21-25 CDACC 26-30 AACAC 31-35 BBCCA 36-40 BBCCB41-44 CCBA判断题：1-5 对对对错错 6-10 错对错错错 11-15 对对错错错16-20 对错对对错 21-25 错对错对错 26-30 对错错对错31-35 对对错错错 36-40 对错对错对