管理者职责与下属培养(第二版)ppt课件.pptx

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1、（第二版）21. 管理者的职责2. 管理者的挑战3. 下属甄别4. 下属培养5. 授权演练6. 有效指导7. 达成转变3 员工职业素质 心领导力模型 理解层次贯通法4员工职业素养职业素养能力匹配品质效率敬业敬业主动主动责任责任执行执行品格品格绩效绩效协作协作智慧智慧形象形象发展发展5表层核心层知识、技能、经验 价值观释放潜能 心智 深层67 理解层次是一套模式(Pattern)，因为它可以用来解释社会上出现的很多事情。 NLP中也有一套技巧被称为“理解层次贯通法”，帮助用者明白从困惑中突破的关系，并且与自己潜意识的深层力量联系，使得人生策划方面更有效果，所以也是技巧。 8 精神:Who els

2、e? (还有谁?) 身份:Who am I? (我是谁?) 信念、价值:Why? (为什么?) 能力:How? (怎样做?) 行为:What? (做什么？) 环境:Where and When?(何时、何地?)9 意识所主导： 环境、行为、能力-低三层 潜意识所主导： 价值、身份、精神-高三层 10一个低层次的问题，在更高的层次里容易找到解决方法。一个高层次的问题，用一个较低层次的解决方法，难以有效果。在问题出现的层面上你不可能解决问题，你必须到 决定这个问题的层面上找原因。 -爱因斯坦 11 分析问题从低层到高层，解决问题由高层到低层。而且，由高到低解决问题时，会发现原先困扰自己的环境已经不

3、复存在，自己很轻松的就能跳出来。12 一个人做任何事，如果能将六个层次都一致连贯，他便会身心一致，全力以赴地去做，既开心，又有效果。 六层次之中有不协调的情况出现，事情不成功，人就有压力或情绪。13管理者职责第一部分14 通过他人实现目标的人15 管理者是在组织中从事管理工作并对此负责的人。 管理者拥有指挥下属的特权，但也负有要对下属的工作承担责任的“额外“责任。 无论管理者在组织中的地位如何，其所担负的基本任务是一样的，即：设计和维护一种组织环境，使身处其间的人们能在组织内协调地工作，以充分发挥组织的力量，在有效地实现组织目标的同时，在一定程度上实现组织成员的个人目标。161、设定目标2、组

4、织工作3、激励沟通4、培养人才（包括自己）5、评估绩效17管理者的三重挑战第二部分18代表权利执行计划决策解决问题解决问题上级下属供应商 顾客经理一、承受各方压力19内部环境内部环境外部环境外部环境资源资源资源资源管理管理者者能够能够有有所作为所作为的空间的空间机机会会反反对对支支持持威威胁胁限限制制观观望望我们希望获得更我们希望获得更好的产品和服务好的产品和服务消费消费者者不许违法不许违法政府政府要保护环境要保护环境环保组织环保组织我们将进一步我们将进一步降价降价竞争者竞争者下月我们将涨价下月我们将涨价供应商供应商员工员工我们要求增加工资我们要求增加工资要提高回报率要提高回报率股东股东20一

5、个组织的成败，通常受到了组织内外多种因素的影响，那么，管理者在其中到底起到了多大的作用？当管理者所在部门的工作没有达到预期绩效时，管理者应如何向组织说明未达到预期绩效的原因？21 外部因素： 政府政策调整 消费者不成熟 竞争对手不正当行为 内部因素： 过高的业绩要求 相关部门配合不力 下属员工又懒又笨 自身因素： 努力不够 能力有限分析 将原因归结为外部因素，那么如何体现我们自身的价值？ 将原因归结为内部因素，则可能导致内部上下左右的集体指控。 结论：只能将原因归结为自身。22本部门业绩不佳，一方面是是由于政府宏观调控和市场竞争的过分激烈，另一方面也与公司当初所确定的指标过高有关。本部门业绩不

6、佳，主要是因为我们以下几方面的工作没有做好：，经过研究，我们决定接下来采取以下措施扭转困境：。23有效性：效率：二、有效性和效率做正确的事按正确的方法做事24三、权力与责任权利是可以授予的，但责任不能移交25下属甄别第三部分26 甄别下属的三个原则品行与定力智商与潜力情商依戒资定，依定发慧，依慧断惑27下属培养第四部分28 下属培养是管理者的职责29培养下属是管理者的良心曾读到这样的一段话：“下属跟着领导，不管钱挣没挣多少，但个人所掌握的知识、技能和工作能力一定要能够不断的提升，否则，这个领导就是没有良心的。” 管理者的任务之一，就是培养下属，把下属培养成才了，绩效提升了，那么团队的绩效也就上

7、来了！另外，自己用的人，要自己去培养。这样，员工才有感恩的心，才懂得忠诚，才更愿意自动自发的去工作，才能真正成为你的左膀右臂。30不能提高下属的素质是管理者的责任部属的素质就是管理者的素质，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。管理者的任务之一，就是培养下属，对于可造之材，你必须付诸精心地培育。然而，若是将一个资质平庸的下属，培养成卓越人才，谈何容易！不是每位管理者都有这份雅量和耐性。但是，宁肯“鞭打慢牛”，也不能轻易“卸套不用”而自己去干。31 发自内心的期望他成功32 不设限的给予压力和挑战33 授权一名优秀的管理人员，不仅要精于业务，而且要善于授权。如果每件事情都要亲自处

8、理，往往会给下属造成依赖感，使得下属不会独立思考，不敢下决定，不愿担责任，进而使整个组织管理失效。341. 任务必须明确 目标是什么？ 期限？ 相关的信息、权力？352. 任务必须适合下属363. 下属有权拒绝授权37分析被授权人不愿意接受的理由让他更多地了解授权的内容梳理他的自信心培养他关心部门工作的意识突出授权的挑战性制定明确的绩效考核标准给他充分的考虑时间消除他其他的担心384. 预先准备好监督、指导与控制的方法391. 选定人选402. 计划授权413. 与有关人员会谈 宣布授权所需取得的成果 明确规则或限制 确定成绩标准424. 要求接受授权者提出行动方案435. 审查行动方案446

9、. 执行方案457. 跟踪46授权难以进行的原因-之一、二47授权难以进行的原因-之三、四48授权难以进行的原因-之五、六每个人都要同我一样做事49授权难以进行的原因-之七50授权演练第五部分511. 各组挑选两人演练，讨论10分钟2. 上台演示，每组5分钟52有效指导第六部分53第一步了解基本信息第二步了解性格和特点第三步了解内心世界 54讲教练验定55能能力力意愿意愿低低高高高高情境情境 指导指导法法意愿意愿高高能力能力低低D1D1高高指示指示 低低支援支援意愿意愿低低能能力低力低D D2 2高高指示指示高高支援支援意愿意愿高高能能力高力高D4D4低低指示指示低低支援支援意愿意愿低低能能力

10、高力高D D3 3高高支援支援低低指示指示56能能力力意愿意愿低低高高高高情境情境 指导指导法法意愿意愿高高能力能力低低D1D1热忱的热忱的初始者初始者意愿意愿低低能能力低力低D D2 2梦醒的梦醒的学习者学习者意愿意愿高高能能力高力高D4D4胜利的胜利的成功者成功者意愿意愿低低能能力高力高D D3 3勉强的勉强的贡献者贡献者57规则简明 要求具体可以实现 可以测算58达成目标提高绩效团队合作 59模拟实战模拟实战如何指导“问题”员工？骄傲自满 满腹牢骚光说不做 缺乏主动屡教不改 倚老卖老抵触反抗 闷声不响我行我素 .6061Long Term Trend公平公正62作业练习：作业练习：1.

11、和属下员工沟通后，描述出你的下属想要一个么样的好领导？2. 你认为指导下属的好处是什么？不指导的坏处是什么？63达成转变第七部分64使员工达成6个转变重个性个人差异性讲独创独行侠重标准整体差异化讲协同善合作个人导向团队导向转变一6565转变二情感人个人好恶情绪左右职业人敬业精神职业驱动情感导向职业导向使员工达成6个转变66使员工达成6个转变转变三智慧生活文化目标谋道不谋食个人成长经济生活利润目标创造价值企业成长成长导向绩效导向67使员工达成6个转变转变四产品至上想透做到做久实干家重适合思维至上想到理论家重是非思想导向行动导向6868使员工达成6个转变转变五寻求社会资源独立发展依靠个人组织化支持平台与企业共同发展依附企业个人资源组织资源69使员工达成6个转变转变六兴趣所在个人利益为本追求快乐承担责任公司为本追求信任兴趣导向责任导向