房地产计划运营管理ppt课件.pptx

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1、第一部分：房地产计划运营管理到底管什么目标总部层面运营管理综合经营调度运营绩效管理运营沟通决策利润规划与调整财务、税务建议现金流规划与调整可投资资源估算民投资规划集团/项目年度运营目标目标分解到职能/项目目标的修正/调整完成情况的跟踪/评估运营会议管理体系重大事项的报告/预警/决策子公司运营月报编制集团运营月报编制与发布投资管理项目层面运营管理方案扩初施工图施工营销竣工交付评估总结项目策划项目经营分析与收益测算项目阶段性成果编制与评审项目计划编制与进度管理产品配置标准制定与调整目标成本管理与跟踪重要评审会议1+2+1次项目投资评审报告项目策划、设计成果、营销策划成果项目过程成果调整更新/监控项

2、目后评估报告项目测算可研版项目测算策划版项目测算方案版项目测算（调整更新版）项目经营分析总结项目总体计划可研版项目总体计划策划版项目总体计划方案版项目总体计划（调整更新版）产品配置标准可研版产品配置标准策划版产品建造标准产品建造标准（调整更新版）成本测算可研版成本测算策划版成本测算（目标版）成本测算（调整更新版）项目获取前3天召开评审会项目获取后15天内召开项目启动地项目获取后60-75天内召开项目经营方案评审交底会后评估会议房地产项目主要评价指标财务纬度指标收益类：效率类：资产类：资金类：净利润/结转收入/结转成本销售净利润率/投资收益率IRR/成本利润率NPV经营性现金流/资金平衡时间客户

3、纬度指标项目品牌：客户满意度：知名度/认知度/美誉度规划设计/销售服务/工程质量/物业服务/工程维修等的客户满意度经营纬度指标进度：质量：安全：专业：关键节点的达成设计图纸、工程质量等是否发生重大安全事故销售目标的达成、成本目标的达成能力纬度指标人员的培养、人员能力的提高知识的贡献程度、利于后续项目管理的提升关键绩效指标库什么是运营管理？运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。从本质上讲，运营管理就是在一定资源、条件下，“为达成项目目标而采取的各种管理

4、手段”。房地产项目目标（财务、客户、运营、能力等目标）运营管理人+钱+土地运营管理管什么？ 通过“以终为始”的管理手段，管理好影响项目开发经营目标实现的各关键要素明确项目基准开发、经营目标实现预定项目基准开发、经营目标运营管理管理范围管理手段管理目标项目经营管理参与投资决策，实施全过程项目收益跟踪科学决策，降低投资风险；项目收益控制项目成果管理项目各阶段的成果+项目后评估成果降低运营风险，提升项目质量进度计划管理项目计划、管理计划提升项目运营效率运营决策管理会议管理提高决策效率目标成本管理目标成本、动态成本的跟踪与分析成本目标的动态即时控制运营信息管理运营报告降低运营风险，提高信息沟通效率资金

5、、预算管理预算的编制及流动控制防范资金风险，提高资金使用效率。第二部分：如何做好房地产项目的计划管理房地产项目的开发流程主特点：房地产项目开发流程特点：三多（多专业、多阶段、多关键活动）房地产项目的特点：周期：项目动作时间长繁杂性：内外部接口多方式：并行、交叉运作多对象：以人为主，变数多结果：一次性，遗憾多项目投资论证阶段流程项目设计管理阶段流程项目工程管理阶段流程项目入伙管理阶段流程项目营销管理阶段流程房地产项目的特点决定了房地产企业关注“进度”，关注“计划管理”由于项目开发周期的拖长，房地产投资的机会风险会加大进度时间，是影响管理费用和财务费用高低的一个决定因素进度时间，是影响项目IRR的

6、重要因素之一，而IRR是大部分企业作为项目投资决策的重要依据房地产项目内外部接口多，协同与协调非常繁杂计划管理的过程，是房地产项目系统分析和风险分析的过程案例：金地北京“格林小镇”一期延期交付引起业主投诉及索赔主要原因： 计划管理不善工程因质量问题造成的返工因市政、道路、园林景观工程组织不当外部环境的影响计划管理的根本是什么？ 计划管理的根本不是制订计划本身，而是为了实现有效管理（梳理指导工作+系统风险分析+过程推进+结果考核）五个关键要素组织保障，责任明确项目关键目标及时地过程跟踪与预警结果考核与绩效驱动全员、全程的计划管理第二部分1、如何建立计划管理体系2、如何编制项目总体计划及项目专项计

7、划3、如何编制及管理月度/年度计划4、计划的监控与预警5、计划执行状况的评估考核6、计划管理难点及对策1、如何建立计划管理体系建立计划管理体系的目标匹配性完整性层次性可控性p与企业的管理思想和战备导向匹配p与管控模式匹配p与企业管理水平、人员素质匹配p要覆盖预定的各管理阶段：中期规划，年度，季/月报计划等p要覆盖项目开发全过程的业务活动p要全员覆盖p需要建立自上而下的层级p逐级细分p管理计划支持项目计划p计划的模版及工具p可供参考的工作周期p适用性案例：集团三级计划体系运营管控型集团级 集团发展战备规划/3年经营规划层级项目计划体系管理计划体系一级项目总控经营计划（含关键节点计划及经营指标）公

8、司计划/年度计划二级项目总体开发进度计划部门计划/季度、月度计划三级项目专项计划（工程、设计、招标、营销、示范区、样板间等等）员工计划/月度、周度计划某集团战略规划简单版部门年度关键业绩指标某公司年度关键业绩指标某项目总体开发经营计划某项目总体开发进度计划某项目售楼处装修专项计划案例：集团三级计划体系操作管控型集团级 年度经营计划/3年经营计划层级项目计划体系管理计划体系一级项目总控经营计划（含关键节点计划+经营指标）公司计划/年度计划二级项目总体开发进度计划部门计划/季度、月度计划三级项目专项计划（工程、设计、招标、开盘、样板间等等）员工计划/月度、周度计划部门月度计划公司月度计划项目关键节

9、点计划项目总体开发进度计划某项目开盘专项计划员工月度计划计划管理体系特点1个目标 体现企业的战略及管理思想2个体系 项目计划体系+管理计划体系3+N个层级 分级计划管理项目经营计划分级体系分析：三层级十四要素项目总体经营开发计划项目年度经营计划项目月度/季度经营开发计划项目运营策划经营目标现流目标成本目标进度目标汇总经营计划销售回款计划费用支出计划项目成本目标项目总体开发进度计划，关键节点计划年度调整经营目标现流目标成本目标进度目标汇总经营计划销售回款计划费用支出计划项目成本目标项目总体开发进度计划，关键节点计划项目执行计划（管理计划）月/季度资金计划月/季度销售回款计划月/季度动态成本分析月

10、/季度进度计划项目工程三级计划体系分析层级项目计划体系责任部门一级项目总体开发进度计划运营中心二级项目总体工程总体施工进度计划项目工程部编制三级内部资源协调计划：设计计划、招标计划（包括考察、技术标、出图、样板确认计划）、分包/甲供材进场计划等专项实施计划（示范区、样板间、市政园林等等）招标计划由成本编制，工程、设计确认；分包/材料进场计划由工程编制；设计计划由设计管理部编制专项实施计划由工程编制售楼处专项计划招标专项计划设计专项计划项目三级计划管理体系应用时应注意：在设定项目总体经营开发计划模版时需要切实考虑本企业的管理基础，需先抓重点，而后由易而难分步实施，也可以通过分解动作来达到目标项目

11、开发经营目标的设定应简单明了项目经营开发计划，最终要通过管理计划来实现，重点要抓好月/季度计划的管理落实工作项目计划的分级管理原则某些时候，一些经常性滞后和重要的专项计划要加强关注，不必局限于分级管理的约束项目计划的分级管理与企业的管控模式和管理的成熟度有关，但在管理思路上遵循的原则不会变，即抓一级（主导），管一级（审批），看一级（知情）运营管控型项目计划分级管理方式：项目计划总部城市公司项目备注一级计划项目总体经营开发计划（项目一级节点计划）项目年度经营开发计划组织编制，审批确定，过程监控督办编制参与编制抓二级计划项目总体开发进度计划（项目二级计划节点）项目季度开发经营计划审批、监控组织编制

12、、调整参与编制管三级计划项目月度开发经营计划项目专项计划项目周计划备案（知情）审批，过程监控组织编制、调整看操作管控型项目计划分级管理方式：项目计划总部城市公司项目备注一级计划项目总体经营开发计划项目年度经营开发计划项目关键节点计划组织编制，审批确定，全过程监控督办编制参与编制抓二级计划项目总体开发进度计划项目月度开发经营计划审批、过程参与及监控组织编制、调整参与编制管三级计划项目专项计划项目周计划备案（知情）审批，过程监控组织编制、调整看在特殊阶段，总部需加强对项目总体进度计划和项目专项计划的管理项目节点分级策划如何确定项目的关键节点？事实上没有标准的项目关键节点，项目的关键节点是根据项目开

13、发流程和企业对于项目管理的需求来设置的关键节点 = 项目里程碑节点 + 体现项目管理思想的节点各房地产企业由于管控模式的不同，管理精细度的差别，会设定不同的关键节点，依据公司和项目的特点，一般会有10-50个左右的项目关键节点项目的里程碑节点1、项目定位2、规划方案3、单体方案4、初步设计5、施工图设计6、总包监理单位确定7、开工8、达预售条件9、结构封顶10、竣工备案11、入住开始12、开盘体现管理思想的主要节点项目的难点及进度的过程控制点对财务/现流造成影响的节点为满足管理需求而设置的节点为保证产品品牌和产品交付而设定的节点五证的取得规划方案报批景观施工图桩基施工图综合管网施工图精装修施工

14、图基础提前施工正负零景观园林施工图完成开工工程进度达预售条件结构封顶销售展示区开放展示样板房开放外脚手架拆除竣工备案准入证土地交付项目总体经营开发目标确定成本目标确定招标分判销售代理公司选定营销策划报告工程策划项目后评估交楼样板房内部预验收入住工作方案内部整改完成物业移交业主预验收案例某运营管控型房地产集团公司一级关键节点计划序号关键节点计划完成时间实际完成时间责任部门集团重点控制1取得国土使用证发展部12交地发展部3完成方案设计研发部4完成初步设计研发部5完成施工图设计研发部6取得开工证工程部7项目开工工程部28售楼处、样板区开放工程部9取得预售许可证营销部10开盘营销部311景观施工进场工

15、程部12竣工备案工程部413开始交付工程部514交房完成率95%工程部案例某操作管控型房地产集团公司关键节点计划项目关键节点计划请根据贵公司的管控模式和管理思想，设置一个项目的关键节点，并说明理由课题作业：项目开发周期基准分析项目开盘周期基准分析项目前期工作周期基准分析项目总周期基准分析案例：项目展示区开放基准周期物业类型设计周期招标周期开工证施工周期总周期调整原则6层单体130d40d10d5m/150d11m/330d不带地下室减15d，4层单体减15d高层单体130d40d10d5m/150d11m/330d带1层地下室减15d，带转换层增加15d原则上，示范区开放时点与项目开盘时点一致

16、，如有因特殊原因，两者可以不一致。售楼处开放时点比项目开盘时点至少提前30天对于6层及以下单体，示范区开放时要求展示立面整体效果；对于11层及以上单体，示范区开放时不展示立面整体效果；对于6-11层单体，示范区开放时是否展示立面效果，依具体情况而定案例：项目开发周期基准物业类型标准规模前期工作施工周期总周期调整原则4层+1层地下2.5万m2210d7.5m/225d14.5m/435d1、不带地下室减少10d，地下室增加1层相应增加20d2、带1层转换层增加15d，带2层裙房增加20d3、11层以下，每增减1层相应增减10d，11层以上，每增减1层增减10d4、精装修项目不调增周期6层+1层地

17、下2.5万m28.5m/255d15.5m/465d11层+1层地下5.0万m210.5m/315d17.5m/525d24层+1层地下5.0万m214.0m/425d21.0m/635d33层+2层地下5.0万m218.0m/540d25.0m/750d如何编制项目计划？2、如何编制项目总体计划及项目专项计划原则一：自上而下、自下而上上级计划是下一级计划的编制基准，下级计划复核上级计划的科学、合理和可实施性指导复核上级计划下级计划原则二：分四步走目标任务流程计划由上级计划或管理要求获得目标为了达成目标而应完成的各项任务分解如有必要，将任务往下继续分解，并通过工作流程的建立，找出各任务之间的逻

18、辑关系为工作设定时间要求及资源配置，形成计划WBS分解WBS分解+管理思想编制项目计划的两个基本原则案例：编制幕墙招标计划根据上级招标计划及管理要求确定的工作目标：在09年9月30日前要完成某项目的幕墙招标第二步：目标分解成任务：（第一次WBS分解） 入围单位资格审查：编制招标文件：召开标前会：确定招标文件和入围单位招标过程：确定幕墙单位：组织合同签署：第四步：为工作项建立逻辑关系，设定时间要求，形成计划幕墙招标计划第一步：目标 任务： 第三步：任务 流程：（第二次WBS分解+管理思想）入围单位资格审查+编制招标文件 标前会 招标 确定幕墙单位 合同签署幕墙单位资质预审，明确考察单位 组织考察

19、 编制考察报告，提出入围单位建议编制技术标（明确招标范围 明确设计要求 明确工程要求 汇总技术标） 编制经济标 汇总招标文件组织发标 投标单位编制投标文件 组织招标答疑 回标组织招标小组开标会 技术标评审 经济标评审 招标小组评标会议，确定幕墙单位 发中标通知书合同文本拟定 合同谈判 合同审批 签署合同编制项目计划时几种逻辑关系的表示方法1、FS2、SS3、FF4、SF完成开始，有条件开始/顺序开始，最早开始，是一种串联关系，也有FS+nd或FS-nd开始开始，同步开始/共享一个起点，是一种并联关系，采用得当时，会缩短关键路径，也有SS+nd或SS-nd完成完成，同步结束，也有FF+nd或FF

20、-nd开始完成，条件倒退型，也有SF+nd或SF-nd课题作业：假定今天是3月10日，请编制一个实楼展示样板房开放专项计划，精装修施工图已开始设计，将于3月20日完成，要求2011年4月30日开放如何编制项目总体进度计划在项目进度计划管理范畴，项目总体进度计划起着是承上启下作用，可以校核关键节点，计划设定的合理性，为项目专项计划的编制提供参考依据，对项目的整体推进起着指导作用项目关键节点计划项目总体进度计划项目专项计划案例：项目总体开发进度计划项目总体开发进度计划单期开发项目总体开发进度计划多期开发项目总体开发进度计划参考应注意的几个要点：WBS分解要适可而止计划一定要得到充分讨论做到尽量完整

21、逻辑正确对于目前无法明确的工作要有明示开发流程、管理思想及项目特点要结合考虑课题讨论：编制项目总体计划需要明确哪些必要条件？北京房地产项目报建流程项目分期开发节奏图项目总体进度计划编制流程项目总体计划编制管理流程几点建议 项目总体开发进度计划建议要用专业的计划管理软件来编制（目前用得较多的是Project软件），便于过程的动态管理 项目计划是为了预测和演练项目，通过计划过程更好的理解项目，对各种可能出现的变化提前做好准备（计划）以便更好的控制 计划的编制：应有决策者、实施者及有经验的人共同参与，不要搞简单合成 计划本身没什么，计划过程才是重要的 计划明确后要及时向所有相关人员及时传达如何编制项

22、目专项计划一般有哪些专项计划？工程进度计划设计专项计划报建专项计划营销工作计划招标计划开盘专项计划入住工作专项计划样板间装修专项计划展示区专项计划竣工验收专项计划市政施工专项计划。很多具体的实施计划都是一个专项计划编制项目专项计划应注意的几个要点1、要满足项目总体开发进度计划和关键节点计划的要求2、任务的WBS分解要落地，能够指导具体工作3、不要漏项4、如果需要，责任尽量落实到具体的人5、用专业的划分来确定计划结构较好6、专项计划一定要充分项目考虑实际情况展示区专项实施计划项目工程总体进度计划招标专项工作计划样板房专项计划开盘专项工作计划编制项目计划时还应注意的几个要素1、2、3、4、5、6、

23、任务的名称在表达充分的情况下，尽量采用精干的词组来表达，多采用业内的一些惯例用词总时间要高度关注关键路径，在合理的情况下，尽量缩短，并留出适当的弹性以应付未知风险的影响，以便于后期管理可控；要用“时间就是金钱”的态度来看待时间资源任务的起始时间是否合适，或有其他因素影响，是否可实现任务之间的逻辑关系要关注每项任务的前置任务，一个计划只设定一个起始点，便于后期的计划动态管理该阶段任务完成得成果标准以便于评价是否完成责任部门/人利于计划的执行和跟踪项目计划体系与管理计划的关系3、如何编制及管理年度/月度计划项目总体开发经营计划公司年度计划（KPI）季度考核（KPI）月度考核表部门及员工月度工作计划

24、设计管理计划概念规划设计控制方案设计控制扩初设计控制施工图设计控制景观工程设计控制施工图二次设计样板展示区设计样板房设计与软装采购配合销售资料总包施工进度计划场地规划设计人力/设备/材料配置桩基施工与验收安排基坑维护各楼栋基础/主体/砌筑/门窗/安装/装饰/外架拆除/井架拆除/收尾与验收安排销售计划与财务测算开盘销售签约回款建安与配套费用支付项目财务测算经营规划测算经营分析战略规划销售示范区实施计划售楼处样板房样板景观区域看房通道临时围板建筑立面展示门厅及公共部位装修电梯安装安全防护材料/饰品/工序展示配套工程计划市政配套：供水/供电/燃气/有线电视/电信（网络）小区配套：消防/人防/泵房/智

25、能化/景观/两污/道路总图装置：大门/围墙/车辆停放/标识重要工作：方案征询/配套招标/配套申请/现场踏勘/配套设计/签约/费用支付/土建与外管施工/设备安装/调试与验收/办理验收证明分包工程与甲供材料计划范围划分与职责分工二次设计出图材料定板封样承包商考察推荐入围单位技术标准讨论工程量清单计算招标文件审批发标踏勘答疑回标开标评标定标商务洽商签约进场分解分解分解落实如何编制年度工作计划编制年度计划4步骤1、确定公司年度的战略主题或管理的重点2、编制项目的年度开发经营计划3、确定公司的整体经营管理计划4、确定各业务单位的年度计划/目标目标设定3原则1、少而精原则，指标最好不超过10-12项2、结

26、果导向原则，指标选择要体现出结果优先3、可衡量原则，指标应具备可衡量性、可验证性案例：某公司的08年度计划编制1、明确年度管理重点：人工效能提升2、编制各项目的年度开发经营计划3、确定公司整体经营管理计划（见下表）4、形成各单位08年度年度计划（三指标）项目1项目2项目3项目4项目5小计BSC指标利润目标值2.16（0.03）2.230.34（0.03） 4.384.30挑战值2.38（0.03）2.451.150.005.954.80销售额目标值8.026.5316.5931.1430.90挑战值8.826.8018.2533.8733.00回款额目标值7.497.5215.3430.353

27、0.00挑战值8.247.8016.8732.9132.00区域公司年度关键业绩指标下属公司（项目）年度关键业绩指标部门年度关键业绩指标月度/年度/项目计划的关系月度计划与年度计划、项目计划之间是一种钩稽关系，月度计划应支持年度计划和项目计划的实现项目计划月度计划年度计划月度计划模板的选择月度计划模板的选择体现公司的管理思想月度计划模板进行月度计划管理时的注意要点要关注重点：关注公司的经营管理重点和项目计划的关键节点；要关注整体：要横向了解公司其它部门的工作安排情况，及时与需要协作的上下游部门进行协调，因为公司各部门的计划都是互相关联的；要有层次性：下一级计划要实现上一级计划的目标，月度计划要

28、实现年度KPI的目标，员工计划要实现部门计划的目标；要具有可考核性：计划的目的要明确，完成时间、责任人、完成的标准和结果要表示清楚；要具有指导意义：计划是用来指导工作的，时效性比较强，在下月的工作开始实施以前要编制好下月的月度计划，不要等工作完成得差不多了再定计划；要保证计划的可行性、严肃性、延续性和适当的挑战性：在编制下月计划时，要检查上月计划的完成情况，计划一旦确定，就必须严格按计划执行，遇到困难要想办法克服，以确保计划的顺利推进；要经常关注计划的推进情况：平时要多检查计划的执行情况，发现异常情况要及时采取措施和对策。4、计划的监控与预警计划的监控和预警方法 2个字“跟踪”，4个字“及时跟

29、踪”由计划管理部门根据关键节点的重要程度来预警重要关键节点：开工、开盘、竣工备案、入住，滞后时间达到30天的需要提前3个月以上向总经理预警，并提出纠偏措施重要关键节点：开工、开盘、竣工备案、入住，滞后时间达到10天的需要提前1个月以上向总经理预警，并提出纠偏措施其它关键节点一般滞后超过10天时分情况分别进行预警常见跟踪方式采用计划/运营月报的方式进行跟踪采用项目月报的方式进行跟踪采用考核评估的方式进行跟踪运营/项目月报5、计划执行状况的评估考核常见的考核方式根据关键节点计划的完成情况采用评分制度考核（季度）根据关键节点计划的完成率进行考核（季度）将关键节点计划纳入月度计划进行考核（月度）根据关

30、键节点计划的完成情况采用评分制考核的方法序号类别分值扣分原则1A类节点：规划方案通过审批、开工、销售开放、销售开盘、竣工备案、开始交付5一旦延误扣5分2B类节点：直接影响下个专业的关键节点3延误7d，扣1分30d延误7d，扣2分延误30d，扣3分3C类节点：除A、B类之外的其它节点1一旦延误，扣1分根据关键节点完成率进行考核的方法考核分值的计算/应用：考核节点：落在本季度的所有节点节点考核得分=100*（考核节点分值总合-扣分总和）/考核节点分值总和90分以上的考核为1.4，40分以下的为0.7，其余按线性分布计算将关键节点计划纳入月度计划进行考核的方法序号工作事项/目标权重进度评分质量评分1

31、销售/回款目标8552关键节点目标8533其它重要事项及目标223权重根据工作的重要程度按8、4、2、1设置：评价标准：（1）进度分：5目标完成；2受上游部门影响延迟，对公司影响较小；0未完成；（2）质量分： 5优秀；4良好；3合格；2有差距；1不合格；（3）得分计算（上表示）A=（8*5+8*5+2*2）/（8+8+2）+（8*5+8*3+2*3）/（8+8+2）由A的高低决定绩效系数项目关键节点跟进有6、计划管理难点及对策计划管理的主要难点如何降低相关管理匹配体系的影响？如何保证计划有效执行？如何评价计划执行，如何进行责任界定？计划如何调整？如何降低匹配体系的影响？计划管理组织要清晰，计划

32、管理部门/岗位的职责要明确，人员要到位岗位说明书权责要清晰，建立清晰的权责体系权责手册要建立系统的流程体系，协同各业务口的步调管理体系文件清单如何评价计划的执行？技术上明确并细化项目开发周期基准采用清单式的管理方式管理项目工作保证一次作对率管理上事前沟通：计划确定前的沟通要做好，要明确各自的责任主题及责任人事中协调：要及时对计划推进过程中所遇到的问题进行反馈及协调结果评估：基于责任范围内的时间达成和质量进行评估，以时间达成为主营销对设计的输入条件标准如何保证计划的有效执行？设计阶段要保证设计输入条件的准确性要明确施工图和设计标准，并建立审图机制保证图纸质量，减少设计变更率成本招标要及时编制招标

33、计划，并进行全过程招标动态管理建立成本数据库能前置的工作尽量前置施工阶段选择合适的合作方及供应商预先配合好成本做好招标工作要熟悉图纸，及时组织图纸问题的协调要增加计划管理和监控的频度，实行“总体计划专项计划月度计划周计划”的计划管理模式，提高计划的预控能力抓好质量过程控制，避免返工推行（协同+执行力）的企业文化如何进行计划调整调整原则：入住时间节点一旦确定，不能调； 其余项目关键节点不能随意调； 唯一计划基准原则，在调整未得到批准以前，老的基准计划继续有效调整审批：按类、按级审批计划类型调整时点审批人一级计划（项目一级节点计划、项目年度经营开发计划）半年调整运营部门审批，总裁审批二级计划（项目总体开发计划）按季调整运营部门审批，报送总裁三级计划（专项计划）按月调整项目负责人审批，报送运营部门