人力资源管理计划概论-复习材料提纲答案解析.doc

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1、-+人力资源管理概论复习提纲一、问答题1. 人力资源的含义是什么？其作用体现在哪些方面？ 人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用、并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和。能对财富的创造其贡献作用，成为社会财富的源泉。还能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家和地区，也可以小到一个企业或作坊。作用:（1）人力资源是财富形成的关键要素人力资源构成社会经济运动的基本前提。从宏观角度看，人力资源不仅在经济管理中必不可少，而且是组合、运用其他各种资源的主体。人力资源是能够推动和促进各种资源实现配置的特殊资源。人力资源把自然资源转化成社会财富。人

2、力资源的使用量也决定了财富的形成量。（2）人力资源是经济发展的主要力量 随着科学技术的不断发展，知识技能的不断提高，人力资源对价值创造的贡献越来越大，社会经济发展对人力资源的依赖程度越来越高。知识进展，主要是对人力资源进行投资、开发，使社会劳动者的文化水平、专业理论、专业技能提高，具有较高的运用物质资源的能力。“知识进展”是经济增长的最主要因素。（3）人力资源是企业的首要资源人力资源的存在和有效使用能够充分激活企业的其他物化资源，保证企业最终目标得以实现的。人力资源是知识经济时代的第一资源，是企业生存和发展的必备资源。2. 人力资源管理的含义是什么？其功能与目标体现在哪些方面？人力资源管理是指

3、获取员工、培训员工、评价绩效和给付报酬的过程，同时也关注劳资关系、工作安全与卫生以及公平事务。功能：人力资源管理的功能主要体现在四个方面：吸纳、维持、开发、激励。吸纳功能主要是指吸引并让优秀的人才加入本企业。(基础)维持功能是指让已经加入的员工继续留在本企业工作。(保障)开发功能是指让员工保持能够满足当前及未来工作需要的技能。(手段)激励功能是指让员工在现有的工作岗位上创造出优良的绩效。(核心)目标：人力资源管理的目标应当从最终目标和具体目标两个层次来理解。最终目标是要有助于实现企业的整体目标，而具体目标要支持最终目标的达成。总的来说，人力资源管理的目标是，通过组建优秀的企业员工队伍，建立健全

4、企业管理机制，形成良好的企业文化氛围，有效的开发和激励员工潜能，最终实现企业的管理目标。3. 人力资源管理的职能有哪些？它们之间有什么样的关系？1、人力资源规划 2、职位分析 3、员工招聘 4、绩效管理5、薪酬管理 6、培训与开发 7、职业生涯规划与管理 8、员工关系关系：相互联系、相互影响，共同形成了一个有机的系统。4. 如何理解人力资源管理的地位与作用？人力资源管理的地位是指它在整个企业中的位置。对于人力资源管理的地位，正确的认识应当是辩证的：一方面，要承认人力资源管理是企业管理很重要的一个组成部分，人力资源管理和企业管理之间是部分与整体的关系；另一方面，也要承认人力资源管理代表不了企业管

5、理，人力资源管理并不能解决企业管理的全部问题。人力资源管理的作用集中体现在与企业绩效和企业战略的关系上。作用：A.有助于实现和提升企业的绩效人力资源管理实践活动与企业的环境、经营战略、人力资源管理的支持这三个变量一起相互配合，有助于企业绩效的实现。人力资源管理可以使员工的需求得到满足，从而能够提高员工的满意度，改进员工的生产率，从而为客户提供优异的产品和服务，为顾客创造价值，提高顾客满意度和忠诚度，提高企业绩效并实现企业的可持续发展。B. 有助于企业战略的实现提供人力资源的准备：为企业招聘和培养符合战略要求的人才。实现战略意图的传递：通过培训向员工灌输企业的战略意图、提高员工的思想认识，把员工

6、的行为统一到战略目标上来。5. 什么是战略性人力资源管理？具有哪些典型的特征？战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。典型的特征：战略性、系统性、匹配性、动态性战略性体现在人力资源战略与组织总体战略的匹配 系统性体现在以系统论的观点看待人力资源管理。匹配性战略性人力资源管理的核心要求。 动态性人力资源管理对组织内外部环境的适应性。6. 人力资源管理为什么要重视激励理论？人力资源管理的最终目的是为了实现企业的整体战略和目标，这一目标的实现是以每个员工个人绩效的实现为前提和保证的。在外部环境条件一定的前提下，员工的个

7、人绩效又是由工作能力和工作态度决定的。工作能力在短期内很难发生大变化，具有相对稳定性。工作态度是可以改变的，如何激发员工的工作热情、调动员工的工作积极性和主动性就成为人力资源管理需要解决的首要问题。激励理论就构成了人力资源管理的基础理论。7. 人力资源管理的外部环境主要由哪些因素构成？它们是如何影响人力资源管理的？企业的外部环境指在企业系统之外能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素。主要由政治、经济、法律、文化因素构成。（1）政治因素政治环境的影响：政治环境一般并不能直接作用于企业内部的人力资源管理活动，但是能够影响到整个企业系统，进而影响到企业人力资源管理子系统。政府管理方式和方针政策的影

8、响：政府管理方式和方针政策能够直接影响甚至决定企业人力资源管理的很多活动。如果政府管理方式和方针政策经常发生变化，那么企业的人力资源管理也必须随之变化，这就会造成人力资源管理活动和政策的频繁变动，不仅会影响企业人力资源管理的效果，而且也不利于企业的经营发展。（2）经济因素经济体制的影响：经济体制的不同会造成人力资源管理方式的不同。计划经济下，人力资源管理的很多决策都是由政府做出的，企业更多的是执行政府政策，企业多数执行政府的政策。市场经济下，政府不再统一制定各种具体的人力资源的政策，不再对人力资源进行统一的配置，而是由企业根据内外部的各种因素来自行做出决策，职能性和战略性工作成为人力资源管理的

9、主体。经济发展状况和劳动力市场状况的影响：经济发展状况决定了企业的未来前景，从而影响了企业人力资源的需求，人力资源的供给预测则要考虑外部劳动力市场状况。外部劳动力市场的状况也是影响企业各个职位具体薪酬水平的重要因素。在进行招聘录用、辞退解雇等其他人力资源管理活动的时候，也要考虑到经济发展以及劳动力市场的状况。（3）法律因素企业作为社会组织的一种重要形式，在日常的经营活动中必须遵守国家有关法律法规，因此，法律对企业人力资源管理活动的影响就主要体现在它的约束和规范作用。（4）文化因素由于文化能够影响到人们的思维方式和行为方式，因此它会对人力资源管理产生重要的影响。在不同的文化传统下，人力资源管理的

10、模式也是不同的。8. 人力资源管理的内部环境主要由哪些因素构成？它们是如何影响人力资源管理的？人力资源管理的内部环境指在企业系统之内能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素。人力资源管理的内部环境由企业发展战略、企业组织结构、企业生命周期、企业文化四个因素构成。（1）企业发展战略企业发展战略就是指“企业为了收益（创造价值）而制定的与组织使命和目标一致的最高管理层的计划”，作为企业经营发展的最高纲领，战略对企业各方面的工作都具有重要的指导意义。越来越多的实践证明，只有将人力资源管理与企业的发展紧密结合在一起，人力资源管理才具有强大的生命力；而企业的发展，目前越来越多的是在战略的指引下来进行的，因

11、此企业的人力资源管理活动必然会受到企业发展战略的影响。（2）企业组织结构企业组织结构是指企业内部部门和岗位的设置以及组合方式，不同的组织结构，其岗位和部门的设置及组合方式是不同的，而人力资源管理一个很重要的目标就是要实现人与岗位的匹配，因此不同的组织结构会导致人力资源管理的实践活动有所不同。首先，要根据自己的目标确定现实目标所必需的活动，并对这些活动进行分类，形成不同的部门。然后，再将部门的活动作进一步的细分，形成不同的岗位。部门和岗位形成以后，将这些岗位和部门按照一定的方式组合，就形成了一定的组织结构。企业的组织结构存在着各种各样的类型，如直线制、职能制、分部制、矩阵制、网络制等，但是根据企

12、业的复杂化、正规化和集权化的不同，我们可以将他们归结为两种不同性质的组织结构类型：机械式组织和有机式组织。对于不同的组织结构，其所对应的人力资源管理中的各项活动也有差别。（3）企业生命周期企业的发展大都要经历大致相同的几个阶段，这些阶段就共同形成了企业的生命周期。企业生命周期对人力资源管理的影响可以从静态和动态两个角度来理解：以静态的观点看，在生命周期的各个阶段中，由于内外环境的不同，企业具有不同的特点，包括发展目标、组织结构、管理方式等，因此随着企业在生命周期中所处的阶段的不同，作为企业管理子系统的人力资源管理也是不同的。以动态的观点看，生命周期是一个发展演进的过程，企业只有顺利地从一个阶段

13、过渡到下一个阶段，才能够持续地生存并发展下去，而这种极端的转化需要企业内部各方面的支持，其中，自然也包括人力资源管理，因此随着企业的发展，人力资源管理也必须进行调整。（4）企业文化企业文化就是指企业在发展过程中逐步形成的企业成员所共同具有的价值观念、道德准则等观念形态的综合。企业文化一般都是企业创始人或企业高层管理者价值观念的直接体现，反映了他们对事、对人的基本看法以及基本价值取向，当这些价值观念在企业成员之间达成共识后，就形成了企业文化；而人们的观念意识又决定了他们的行为，因此不同的企业文化必然会导致管理方式的不同。企业文化对人力资源管理的影响主要表现在它能够影响甚至决定人力资源管理的方式、

14、内容等。在不同的企业文化下，人力资源管理的具体活动是不同的。9. 如何理解人力资源管理者和人力资源管理部门的角色？人力资源管理者和部门划分为四种角色：战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者。战略伙伴：战略伙伴指人力资源管理者和部门要参与到企业战略的制定中去，并且要确保企业所制定的人力资源战略得以有效实施。管理专家：管理专家指人力资源管理者和部门要进行各种人力资源管理制度和政策的设计和执行，要承担相应的职能管理活动。员工激励者：员工激励者指人力资源管理者和部门要构筑起员工与企业之间的心理契约，通过各种手段激发员工的献身精神，使其更加积极主动地工作。变革推动者：变革推动者指人力资源管理者和部门

15、要积极推动组织各项变革的实施，人力资源管理者和部门要成为变革的助推器。人力资源管理者和人力资源管理部门最为关键的角色是领导者角色。10. 人力资源管理者应具备什么样的素质？1、人力资源专业知识是指在雇员甄选、培训、薪酬领域中的传统知识与技能。2、商业能力要求人力资源管理者必须熟悉企业是如何运营的，包括战略规划、营销、生产和融资，并且能够参与到管理团队中去，为企业如何应对竞争性压力制定规划。3、领导才干指具备与团队合作并领导团队的能力，还需要具备发动变革的能力。4、学习能力指能够与新技术的发展协同并进，并有能力运用这些影响到他们职业的新技术与管理实践。11. 什么是职位分析？它有什么意义和作用？

16、工作分析就是了解组织内的工作岗位的相关流程，通过工作分析，可以确定工作的职责以及被雇佣来从事这一工作的人所应具备的特征。工作分析的成果是工作说明书和工作规范。意义：通过职位分析，解决了如下两个主要问题：1、某职位是做什么事情的？2、什么样的人来做这些事情最合适。使管理者与员工正确理解该职位，也才能保证组织期望得以贯彻实施，这是职位分析最根本的目的。作用:1、工作分析有助于管理者决定应招募和雇佣什么样的人来完成工作。2、工作分析的信息对于评价工作的价值以及确定恰当的薪酬具有至关重要的作用。3、管理者需要借助工作分析手段确定需要完成的特定活动和绩效标准。4、工作说明书中指出的工作所需的技能以及需要

17、完成的活动正是培训的内容。5、工作分析还有助于发现未分配的职责。6、工作分析对于遵守平等就业机会具有重要的作用12. 职位分析的步骤包含哪几个方面？每一步需要完成什么任务？步骤一：确定工作分析信息的用途，这将决定需要收集何种类型的数据以及如何收集这些数据。步骤二：了解相关的背景信息，如组织结构图、工作流程图和工作说明书等。步骤三：选择有代表性的工作岗位。步骤四：通过收集关于工作活动、工作对雇员行为的要求、工作条件、工作对承担者的个性特征和能力的要求等方面的信息来进行工作分析。步骤五：与承担工作的人及其直接主管共同校验所收集到的工作信息。步骤六：编写工作说明书和工作规范。13. 什么是人力资源规

18、划？人力资源规划具有什么意义？人力资源规划，也叫人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益。简单地讲，人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。人力资源规划包含三层含义：一是企业进行的人力资源规划是一种预测；二是人力资源规划的主要工作是预测供需关系，制定必要的人力资源政策和措施；三是人力资源规划必须和企业的战略相适应，必须反映企业的战略意图和目标。意义：人力资源规划的实施，

19、对于企业的良性发展以及人力资源管理系统的有效运转具有非常重要的作用：有助于企业发展战略的制定、有助于企业保持人员状况的稳定、有助于企业降低人工成本的开支、人力资源规划对人力资源管理的其他职能具有指导意义。14. 如何平衡人力资源的供给与需求？人力资源规划的最终目的是实现企业人力资源的供给和需求的平衡，因此在预测人力资源的供给和需求之后，就要对这两者进行比较，并根据比较的结果来采取相应的措施。人力资源供给和需求预测的比较结果：1、供给和需求在数量、质量及结构等方面基本相等。2、供给和需求在总量上平衡，但结构上不匹配。3、供给大于需求。4、供给小于需求。对于企业来说，更多地会出现后三种情况，当然即

20、便是出现第一种情况也并不是说不需要采取任何措施了，因为这种平衡是在一定条件下出现的，一旦条件发生变化，供给和需求就会出现不平衡。1.供给和需求总量平衡，结构不匹配。应对措施：进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补空缺职位。对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，弥补需要的人员，以调整人员结构。2.供给大于需求。应对措施：企业扩大经营规模，或者开拓新的增长点。永久性的裁员或是辞退员工。鼓励员工提前退休。冻结招聘。缩短员工的工作时间、实行工作分享或是降低员工工资 。对富余员工进行培训。3.供给小于需求。应对措施：从外部雇

21、用人员，包括返聘退休人员。提高现有员工的工作效率。延长工作时间，让员工加班加点。降低员工离职率，减少员工流失，进行内部调配。将企业的某些业务外包。15. 什么是招募？它有什么意义？招募是企业确定哪些工作岗位需要填充后，采取多种措施吸引候选人来申报企业空缺岗位的过程；招聘工作的有效实施不仅对人力资源管理本身，而且对于整个企业都具有非常重要的意义：1、决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源2、影响着人员的流动和人力资源管理的费用3、招聘工作还是企业进行对外宣传的一条有效途径16. 内部招募与外部招募各有何利弊？企业应如何运用这两种途径？渠道优势劣势内部招聘1、企业对现有员工的优势和劣势有更加准确的了解

22、，因而内部招募更加安全。2、内部候选人对企业更具有认同感，更具有献身精神。3、当员工看到工作能力的提高以及对企业的忠诚得到报偿时，他们的士气会提升。4、内部候选人可能比外部候选人所需的入职引导和培训更少。1、容易引起同事间的过度竞争，发生内耗。2、竞争失利者感到心理不平衡，难以安抚，容易降低士气。3、新上任者面对的是“老人”，难以建立起领导声望。4、容易近亲繁殖，思想观念因循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新与活力。外部招聘1、为企业注入新鲜的“血液”，能够给企业带来活力。2、避免企业内部相互竞争所造成的紧张气氛。3、给企业内部人员以压力，激发他们的工作动力。4、选择的范围比较广，可以招聘到优秀的人

23、才。1、对内部人员是一个打击，感到晋升无望，会影响工作热情。2、外部人员对企业情况不了解，需要较长的时间来适应。3、对外部人员不是很了解，不容易做出客观的评价，可靠性较差。4、外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化，会给企业的稳定造成影响。由于两种途径各有优劣，因此企业再选择到底是从内部招募还是外部招募时，需要综合考虑这些利弊之后才能做出决策。但要坚持一个原则，人员的招募最终有助于提高企业的竞争能力和适应能力。，企业往往是将这两种方法结合起来使用，对于基层的职位从外部进行招募，对于高层的或关键的职位则从内部晋升调配。17. 什么是员工甄选？甄选的意义与原则是什么？员工甄选是指通过运用一定的工

24、具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。准确理解员工甄选的含义，需要把握以下几个要点：员工甄选要以空缺职位所要求的任职资格条件为依据来进行。应包括评价应聘者的知识、能力和个性，以及预测应聘者未来在企业中的绩效两方面工作。员工甄选由人力资源部门和直线部门共同完成，最终的录用决策由直线部门做出。员工甄选的意义:改善人员素质结构，降低员工离职率。根据“人格-工作适应性理论”的结论,当个性与职业相匹配时，则会有最高的满意度和最低的离职率。员工甄选使人的能力和岗位要求的能力相适应。员工甄选的原则:

25、 1、因事择人，知事识人 2、任人唯贤，知人善用3、公平竞争，择优录取 4、严爱相济，指导帮助【招聘甄选作用】：1. 提高员工的满意度和降低员工流失率。 2. 减少企业针对员工培训的负担。 3. 增强团队工作士气。 4.减少劳动纠纷的发生率。 5. 提高组织的绩效水平。6、有助于改善组织的劳动力结构与质量。 7、有助于人员充分发挥自身能力。8、有助于提高组织的管理效率。 9、有助于组织知名度的提高。18. 什么是职业生涯规划与管理？它们有什么意义？职业生涯规划是指是一个人通过对自身情况和客观环境的分析，确立自己的职业目标，获取职业信息，选择能实现该目标的职业，并且为实现目标而制定的行动计划和行

26、动方案。首先，职业生涯规划是个体人生规划的一部分，是个体对于自己职业生涯发展的预期和蓝图。第二，职业生涯规划基于个体的一系列主观和客观因素而形成，主观因素包括内在价值观、兴趣、知识、动机等；客观因素包括社会、企业和家庭等所能提供的机会或限制因素。第三，职业生涯规划包括一系列的过程：自我评估和职业定位；职业生涯机会评估；职业目标的设定；职业选择；职业生涯策略的制定；职业生涯策略的调整等。职业生涯规划不仅包括个体选择组织、选择工作，还包括员工对自己在组织内所要达到的高度进行规划和设计，确定开发需求。第四，职业生涯规划是一个持续调整的过程，会根据外界环境、家庭因素等各方面的因素不断做出变更。职业生涯

27、管理是组织为了更好实现员工的职业理想和职业追求，寻求组织利益和个人职业成功最大限度一致化，而对员工的职业历程和职业发展所进行的计划、组织、领导、控制等采取一系列的手段。首先，对于组织而言，职业生涯管理是组织的一项管理职能，会使用计划、组织、领导、控制等各项管理手段。第二，职业生涯管理的最终目的是通过帮助员工实现职业理想而实现组织利益。第三，职业生涯管理是组织对员工在本企业中的职业发展历程所进行的管理，包括为员工设定职业发展路径，提供职业发展机会和平台，提供培训开发机会帮助员工实现职业目标。意义：对员工的意义 1、有助于员工实现自己的职业目标和职业理想 2、帮助员工使整个职业历程中的工作更富有成

28、效 3、帮助员工更好控制职业生活，实现工作家庭的平衡对企业的意义 1、可以稳定员工队伍，减少人员流失 2、进行有效的职业生涯管理，可以提高企业的绩效 3、重视职业生涯规划和职业生涯管理，有助于企业文化的建设和推进19. 培训与开发的含义是什么？它们有什么意义？培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作的态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性或连续性的活动。培训和开发是两个既有重叠又有区别的概念，重叠在于两者的出发点是一样的，都是要通过提高员工的能力来提升员工的工作业绩，进而提高企业的整体绩效；实施的

29、主体都是企业，接受者都是企业内部的员工；两者使用的一些方法也是相同的。准确理解培训和开发的含义，需要把握以下几个要点: 培训和开发的对象是企业的全体员工，而不只是某部分员工。当然，这也并不意味每次培训的对象都必须是全体员工。培训与开发的内容应当全面并且与员工的工作有关，与工作内容无关的不应该包含在培训与开发范围之内。此外，有些内容不属于培训与开发的范畴，但需要利用这一手段。培训与开发的目的是改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效，这也是衡量培训与开发工作成败的根本性标准。培训与开发的主体是企业，应当由企业来组织和实施。培训与开发的意义：1、有助于改善企业的绩效 2、有助于增进企业的竞争优势3、

30、有助于提高员工满意度4、有助于培育企业文化5、有助于增强企业对优秀人才的吸引力。20. 如何进行培训需求分析？P273企业之所以会存在培训的需求，是因为企业目前出现了问题或者将来可能出现问题，这些问题就是产生培训需求的“压力点”，它主要来源于两个方面：企业层面的问题和个人层面的问题。培训需求既要有可能性也要有现实性。一般来说，企业层面出现的问题需要进行普遍性的培训，而个人层面出现的问题只需进行特殊性的培训即可，当然，如果个人层面的问题具有共性，就变成了企业层面的问题。对于培训需求的分析，通过组织分析、任务分析和人员分析这三种方法来确定培训需求。组织分析是在组织层面展开的，它包括两个方面的内容：

31、1、对组织未来的发展方向进行分析，确定今后的培训重点和方向，主要根据组织的经营发展策略来分析。2、对企业的整体绩效进行分析，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定企业目前的培训重点任务分析就是我们在前面所讲的职位分析，只是它比职位分析更详细。任务分析最主要的目的就是用于确定新员工的培训需求。任务分析的结果也界定了在个人层面进行培训时培训内容的范围，这是设计培训课程的重要依据。人员分析也包括两个方面的内容：一是对员工个人的绩效作出评价，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定解决当前问题的培训需求。二是根据员工的职位变动计划，将员工现有的知识、技能和态度与未来职位的要求进行比较，以确定解决

32、将来问题的培训需求。 针对员工的培训准备进行分析，以确保员工有接受培训的意愿并具备基本的技能。 通过人员分析，确定出企业中哪些人员需要接受培训以及需要接受什么样的培训。培训需求分析的方法：观察法、资料查阅法、问卷调查法、访问法。21. 什么是绩效管理？绩效管理有什么意义？绩效管理是管理者设定员工工作目标与内容、提升员工工作能力以及评价和奖励员工工作成果的过程，其目标是确保员工的绩效完全符合公司的战略性目标。绩效管理的意义：1、有助于提高企业的绩效2、有助于保证员工行为和企业目标的一致3、有助于提高员工的满意度4、有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理22. 什么是关键绩效指标？关键绩效指标

33、是衡量企业战略实施效果的关键的指标体系。这包含三个层面的含义：首先，关键绩效指标的功能是用来衡量企业战略实施效果的，是战略导向的；其次，关键绩效指标强调关键，即最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，是对企业成功具有重要影响的方面；第三，关键绩效指标是一套指标体系，体系里面包含了所有对企业成功具有重要影响的衡量指标。关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的和可行为化的标准体系。23. 什么是平衡计分卡？一般来说有几个维度？通过采用计分卡来建立一套囊括整个组织各方面活动的绩效评价体系，这种工具叫平衡计分卡。包括：财务层面、客户层面、内

34、部流程层面、学习与成长层面，四个层面。24. 平衡记分卡对于企业的绩效管理有什么作用？平衡计分卡以企业的战略与使命为基础，依托于战略地图中所描述的企业战略，对每项战略进行分解，制定衡量指标和目标值，同时配之以达成目标的行动方案，形成一套对战略进行衡量的考核指标体系。平衡计分卡从四个层面来衡量企业的绩效：财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面。这四个层面将财务指标和非财务指标有机结合在一起，打破了以财务指标为核心的传统绩效管理系统框架。并且，在平衡计分卡将企业的战略目标和绩效评价指标联系起来，对员工的行为起着更明确的指导作用，有助于企业战略目标的实现。同时，平衡计分卡实现了财务指标和非

35、财务指标的平衡、组织内外部指标的平衡、前置指标和滞后指标的平衡、长期指标和短期指标的平衡。25. 如何进行绩效的反馈？1. 反馈面谈的准备管理者需作的准备：收集数据，研究某位员工的工作说明书，将绩效和标准进行比较，并回顾他原来的绩效。选择恰当的面谈主持人、选择适当的面谈时间和地点、熟悉被面谈者的相关资料、计划好面谈的程序和进度员工的准备：仔细阅读工作说明书，分析问题，收集问题和意见，收集准备好自己相关绩效的证明数据材料。2. 面谈的实施（1）根据客观的工作数据进行面谈（2）不要主观臆断，而应该将员工的绩效与标准进行比较（3）鼓励员工表达，停下来倾听员工在说什么，问些开放性的问题（4）不要绕弯子

36、。3. 绩效反馈应注意的问题（1）如何对待具有防御性心里的下属。这是管理者要意识到防御行为是正常的，而千万不能去攻击别人的防御（2）如何批评下属，当需要批评时，一定要给别人留有面子，让他感到自己还是有价值的（3）如何通过面谈提高绩效（4）如何提出正式的书面警告，书面警告应该写明评判员工的标准，详细具体地指出根据标准判断出的各个不足和缺点，告诉员工他们以后有机会改变不好的绩效。4. 绩效反馈结果的衡量此次反馈是否达到预期的目的？、下次反馈时，应当如何改进谈话的方式？有哪些遗漏必须加以补充？又有哪些无用的内容必须删除？此次反馈对员工改进工作是否有帮助？反馈是否增进了双方的理解？对于此次反馈，自己是

37、否满意？对此次面谈的总体评价如何？26. 绩效考核中存在哪些误区？如何避免？绩效考核中的误区：一、晕轮效应。以员工某一方面的特征为基础而对总体作出评价。二、逻辑错误。使用简单的逻辑推理而不是根据客观情况来对员工进行评价。三、近期误差。以员工近期的表现为根据对整个绩效考核周期作出评价。四、首因效应。根据员工在考核初期的表现来对整个绩效考核周期作出评价。五、像我效应。这种错误就是指考核主体将员工和自己进行对比，与自己相似的就给予较高的评价，与自己不同的就给予较低的评价。 六、对比效应。指在绩效考核中，因他人的绩效评定而影响了对某员工的绩效评价。七、溢出效应。根据考核周期以外的表现对考核周期内的表现

38、作出评价。八、宽大化倾向。放宽标准，给所有人的考核成绩都高。为了减少甚至避免克服误区应采取以下措施：第一， 建立完善的绩效目标体系。绩效考核指标和绩效考核标准应当具体、明确。第二， 选择恰当的考核主体。考核主体应当对员工在考核指标上的表现最了解。第三， 选择合适的考核方法。强制分布法和排序法就可以避免宽大化、严格化和中心化。第四， 对考核主体进行培训。27. 什么是薪酬管理？它具有什么意义？薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式，明确员工所应得的薪酬，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程。全面理解薪酬管理的含义，需要注意

39、：1、薪酬管理必须服务企业的经营战略，要为战略的实现提供有力的支持。2、薪酬管理不仅是让员工获得经济收入，还要引导员工的工作行为，激发他们的工作热情。3、给员工发放工资只是薪酬管理最低层次的活动。意义：1、有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工。2、有助于实现对员工的激励。3、有助于改善企业的绩效。4、有助于塑造良好的企业文化。值得注意的是，企业中存在的很多问题是薪酬管理所不能解决的，而必须依靠人力资源管理的其他职能解决。28. 薪酬管理应该遵循什么原则？（一）、合法性：薪酬管理政策要符合国家法律法规。（薪酬管理应该遵循的最基本原则。）（二）、公平性：公平是薪酬管理系统的基础。（薪酬管理应该

40、遵循的最重要原则。）外部公平：在不同企业中， 类似职位或者员工的薪酬应当与各自基本相同。内部公平：在同一企业中，不同职位或者员工的薪酬应当与各自对企业的贡献成正比。个体公平：在同一企业中，相同或类似职位上的员工，薪酬应当与其能力、贡献成正比。（三）、及时性：薪酬的发放应当及时。薪酬是职工的生活来源，也是重要的激励手段。（四）、经济性：企业支付薪酬时应当在自动可以承受的范围内进行，所设计的薪酬水平应当与企业的财务水平相适应。（五）、动态性：根据环境因素的变动随时进行调整，确保企业薪酬的适应性。29. 影响薪酬管理的主要因素是什么？30. 薪酬管理的基本决策包含哪几个方面的内容？薪酬管理作为人力资

41、源管理的重要职能，必须服从于服务于企业的人力资源管理战略，支持企业的经营战略。在薪酬管理时，首先要根据企业发展战略与人力资源管理战略，确定企业的薪酬战略；然后，根据薪酬战略，设计薪酬体系与制度，并据此进行薪酬管理。为确保薪酬体系达到目标，企业再薪酬管理过程中，必须制定一些重要的决策，包括：薪酬体系：企业以什么为基础来确定薪酬。薪酬水平：指企业内部各职位、各部门以及企业整体平均薪酬的高低状况，它反映了企业所支付薪酬的外部竞争性与薪酬成本。在确定薪酬水平时，企业通常可以采用四种策略： 领先型策略，即薪酬水平高于市场平均水平的策略。 匹配型策略，即薪酬水平与市场平均水平保持一致。 拖后型策略，即企业

42、的薪酬水平要明显低于市场平均水平 混合型策略，即针对企业内部的不同职位采用不同的策略。比如，对关键职位采用领先型策略；对辅助性职位采用匹配型策略；而对一线员工则采用拖后型策略。薪酬构成：指在员工和企业总体的薪酬中，不同类型薪酬的组合方式。 对于企业而言，基本薪酬、可变薪酬与间接薪酬都是经济性支出，但这三种薪酬的作用又不完全相同。基本薪酬在吸引、保留人员方面效果比较显著，而在激励人员方面效果一般；可变薪酬在吸引、激励人员方面效果比较显著，而在保留人员方面效果中等；间接薪酬在保留人员效果方面比较显著，但是在吸引、激励人员方面效果一般。 根据这三者所占比例的不同，可以划分为三种模式：高弹性薪酬模型；

43、高稳定薪酬模式；调和型薪酬模式。薪酬结构：指企业内部的薪酬等级数量、每一等级的变动范围及不同薪酬等级之间的关系等。 典型的薪酬结构有：窄带结构（即传统的垂直型薪酬结构）；宽带结构。宽带薪酬:1、对多个薪酬等级及其薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。3、一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。2、典型的宽带薪酬只有四个等级，每个薪酬等级的最高值和最低值之间的区间变动比率则可能达到200%-300%之间，宽带薪酬适用于职位工资体系，更适用于技能工资体系。宽带薪酬的优点：1、支持扁平型组织结构。2、能引导员

44、工重视个人技能的增长和能力提3、有利于职位轮换与调整。4、能密切配合劳动力市场上的供求变化。5、有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变。31. 如何确定基本薪酬？基本薪酬的设计要考虑以下两个因素：内部公开性，通过职位评价实现：外部公开性，通过薪酬调查实现。基本薪酬的设计一般按以下步骤来实施：首先要进行职位分析，界定各职位的工作职责和任职资格要求；接着要进行职位评价，确定各个职位相对的价值大小：然后进行薪酬调查，将调查的结果和职位评价的结果结合起来，建立薪酬曲线；最后要根据薪酬曲线来确定薪酬等级。32. 什么是员工关系管理？员工关系管理有什么意义？员工关系管理，就是企业采用各种管理手段和管理

45、行为，来调节企业与员工、员工与员工之间的相互联系，使之良性循环和发展，以实现组织目标的过程。意义：1、对企业盈利和长久发展具有重要意义2、有利于促进员工身心健康发展 3、有助于增进与员工对企业的理解与信任33. 如何进行员工离职管理？一、对自愿离职员工的管理分为四个步骤：分析员工自愿离职的原因并进行归类提炼； 造成员工自愿离职的因素主要可以归结为三点：个人因素；组织因素；报酬因素。分析员工离职的原因所使用的方法包括：离职人员访谈法；员工主管座谈法；员工工作满意度调查；员工意见箱制度；倾听工会的声音等。其中离职人员访谈与工作满意度调查是最常用的两种方式。查找导致员工离职原因产生的组织制度因素；进

46、行旨在减少自愿离职员工数量的政策改进；评估变革实施的结果并加以修正。二、裁员管理裁员是非自愿离职的典型形态，在企业经营出现困境或遭遇经济危机时期，裁员是企业降低人工成本、提高劳动生产率和竞争力的重要手段。裁员并不仅仅只是降低了企业的人力成本，同时在某种程度上也会增加企业的管理成本，如招聘成本、培训成本、对员工的补偿成本等等。如果裁员不当，在经济好转时，还必须要付出更大的成本重新招聘、培训等。裁员一定要有规划，不能盲目裁员。在面临裁员时，可以对一些替代方案进行比较，如冻结招聘、停发奖金、限制加班、工作分享、弹性工作日等等，选择对公司长远发展最为有利的方式。企业的裁员分为如下步骤：（1）裁员计划（

47、2）裁员筛选 （3）裁员实施 （4）裁员评估离职管理的注意事项（1）人力资源管理人员和部门管理者在平时应加强对下属员工的观察和关心，及时与员工进行沟通，随时了解员工的需求和心理变化，帮助员工排遣压力和对工作的不良情绪，让员工体会到上级的关心，能够有效降低员工的离职意愿。（2）按照劳动合同法的规定，员工提前30日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同；试用期内，提前3天通知用人单位，可以解除劳动合同。在员工递交辞职信后，管理者应该及时与员工进行沟通，了解其辞职原因，对于优秀的员工和组织的核心员工，人力资源管理者应该与其直接上级进行沟通，尽力帮助其解决问题，在条件允许的范围内满足其需求，加以挽留。如果挽留不成功，也尽量不能恶化与该员工的关系，不能故意克扣员工应得的工资和证件，保持友好的方式，按照公司的规章制度对各项事宜进行处理。对于属于竞业限制的人员，企业应进行后续的跟踪调查，以确定其是否违反禁业协定。