2022年后备人才培养与梯队建设方案.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 后备人才培育与梯队建设方案一、后备人才培育与梯队建设概要（一）人才梯队建设目的 1、将一批有进展潜质的人才纳入人力资源开发视野,通过实施基于公司进展战略的培 养方案,发挥公司各梯次核心人才中坚力气的作用；2、指导和规范后备人才梯队的培育工作,建立后备人才的长效培育机制,满意公司发 展需求；3、解决如何尽快挖掘培育新干部的问题；（二）人才梯队建设原就 1、选有所用的原就；进入后备治理人才库的人员,应有明确的任用职位；2、连续性原就；后备治理人才培育工作原就上至少每两年开展一次,保证优秀人才生 生不息；3、共同培育的原就；培训方案由人力资源部制定,

2、各部门作为培育基地,共同实施培 训工作；（三）人才梯队建设的目标 1、坚持“ 专业培育和综合培育同步进行” 的干部人才培育政策,即培育专家型的技术 人才和综合型的治理人才； 专家型的技术人才指在某一工作领域内把握较高技术水平的人才,综合型治理人才指在本部门工作领域具备全面学问,有较高治理水平的人才；2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培育方案,合理地挖掘、开发、培育后 备人才队伍,以便建立我公司的人才梯队,解决这些职位空缺时给公司正常工作开展带来的影响,并为公司可连续进展供应人才资本支持；（四）人才梯队建设的组织形式 公司成立人才梯队战略领导小组, 负责指导后备治理人才培育工作, 成员有

3、 XXX、XXX、；成立人才战略工作小组,成员由人力资源部培训组和各职能部门负责人组成,负责实施具体培育工作；（五）适用范畴 1、本方案适用于 XXX公司各物流全部主管及以上岗位及其他关键岗位：包括各部门经 理、主管及技术关键岗位；2、后备人才定义：指组织为适应将来1-3 年新业务进展需要,从组织内选定、有明确任用职位,在治理方面具备肯定治理学问、技能和进展潜力或在技术方面具备肯定技术 素养和进展潜力,能够快速接任治理者职位或担任重要技术职位和关键职位,达成组织 目标的人员；3、建立后备梯队人才库：依据高级后备人才,一般从中级员工中选择；中级的后备人 才,一般从下一级员工中选择；其他关键岗位的

4、后备人才,一般从有相关体会且所在岗 位技能等级为最高等级的员工中选择的原就,建立高级后备人才库、中级后备人才库和 关键后备人才库；如此就形成了一个后备人才的储备梯队；二、梯队建设及人才储备（一）后备人才梯队建设战略地图名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 培育治理出、入库路线晋级治理（战略工作小组）部门举荐、个人自荐外部聘请（战略领导小组）不合格,退回不合格,退回资格审查：任职资格、专业考核、民主评议该层级的培育方案： 培关键岗位后备人才库合格,入库训；考核、评估资格审查：任职资格、专业考核、民主评议 不合格,出库不合

5、格,出库出任关键岗位外部聘请合格,上岗个人自荐关键岗位推选不合格,退回资格审查：任职资格、中级干部培育方案： 见中级干部后备人才库专业考核、民主评议习培育、 岗位轮换、 技合格,入库能培训；考核、评估资格审查：任职资格、专业考核、民主评议不合格,出库不合格,出库出任中级岗位外部聘请合格,上岗个人自荐中级岗位推选不合格,退回资格审查：任职资格、高级干部培育方案： 见高级干部后备人才库专业考核、民主评议习培育、 岗位轮换、 技合格,入库能培训、 委外培训； 考核、评估资格审查：任职资格、专业考核、民主评议名师归纳总结 出任高级岗位合格,上岗第 2 页,共 16 页- - - - - - -精选学习

6、资料 - - - - - - - - - （二）关键岗位识别及储备人才来源 1、关键岗位识别：依据定员定编机制中各部门经理及以上岗可识别为关键岗位；2、各级储备人才来源：第一,关键岗位储备人才来源,从本部门人员中通过部门举荐、个人自荐来推选,通过内部聘请和外部聘请来选拔；其次,中级储备人才来源,从在职关键岗位及关键岗位储备人才库中推选,外部招聘选拔；第三,高级储备人才来源,从在职中级岗位和中级储备人才库中推选,外部聘请选拔；（三）关键后备人才梯队甄选程序1、各部门应在年初依据将来1-3 年人才需求情形制定后备人才需求方案,由部门领导+员工自荐（填写后备人才举荐表） ,提交至战略领导小组；公司内

7、部无合适人选 可申请外部聘请；2、人员甄选：应当遵循科学、合理的流程进行,以确保培育工作科学化和标准化；其中,甄选程序至少要包含以下四个环节（包括外部聘请）：任职资格条件 +测试评 估（职业性向、对该职位的懂得等）+才能考核 +面谈；3、甄选过程应公开、公平,除有特殊缘由外,选拔结果均应公示,且公示时间不应 少于十天；4、经批准后的各级后备人才进入各级后备人才库；（四）各级人才甄选、培训、考核、工作规划对比表储备级别关键岗位后备人才库中级后备人才库高级后备人才库人数依据关键岗位1：2 的比例推部门编制5 人以下包括5 举荐依据高职编制1：2 举荐选1 人, 5 人以上按1：2 推选；工作年限0

8、3 年25 年48 年资格条件内部甄选：内部甄选：内部甄选：1、大专毕业3 年以上,本公1、工作2 年以上,公司关键1 、工作四年以上,公司中职司工作 1 年以上；本科毕业,岗位工作 1 年以上,工作才能、岗位工作2 年以上,工作才能本公司工作1 年以上；业绩突出；业绩突出；2、工作业绩突出,认同公司2、关键岗位后备人才至少两2 、中级后备人才至少两年未文化；年未被剔除者,且完成应有培被剔除者,且完成应有培训与外部甄选：训与专案、项目锤炼；专案、项目见习；1、 本科毕业,成果优秀,专外部甄选：外部甄选：业对口,工作1 年以上；1、本科以上毕业,大型公司21 、本科以上毕业,同行业工2、 硕士毕

9、业,成果优秀,专年以上相应工作经受,且体会作 5 年以上相关工作经受,且业对口；丰富；中级职位2 年以上经受,体会丰富；培训共通性：接受基础治理课程、共通性：接受中阶治理课程或共通性：接受高阶治理课程或企业文化相关课程关键岗位治理课程中级后备人才治理专业性：接受规划领域与相关专业性：接受规划领域专业培课程领域的有系统培训训课程专业性：接受规划领域专业培专案培训：各类专案、项目的见习培训：各类专案、项目的训课程参加见习见习培训：各类大、中专案、项目的见习名师归纳总结 考核1、每半年一次,每次剔除五1、每年一次,每次剔除非常1 、每年一次,每次剔除非常第 3 页,共 16 页- - - - - -

10、 -精选学习资料 - - - - - - - - - 分之一之一之一2、其他高校生考核优异者后2、公司其他关键岗位人员或2 、公司其他中职岗位人员或补之关键岗位后备人才考核优异中职后备人才考核优异者后1、本级后备人才专业培训及者后补之补之1、本级后备人才专业培训及1 、本级后备人才专业培训及各领域学习机会各领域、部门学习机会各领域、部门学习机会晋升、晋级2、公司关键岗位空缺时优先 替补权2、公司中级岗位空缺时优先2 、公司高级岗位空缺时优先替补权替补权3、特殊优异者可进入中级后3、特殊优异者可进入高级后3 、最高可参照副高级职位薪备人才库备人才库资1、前半年相关领域培训,之1、前一年相关领域培

11、训,之1 、前两年相关领域培训,之工作规划后本部门关键岗位助理；后本部门经理助理；后某高职助理；2、各类专案、项目见习锤炼2、参加公司各类决策三、人才梯队建设培育实施方法（一）培育原就方案的制定必需遵循以下原就：需要1、战略领导小组制定人才梯队总体培训方案,表达层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；2、培育的实施必需充分利用公司各种资源,式来实施培育方案；（二）实施方式有1、关键岗位后备人才实行：课堂培训学习表人力资源部和各部门实行同分结合的方+沟通研讨 +工作历练 +内部教练 +工作案例发2、中、高级人才实行：实施方式有：课堂培训学习 +治理主题沟通研讨 +内部教练 +工作

12、案例发表 +见习培育 +岗位轮换 +内部兼职 实施方式对比表方式说明比例备注课堂培训运用内外部资源进行治理学问、技能类相关课程的集中学习与研修20% 全部1. 挖掘内外部资源绽开高层对话沟通及业界优秀标杆企业学习以开沟通研讨拓思维、学习创新；20% 全部2. 通过读书活动、团队建设活动等选择相关治理主题组织研讨进行体会沟通与共享名师归纳总结 工作历练主导相关工作项目,通过实际工作历练,促进理论与实践相互结合50% 全部第 4 页,共 16 页内部教练直接主管在工作历练中运用科学有效的方法予以工作教诲,加速后备队伍的成长和进步案例发表实际工作应用成果展现,检验学习成效,并锤炼演讲才能10% 全部

13、见习培育参加公司各类、各级别治理睬议；各类项目的实施治理过程中、高级岗位轮换可实行部门内部、跨部门、跨客服中心的方式中、高级内部兼职在本岗位工作娴熟且游刃有余的基础上可以实行跨部门跨客服中心中、高级兼职锤炼- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - （三）培育内容来源 1、公司进展战略、企业文化导向政策要求；2、职业生涯规划及测评结果作为制定培育方案（个性化）重点内容的参考依据（四）培育内容包含1、共性需求：治理基础学问+治理技能（自我治理 / 治理他人 / 治理团队 / 治理工作等）2、个性需求：业务才能 +治理实务操作（项目治理 / 品质治理等）（五）培育方

14、案及实施细就 具体培育方案待后备人才梯队选拔结果公告后依据培育内容来源项目再另行设 计,依据员工个人情形制定相应的 IDP；（六）过程管控1、沟通机制：加强与后备队的沟通,明白其所思所想并准时解决相关问题,解除其后顾之忧；2、反馈机制：准时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；3、考核机制：实施年终考核、季度考核,对优秀者给以夸奖鼓励、表现一般者给以相应要求和压力；（七）培训考核1、考核项目：课堂表现 +笔试+工作绩效 +工作历练表现评核 +工作案例发表成果；2、考核结果运用：每个项目培训终止后即进行考核,考核得分 80 分（含）以上者为合格,如有一次得分不满 取消后备培育资格；

15、80 分（含）以上者赐予一次补考机会,补考仍不合格者中、高级后备人才见习培育方法名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 第一条 见习培育对象及目的见习培育主要针对中高级后备人才库人员,目的是增强中高级后备人才对公司整体政策、经营运作的熟悉和明白,提升员工综合素养和才能,为公司培育和储备人才；其次条 见习培育方式及周期 见习方式实行助理的方式,针对不同层级的后备人才,可以作为本系统部门经理或 高职领导助理的形式见习,可以参加各类会议、决策、项目等；周期原就上一般分为：中级为六个月或一年,高级为一年或两年,具体见习时间由各部

16、门依据实际情形确定；第三条 见习选拔 原就上每位中高级后备人才均需要见习,单见习岗位有限；因此见习人员的确定可 实行考核竞选,择优见习；第五条 见习培育审批程序 全部中高级后备人才见习均需报人力资源部审批,交人力资源部备案,作为考核晋升、晋级依据；第六条 见习培育人员治理 1、见习培育人员编制仍属于原部门,见习期间的考核仍依据本职工作岗位考核指 标进行；2、见习终止后,见习人员应立刻提交书面报告（总结）交战略领导小组审批,战 略领导小组备份；见习报告审批结果作为见习人员考核依据；第七条 相关表格 表格一：见习申请表；表格二：见习记录表；表格三：轮岗实施考核表表格四：个人意向调查及考核结果评判表

17、表格一：见习申请表名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 姓名部门岗位储备级别年龄 学历 专业 服务年限培育类型 中级后备人才培育 高级后备人才培育见习岗位 部门经理 主管审批权限 战略领导小组 总经理审批总体见习目标见习方案1、见习岗位：月日至年月日岗位所属部门：见习时间：年见习部门负责人：见习工作目标：见习部门负责人看法：战略领导小组负责任审批 总经理审批备注：表格二：见习记录表名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 姓名见习岗位见习岗位所属部

18、门开头时间终止时间记录人评判工作内容描述见习目标描述目标完成时间、质量见习记录见习期间综合表现：战略领导小组签阅：表格三：见习实施考核表名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 个人资料姓名部门岗位储备级别年龄学历专业服务年限培育类型 中级后备人才培育 高级后备人才培育培育方式 见习培育 轮岗 内部兼职 在职培训素养测评得分：考核得分：工作评判要素评判尺度考核分数评判事实或评语专1. 质量：完成工作的精确V 108 G75 度、完全性和可接受性；I43 （10 分）U21 业知2. 工作效率：在某一特定识的时间段中完成的数

19、量和V2016 效率；（ 20 分）50G1510 分3. 工作学问：有关某一领I96 域和技术工作方面的学问U51水平；（ 20 分）职1、心理健康EQ,成熟,V 108 业工作不受心情影响,能承受压力；（10 分）素G75 质2、责任心：敬业,责任心I43 20强,可放心交付工作；U21 分（10 分）1.执行力（ 5 分）工 2.创新改善才能（5 分）作 V 45 能 3.沟通合作才能（5 分）G3 力 I2 4.方案掌握才能（5 分）30 U01分 5.判定才能（ 5 分）6 治理掌握才能（5 分）V：很好,G：好, I：需要改进,U：不令人中意考核评判：被考核人签字：考核负责任签字：

20、表格四：个人意向调查及考核结果评判表个人自填名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 职1你的工作情形是？（多项）工2对目前职务的看法（单项） 相当辛苦 很轻松 不想离开现在的职务作 相当困难 很简洁 期望离开现在的职务务方 很重要 不重要 视情形而定 没有看法满面足 单纯 不单纯的3期望的职位度 能发挥才能 不能发挥才能希第一理想： 富有变化其次理想：望自己在才能方面（包括潜在才能）及性格方面有哪些优点？个 人 能 要提高水平,必需提高哪些才能及性格？力 开 发 的 计 划 将来在哪些方面发挥自己的才能？考核人及领导填写

21、直接上级评判看法：综合治理部领导评判看法：战略领导小组评判看法：岗位轮换 第一条 轮岗对象及目的轮岗对象为中高级后备人才,目的是增强对其他单位和部门的熟悉和明白,提升员名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 工综合素养和才能,为公司培育和储备人才；其次条 轮岗周期 轮岗周期原就上一般分为三个月、六个月和一年三种,具体轮岗时间由各单位依据 实际情形确定；第三条 轮岗比例（年度）1、中级后备人才轮岗比例 20%；80%以上 2、高级后备人才轮岗比例 注：轮岗的前提条件是必需胜任本职工作；第四条 轮岗与晋升的关系全部储备人才

22、必需在轮过2 个以上岗位才能晋升为中层干部,中层治理干部在晋升至高级治理干部时在考察期间必需依据岗位要求制定科学合理的轮岗工作方案；第五条 轮岗审批 全部中高级后备人才轮岗均需报战略领导小组审批,交战略领导小组备案,作为考核晋 升、晋级依据；第六条 轮岗人员治理 1、岗位轮换人员编制仍属于派出部门,现岗位由下一级后备人员顶岗,且轮岗人 员要监管本岗位工作,轮岗期间的考核工作由新部门考核,但必需将考核结果反馈给原 部门,作为绩效考核的依据；2、轮岗期间,本岗位工作表现不能为C,如达到 C取消后备资格；3、轮岗终止后,轮岗人员应立刻提交书面报告（总结）交轮岗双方部门签署看法,交战略领导小组审批,战

23、略领导小组备份；轮岗报告审批结果作为轮岗人员考核依据；第七条 相关表格表格一：轮岗申请表；表格二：轮岗记录表；表格三：轮岗实施考核表表格四：个人意向调查及考核结果评判表表格一：轮岗申请表名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 姓名部门岗位后备级别年龄学历专业服务年限培育类型 中级后备人才 高级后备人才培育轮岗范畴 各部门内部轮岗 跨部门轮岗 跨客服中心轮岗审批权限 各部门负责人审批 战略领导小组审批 总经理审批总体轮岗 目标 轮岗方案1、轮岗岗位：月日至年月日岗位所属部门：轮岗时间：年轮岗岗位负责人：轮岗工作目标：2、

24、轮岗岗位：岗位所属部门：轮岗时间：年月日至年月日轮岗岗位负责人：轮岗工作目标：3、轮岗岗位：月日至年月日岗位所属部门：轮岗时间：年轮岗岗位负责人：轮岗工作目标：4、轮岗岗位：月日至年月日岗位所属部门：轮岗时间：年轮岗岗位负责人：轮岗工作目标：派出部门负责人看法：战略领导小组审批总经理审批：接收部门负责人看法：备注：名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 表格二：轮岗记录表姓名轮岗岗位轮岗岗位所评判属部门到岗时间离岗时间记录人工作内容描述轮岗目标描述目标完成时间、质量轮 岗 记 录轮岗期间综合表现：战略领导小组签阅：表格

25、三：轮岗实施考核表名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 个人资料姓名 年龄 培育类型 培育方式素养测评得分：工作评判要素1. 质量：完成工作的精确部门岗位后备级别学历专业服务年限 中级后备人才 高级后备人才培育 见习培育 轮岗 内部兼职 在职培训考核得分：考核评判尺度分数评判事实或评语V 108 G75 专 业度、完全性和可接受性；（10 分）I43 U21 知2. 工作效率：在某一特定V2016 识的时间段中完成的数量和50效率；（ 20 分）G1510 分3. 工作学问：有关某一领I96 域和技术工作方面的学问U

26、51水平；（ 20 分）职1、心理健康EQ,成熟,V 108 工作不受心情影响,能承业受压力；（10 分）素G75 质2、责任心：敬业,责任心I43 20强,可放心交付工作；U21 分（10 分）1.执行力（ 5 分）工 2.创新改善才能（5 分）作 V 45 能 3.沟通合作才能（5 分）G3 力 I2 4.方案掌握才能（5 分）30 U01分 5.判定才能（ 5 分）6 治理掌握才能（5 分）V：很好,G：好, I：需要改进,U：不令人中意考核评判：被考核人签字：考核负责任签字：表格四：个人意向调查及考核结果评判表名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页,共 16 页精选学习资

27、料 - - - - - - - - - 个人自填职1你的工作情形是？（多项）工2对目前职务的看法（单项） 相当辛苦 很轻松 不想离开现在的职务作 相当困难 很简洁 期望离开现在的职务务方 很重要 不重要 视情形而定 没有看法满面足 单纯 不单纯的3期望的职位度 能发挥才能 不能发挥才能希第一理想： 富有变化望其次理想：自己在才能方面（包括潜在才能）及性格方面有哪些优点？个 人 能 要提高水平,必需提高哪些才能及性格？力 开 发 的 计 划 将来在哪些方面发挥自己的才能？考核人及领导填写直接上级评判看法：综合治理部领导评判看法：战略领导小组小组评判看法：名师归纳总结 - - - - - - -第 15 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 人才培育的剔除与晋升 第一条 目的 通过剔除不合格的后备人才,为后备人才供应进展机会和上升空间,形成后备人才 能上能下、能进能出的用人机制,优化公司各级治理干部队伍素养；其次条 剔除和晋升比例 剔除和晋升、晋级比例参照各级人才甄选、培训、考核工作规划对比表；第三条 晋升条件 参照集团其他人力资源相关制度执行；第四条：剔除和晋升考核 具体剔除和晋升考核细就,待方案实施后依据具体情形另行制定；名师归纳总结 - - - - - - -第 16 页,共 16 页