2022年《管理学与人力资源管理》知识点汇总.docx

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1、名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -治理学与人力资源治理 （11747）说明： 1、加的为重点把握内容以下资料仅供同学们参考,祝各位考试胜利！加油噢！第 1 章 企业的利益相关者一、名词说明1.利益相关者： 与公司有联系或影响的各种群体；2.内部利益相关者： 以直接方式参加企业业务活动的个人或群体,如雇员为组织供应劳务以获得工资,现实的顾客从组织购买了产品而组织就对其承担义务等；3.外部利益相关者： 以间接方式参加企业业务活动的个人或群体,如潜在消费者仍没有承诺从组织购买产品,但要实现销售就必需考虑他们的需要；政府本身常常不直接涉及组织的活动,

2、但政府法律很可能影响组织如何经营业务等等；4.环境： 组织对一般公众和整个人口所负有的责任；5.机构投资者： 如养老金基金和保险公司这样的大型组织,它们查找机会进行大量投资从而为其成员获得利益；6.顾客服务： 确保礼貌地对待顾客和向顾客供应进行购买所需相关信息的需要；二、简答题学问a.利益相关者包括： 1.雇员 ,雇员群体包括在这个类型中,如工人、治理者、兼职员工和全日制员工等；2.股东和全部者； 3.治理者； 4.顾客 :分为现实消费者和潜在消费者；5.供应商； 6.本地社区； 7.政府； 8.环境；以上列出,可能不完整,这意味着企业需要规划一个进行有效的内部沟通和外部沟通的系统以便能够与每

3、一个群体进行对话；内部 雇员、治理者、股东 /全部者、现实消费者、供应商 外部 本地社区、政府、环境 /公众、潜在消费者 * 特殊要留意的就是有时候内部和外部利益相关者界限比较模糊,如股东和投资者,他们虽然没有直接参加组织活动,但是通过股权与组织明显有直接联系,因此他们被归纳为内部利益相关者；b.各种利益相关者的不同期望1雇员：薪酬培训福利雇佣期限及晋升空间勉励 2股东/全部者 :股息收入资本价值长期增值目标投资回报3治理者 :达成组织目标雇员拥有的（全部雇员期望的他都期望 4供应商：相互信任与合作融洽 5顾客 :产品类型多样和价格合理、礼遇和敬重、良好的服务、商品生产信息和质量保证6本地社区

4、：社区稳固和安全、噪音和干扰最小化、企业的良好声誊 7政府: 税收、协作变革和政策调整落实 8环境：降低污染和能源消耗,环境的可连续进展；c.确保各方利益相关者的利益的必要性：1确保不同利益相关者的目标与组织使命或目的一样 2和谐各方利益 3制定期望实现战略的时候,留意做好修定战略和政策 4追求短期目标向长期目标的转变 5环境的可连续进展其次章 治理过程一、名词说明治理 ：五个基本治理职能的运作过程,包括方案、组织、人员支配、指挥和领导、掌握；责任 ：是一个人确保恰当地完成任务或工作的职责；授权 ：是向组织中较低层次的人传递权威和职权的过程；记住： 权威能够授予而责任不能授予是特别重要的；职能

5、关系 ：与专家询问或支持服务有关,他们对外是正式的直线治理结构；直线经理 ：是被授权治理一个特定活动领域的人；扁平结构组织 ：只有很少的治理层次但掌握幅度宽的组织；细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 1 页,共 11 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -纵深结构组织 ：有很多治理层次且掌握幅度窄的组织；二、简答题学问 1、权威 ：是执行任务的法定权益和才能；有 3 种类型：（ 1）、法定权威：来自于组织制定的内部规章；（ 2）个人权威：来自于人的个性

6、；（ 3）名誉权威：来自于学问；（ 4）、经济权威：来自于从经济环境中猎取的权益；2、职权与权威区分：权威涉及到完成一项任务的权益；职权涉及一个人为了确保完成被授予了权威的工作,而指导他人完成 任务的才能；职权是一个职位概念,由于它来源于个人角色；影响治理过程的 2 个概念 ：1、直线经理 2、职能关系3、直线组织结构显示特定的任务权威和责任层次,这样具有 4 个优点 ：（ 1）简洁懂得和操作；（ 2）具有能够快速决策的清晰而直接的命令链；（ 3）具有清晰的责任划分和权威安排；（ 4）可以产生稳固的、易于掌握的组织；直线经理与职能关系的差别：具有直线治理权威的经理能够直接影响工作成果,由于它包

7、括指示下属的职权；职能关系在很多 公司中特别重要,并且要常常征求专家建议,以及把这些建议融入组织的工作实践；垂直命令链： 从组织层级结构顶部向低部传递的权力序列；4、假如掌握幅度过宽,可能降低经理与下属人员的接触,从而导致：（ 1）直接监督困难,可能导致掌握；（ 2）非正式的小组产生非正式的领导角色；（ 3）勉励、士气和产量可能受到影响；5、掌握幅度过窄,治理可能应得昂贵和铺张,会导致：（ 1）增加治理和行政成本；（ 2）引起潜在的决策推迟,当然这依靠于命令链的长度；（ 3）意味着太多的监督,可能会抵制积极性；三、案例分析学问点 1、授权可以作为一种勉励员工的工具；有效授权需以下条件：（ 1）

8、必需清晰地传达任务,以便使下属能够懂得所承担的任务性质和他们的权威限度；（ 2）被授权工作的人必需有才能完成所授予的任务；（ 3）经理必需为下属犯错误做好预备,尽管他们的表现要受到监视,必要时受到掌握；（ 4）经理必需信任下属；（ 5）经理必需平易近人,情愿倾听下属的看法并与他们进行思想沟通；（ 6）经理必需确保把职权和权威两者都授予下属,并让其他组织成员明白所发生的授权过程；2、扁平结构与纵深结构的区分：前者意味着治理者有很多的下属要与之保持联系,并将很少有机会获得晋升；后者意味着管 理者有较少的下属要保持联系,并有更多的机会获得晋升；3、治理活动包括以下7 项（简称： PODSCRB ）

9、第 2 页,共 11 页 细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -P（方案： planning）打算组织如何利用可利用资源来达到组织目标的活动；O（组织： organizing）对任务以及完成任务所需资源的详细组织和和谐的活动；S（人员支配： staffing）治理者以最有效的方式安排组织内可利用人力资源的活动；C（掌握： controlling ）测量进展及订正偏差的活动；R（报告： reporting）供应生产过程所涉及的

10、有关信息,以确保生产过程顺当进行的活动；B （预算： budgeting）为生产过程建立财务标准,并分协作适的资金以进行生产的活动；第三章 治理理论概述 一、名词说明 等级链： 从组织最高层领导人到最低层次人员的权益序列；集体精神： 产生于员工关系和谐的组织,并将导致高效的组织和卓有成效的团体合作；例外治理： 治理者应当把时间用来处理问题的地方；角色： 将组织内部不同的职位区分开来,它一旦被定义,也就限制了某个详细员工能够对其施加影响；准就： 与角色亲密相关,由于它代表组织认可的行为规范；价值观： 组织关于工作的普遍信念；走动式治理： 与员工定期接触,以确保问题能够被准时发觉的一种做法；二、简

11、答题学问点：1、法约尔确定的治理有关的 6 项活动：（ 1）技术活动,如生产；（ 2）商业活动,如选购和销售；（ 3）财务活动,如确保充分的资本；（ 4）安全活动,如确保财产与人员安全；（ 5）会计安全,如供应财务信息；（ 6）治理活动,如方案和组织；法约尔的治理原就： 1、劳动分工2、权益3、纪律4、命令5、指挥统一6、个人利益听从集体利益7、酬劳8、集权9、等级链10、秩序11、公正12、人员稳固13、首创精神2、对车间实施科学治理,泰罗的几个步骤是：（ 1）采纳科学的方法争论工作过程中的每一项操作；（ 2）争论每项操作以确定完成任务的正确方法与时间；（ 3）组织应当建立治理流程,将治理职

12、责从工人身上分别；（ 4）有必要认真选择和培训工人；（ 5）为了确保如期完成任务；3、科学治理方法存在的不利因素：（ 1）降低了工人的劳动技术要求；（ 2）大大增加了工人雇佣机会的不确定性；（ 3）使工厂缺乏人性,完全忽视了劳动的社会性；（ 4）需要对工作过程进行特别精确的测量以达到标准化,且要求治理者具有领悟来自车间工人的信息的才能；厄威克的治理原就： 1、目标原就2、专业化原就3、和谐原就4、权力原就5、职责原就6、明确性原就7、一样原就8、掌握幅度原就9、平稳原就10、连续原就三、安全分析学问点细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 3

13、 页,共 11 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -1、赖斯对员工的社会和心理调查结果：（ 1）员工可以完成一项任务的才能是其获得工作中意感的主要来源；（ 2）假如在全部的工作阶级都征询员工的看法,他们就更有可能与治理者合作；（ 3）假如员工被答应完成一整项任务的话,结果会更好；（ 4）一个工作组的正确规模是 8 名工人；（ 5）社会关系是有效工作实践中的一个关键要素；（ 6）已经建立起自主工作小组,就不再需要监督；2、企业如何应对外部环境的变化的,劳伦斯和洛希得出的结论是：（ 1）外部环境的变化越猛烈,

14、组织分散化和集中化的需要就越迫切；（ 2）在变化较小的环境中,分散化不如集中化重要；（ 3）组织内部分散化程度越高,组织解决冲突的难度就越大；（ 4）运行良好的组织往往会更快地解决冲突；（ 5）在外部环境存在高度不确定的情形下,由中层和基层治理者来确保组织集中化；3、伯恩斯和司托克的成果：机械系统的特点（适合用于稳固环境）：（ 1）工作任务的差异性；（ 2）界定每个角色的权力、责任和技能方法；（ 3）正式的等级制度来实现掌握、和谐和沟通；（ 4）组织内部的垂直沟通；（ 5）工作程序由上级掌控；（ 6）要求下级听从和忠诚；有机系统的特点（适用于外部环境是动态和猛烈变化的）：（ 1）个人的任务将会

15、不断地被重新定义,以适应新情形；（ 2）角色的网络结构,使技术和商业性的任务可以在任何地方得到支配；（ 3）横向而非垂直沟通；（ 4）较少强调命令,更加重视建议和信息；（ 5）更加留意责任与勉励,较少强调听从和忠诚；第四章 领导和治理风格 一、名词说明 领导： 一个人有才能影响团队其他成员为实现事先商定的目标而自愿做出奉献的动态过程；X 理论 ：假设一般人本性是懒散的,天生就不喜爱工作,并且只要有可能就会躲避工作；Y 理论 ：基于个人目标和组织目标相结合的思想,并且工作场所能够带来个人满意感；二、选择题学问点：（ 1）魅力型领导者：通过人格魅力影响他人；拥有超凡的才能；（ 2）传统型领导者：通

16、过继承获得；（ 3）情形型领导者：进展变化的特定环境；（ 4）职位型领导者：领导职责是同他们所完成的任务而不是性格特点打算的；可能为满意情形变化的需要而适当调整他的行 为；领导理论 ：特点领导理论、风格领导理论、权变领导理论；区分不同领导理论的特点：X 理论与 Y 理论： X 理论的治理者倾向于集权,领导者采纳这种方式来确保工作进程平稳顺畅地运行；Y 理论治理者留意个人 第 4 页,共 11 页 细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - -

17、- - -参加决策过程,这种领导者最适合的方式是民主式；布莱克和莫顿的治理风格分数名称领导关怀领导行为1,1贫乏型治理对生产和人都低关怀领导者在任何领域都付出极少的努力；并以最低限度的努力确保工作的完成；1,9乡村俱乐部型治理对生产低关怀,对人高关怀领导者对员工的需要关怀备至,并制造了一个舒服的工作环境,但对工作的关怀极少；9,1任务型治理对生产高关怀,对人低关怀领导者只关怀任务的完成,极少与下属进行互动；5,5中庸之道型治理对两个维度适度关怀领导者有才能保持当前的工作和下属对工作的完成之间的平稳；9,9团队型治理对生产高关怀,对人高关怀这个领导者有才能很好地将对员工的勉励和对工作的完成相结合

18、,打造出高效率的团队；第五章 勉励理论 一、名词说明 勉励： 所涉及的是人们为什么做或不做事情；动机是人们内在的需求与驱动,它也可以被描述为一种冲动,勉励的过程就是试 图去满意这种冲动；自我实现需要： 显现在个体满意于在工作相关事务及工作过程中实现其全部潜力的时候；期望理论： 个体对所面临的环境的感知影响着他们的行为；二、选择题学问点1、勉励三种类型： （1）传统理念 /经济人理论（2）人际关系理论（ 3）复杂人理论2、主要的勉励理论：（ 1）泰罗认为 唯独能勉励员工的是货币；（ 2）麦克雷格认为 X 理论员工可以通过货币来勉励；Y 理论员工追求额外需要、独立性和自我价值的实现；（ 3）马斯洛

19、认为每个人的需求都有层次性：生理需求、安全需求、社交需求、敬重需求、自我实现需求；治理层职责：改进 工作流程,经促进个体实现自身需求,并与员工探讨工作中的感受；（ 4）赫兹伯格认为 ,有一些固定的因素使人们趋向于达到工作中意,同样也有一些固定因素是与工作不中意相联系（主要针 对 X 型人）；治理者职责：在工作中引进工作内容丰富化和工作扩大化作为常规行为；（ 5）阿吉里斯 争论着重于个体与组织需要； （6）麦克莱兰认为,存在一系列影响个体工作的关键需要,特殊对成就、权力、归属的需要；（ 7）弗鲁姆理论 的核心：努力、绩效、酬劳；三、案例分析学问点：一改善公司的员工勉励,可以从以下几方面考虑（留意

20、不是答案,答案要开发你的大脑）： 第 5 页,共 11 页 1.在员工中 ,争执频繁发生 .2.旷工率连续在一个高水平3.一些核心员工离开公司4.工厂的产量在降低5.最近的一个接任职位广告没有吸引一位申请人6.由于质量不合格 ,退货增加7.公司没有正式评估程序8.大多数员工是不中意和消极的细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -9.公司应当留意其他的勉励与保健因素.二日本式治理 Z 理论 优点: 1.为核心员工供应终身雇佣制

21、2.晋升通常产生在职的员工中 3.长期成长的期望取代短期获利的目的 4.核心员工 55 岁强制退休的政策 5.勉励雇用暂时员工 6.在组织内部勉励团队合作 7.全部部门都勉励团队合作 8.治理层与雇员之间有高度信任 9.与集体责任相比 ,个人成就不是很重要 10.职业路径以终身工作轮换的非特异性作为规范 11.实施家长式的治理模式 集权模式 12.将绩效考评看作是一个长期的过程第 6 章 勉励实践 一、名词说明 佣金 ：通常用于嘉奖销售人员；酬金： 一种在完成事先商定任务后的一次性支付酬劳；省时方案： 员工在少于标准时间内完成设定任务时赐予嘉奖；利润共享： 员工获得的奖金与组织利润额相联系；封

22、闭原就 ：每项工作包括那些需要完成的产品或过程的全部任务；质量圈： 组织内存在的定期会面争论生产问题和解决方法的正式小组；团队 ：由员工组成的小组,小组中的每一名成员有着共同的特定目标和达成目标所要承担的共同责任；二、简答题学问1、物质酬劳：（ 1）计时工资 （优点： 1、简洁易行、 2、确保员工有稳固的收入、3、雇员不会草率急促地赶进度,因此能够高质量地完成工 作、 4、在团队时,很难精确地衡量团队中每一名成员的奉献,这时计时工资便成为一种选择）（ 2）计件工资 （缺点： 1、不得人心, 2、引发一种趋势,员工因急促地工作而导致产品质量下降；3、使全体员工会引起嫉妒；）3、佣金 （销售人员利

23、润的分成,与计件工资相像）4、酬金 （取决于任务的工作量、完成任务的时间量以及任务的难易程度；）5、额外福利 （优点：使员工认为他们已在组织内达到了肯定位置；缺点：会导致员工间的嫉妒；）6、嘉奖方案 （分为：个人嘉奖方案、团体嘉奖方案、公司全员嘉奖方案）雇主勉励雇员的嘉奖方案：1、计件工资方案； 2、每日定额工作； 3、利润分共享； 4、绩效工资方案；嘉奖方案在应用时存在的问题：（ 1）、嘉奖方案的胜利取决于生产经营平稳运行；（ 2）、收入水平的波动肯定与生产水平有关；（ 3）、大多数嘉奖方案适用于那些重复性且墨守成规的工作情形；（ 4）不同部门的员工获得不同水平的奖金,嘉奖方案可能会导致分歧

24、,这时,要采纳团体或公司范畴的嘉奖方案来克服；细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 6 页,共 11 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -2、物质酬劳谢如何进行工作设计的 5 项原就：（ 1）每项工作应包括完成一件产品或一种活动过程所需的全部任务；（ 2）监督应保持在最小限度,尽量让员工、小组或团队对他们完成的工作质量负责；（ 3）采纳工作形式多样化来削减员工日常工作的乏味,同时,有必要扩大员工的工作范畴；（ 4）员工们应当掌握他们的工作速度并且选择一

25、些工作方法；（ 5）工作组应得到勉励,这促进了员工间的沟通与协作；工作设计与再设计的实现途径：（ 1）工作轮换（好处：工作形式多样化、削减工作的单调程度、增加员工工作技能）（ 2）工作扩大化（增加员工中意度与积极性）（ 3）工作工富化（增加员工在工作的参加程度,使他们感觉到自己的努力是对组织有价值的,并且能得到回报）3、团队工作和质量圈：确保团体工作顺当进行的因素：（ 1）必需有明确的授权范畴,全部的成员和组织中其他团队都要明白此授权范畴；（ 2）团队必需有明确的目的及强有力的领导；（ 3）团队成员必需有适当的技能、体会以及达到目标的决心；（ 4）组织必需供应应团体充分的资源,以便他们来完成任

26、务；（ 5）组织与团体之间必需有明确的沟通途径；（ 6）团队中应共享学问与信息；（ 7）每一个团队成员必需被安排一个团队角色；引入团体工作后,假如没有有效地进行组织有可能导致的问题：（答案与确保团体工作顺当进行因素相反）证明团体运转有效性的指标：（ 1）在团体成果前,全部的成员都是公平的；（ 2）成员间有相互信任感；（ 3）成员能在内部解决任何冲突；（ 4）团队意味着更少的事故、缺勤、失误和埋怨；4、目标治理：治理者工作包含五项主要任务：（ 1）需要设定组织目标；（ 2）需要建立能够有效实施的活动来对工作进行组织；（ 3）需要告知员工并供应勉励；（ 4）需要建立判定每个员工表现的目标或者尺度；

27、（ 5）对开发员工的潜能负有责任；目标治理需要根据七个阶段进行：（ 1）定义每个人责任和绩效的关键点； 第 7 页,共 11 页 （ 2）定义和识别可能导致整个方案失败的关键点；（ 3）定义和识别衡量的方法；（ 4）定义和识别几个关键的产出点,通常不超过两个；（ 5）确定行动方案和恰当的考评期,需要逐项列出并且包括每个员工和治理者的行动细节；（ 6）建立一个年度绩效评审机制,员工的成果将和阶段一中的绩效关键点进行比较,员工的成果将被评估出来；（ 7）修订目标并且提出一系列新的目标；细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

28、 - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -第七章 团体、团体行为与冲突一、名词说明正式或官方团体：由治理人员建立,以完成组织内的特定任务；有治理其行为的正式法规,也将支配有关行为规范的会议；非正式或非官方团体：由具有相同爱好的人组成,这种类型的团体不是组织正式结构的一部分；没有正式的规章条例；不发达团体： 目标不明确,获委任的领导往往要作出全部的决策；抱负团队 ：由一名主席或塑造者、一名培育者、一名监督评判者以及其他每个类型的一名或多名成员组成；冲突 ：产生于当一个人或团体觉察到另一个人或团体已经或即将对这个人或团体关怀的某事或某物产生负面

29、影响时；二、简答题学问企业环境中的团体有以下几个共同特点：（ 1）成员有共同的爱好和目标；（ 2）团体成员会争论共同感爱好的事情；（ 3）团体成员会建立影响他们行为的规章和准就；（ 4）团体行为能对团体中的全部成员产生影响；三、案例分析学问点1、产生冲突的缘由：（ 1）组织内存在部门化和特殊化；（ 2）所涉及的工作的特性；（ 3）治理层和员工所追求的目标正式目标不同；（ 4）个人角色和团体角色不明确；（ 5）部门界限和个人界限不明确；（ 6）合同关系不明确（ 7）个人同时承担不同的角色（ 8）治理层隐匿目标（ 9）介人对他们在组织内的位置有不同的看法（ 10）个人对他们在自己的工作中所做出的努

30、力有不同的看法（ 11）个人对他们在组织内所承担角色的权威和权力的级别有不同的看法；2、冲突的特点包括：（ 1）缺乏沟通,缺少横向沟通渠道 第 8 页,共 11 页 （ 2）存在部门、团体和个人层面的对抗（ 3）存在部门、团体和个人层面的嫉妒（ 4）人际纠纷（ 5）人际纠纷和争执（ 6）普遍需要仲裁以及人事部的频繁干预（ 7）普遍反对变革（ 8）员工的士气低落（ 9）员工有高度的失败感（ 10）个人好像不情愿与其他人共享信息（ 11）信息将有被扭曲的趋势,无论是有意或无意的（ 12）治理层有可能会严格遵守规章和条例细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - -

31、- - - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -（ 13）大量使用非正式沟通渠道,比如小道消息（ 14）个人、团体或部门可能感觉受到了轻视,他们可能会制定自己的目标并且对其他人隐匿（ 15）由于试图爱护自己的领土,各部门之间可能会建立壁垒；3、如何解决冲突？答：每个冲突的案例都应当分别处理,并且应当找出冲突的起因,制定一个适当的解决方案；重要的是,卷入冲突的全部各方 面都接受这个解决方法；第 8 章 人力资源规划 一、名词说明 软规划 ：关于如何勉励员工和满意员工需求的规划,它开发树立以客户为导向的企业形象和企业

32、文化,并通过培训开发员工；硬规划 ：关于确定将来需要的员工的数量、质量和类型的规划；任务 ：被界定为导致目标达成的行为集合；晕轮效应： 当候选人供应的答案是他们所认为的组织的要求,而非真实的答案,晕轮效应就产生了；二、简答题学问 1、人力资源的职责包括：（ 1）人力资源规划（ 2）招募与选择（ 3）上岗引导与培训（ 4）晋升与转岗（ 5）雇用的评判和终止（ 6）纪律（ 7）雇用的酬劳和条件（ 8）包括健康和安全问题的工作条件（ 9）职业进展和员工福利（ 10）工资谈判和员工代表2、人力资源治理职能的作用与背景：（ 1）随着制造型国家数量的增多,全球经济的进展导致雇用条件更加的不稳固,雇主和雇员

33、都在摸索如何治理这种变化的趋 势；（ 2）开发新技术的加速意味着组织必需引进新的策略和政策,以确保变化对组织的平稳运行不会产生负面影响；（ 3）人力资源治理争论的进展使得组织能采纳更先进的方法解决人员问题；招募过程经过的阶段：工作分析工作描述人员任职条件工作评判三：案例分析学问点 1、软规划与硬规划的区分（差异）：软规划是关于如何勉励员工和满意员工需求的规划,它开发树立以客户为导向的企业形 象和企业文化,并通过培训开发员工；硬规划是关于关于确定将来需要的员工的数量、质量和类型的规划,它包括：分析目前 的雇佣需求,猜测雇员将来的需求,猜测雇员将来的供应以及猜测将来的离职率；2、如何进行人力资源规

34、划（方法、功能）：（ 1）将企业目标转化为有关员工的目标；（ 2）组织以外有很多因素会影响组织业绩；（ 3）组织明白目前员工的需求很重要；（ 4）猜测组织将来人员需求很重要；（ 5）对目前组织中劳动力供应的分析将产生有价值的信息；（ 6）猜测劳动力的外部供应将如何变化也很重要,组织需要知道需求的劳动力是否能获得；细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 9 页,共 11 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -3、影响人力资源规划的几个因素：（ 1）市场的变化

35、意味着猜测不精确的；（ 2）不断增加的竞争力,来自很多公司的可以利用的劳动力供应进入了当地劳动力市场；（ 3）给劳动力市场带来的有意义的变化；（ 4）在最初拟定规划时不行能猜测到的金融问题；4、内部招募的优点：（ 1）供应雇员职业进展通道；（ 2）上岗引导时间较短（ 3）治理人员明白候选人,因此他们选错人的机会很少；（ 4）内部招募比外部招募要快仍有廉价5、内部招募的缺点：（ 1）可能在员工中引发一些问题,一些员工认为自己被忽视了；（ 2）内部招募限制了可以申请空缺岗位的候选人的数目；（ 3）治理人员明白候选人可能不具备外部候选人具有的品质；（ 4）假如将工作给了内部候选人,将产生新的空缺需要

36、填补；（ 5）假如治理人员认为没有合适的内部候选人,他们将进行外部招募,这样铺张了大量时间和精力；（ 6）内部候选人可能已经形成了些不好的工作习惯,他们将会被带到新的工作中；6、招募过程怎样与选择过程相连接：答：通过在招募阶段连接起来,选择需以文件为依据；在招募和选择过程的最终,对整个过程进行评判很有用,第一,组织应 该通过看收到多少个申请来考查广告是否胜利；其次,组织应当考查选择过程的有效性；重要的是,这种失败要作为紧急大事 来处理,由于此类失败对组织来说代价昂贵；第 9 章 上岗引导、培训和考评 一、名词说明 上岗引导：对全部新入员工进行的最初的培训,培训内容更多是与整个组织有关；反思者：

37、对观看和反馈感爱好,并且情愿花时间摸索问题而后得出结论；组织开发：留意的是培训给整个组织所带来的变化；二、简答题学问：1、上岗引导包括哪些内容 第 10 页,共 11 页 - - - - - - - - - （ 1）组织的历史概况（ 2）组织的结构（ 3）人事政策（ 4）员工可以获得和福利和服务（ 5）工作场所中的健身设施（ 6）部门规章和健康安全规章（ 7）新工作岗位与现有工作岗位之间的关系；（ 8）介绍同事2、系统培训具有哪些优点：（ 1）为组织储备娴熟技工,供组织统一调配使用；（ 2）提高现在技能细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -名师归

38、纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -（ 3）提高工作绩效,并提高全员生产率（ 4）增长员工学问和体会（ 5）改善顾客服务质量（ 6）增强员工责任,提高员工士气（ 7）提升员工个人学问和技能（ 8）增加员工个人成长机会三、案例分析学问点1、培训目的与成本（为何要进行培训） 第 11 页,共 11 页 - - - - - - - - - （ 1）一支训练有素的劳动力队伍会富有更高的生产率（ 2）培训将会制造更加敏捷的劳动力队伍,面对各种变化,他们将更擅于应对（ 3）培训将会使引进新技术更为简洁,新技术可以带来显著的成本节省（ 4）培训的利于降低事故（ 5）由于对员工持有人道主义的态度,有利于组织树立良好的形像（ 6）培训将会增加员工晋升的机会；细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -