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1、 第六章第六章薪资结构设计薪资结构设计第一节第一节薪资结构薪资结构n薪资结构类型薪资结构类型n薪资制度设计的程序薪资制度设计的程序一、薪资结构类型一、薪资结构类型1.以职位为导向的薪酬结构以职位为导向的薪酬结构2. 以绩效为导向的薪酬结构以绩效为导向的薪酬结构3.以能力为导向的薪酬结构以能力为导向的薪酬结构4.组合薪酬结构组合薪酬结构（一）以职位为导向的薪酬结构（一）以职位为导向的薪酬结构年龄与工龄年龄与工龄技术与培训水平技术与培训水平职位（或岗位）价值职位（或岗位）价值绩效（生产量、销售量绩效（生产量、销售量）职务工资（83%）绩效工资（2%）工龄工资及其他（15%）v特点特点：员工薪酬主要

2、依据其所担任职务的重要程度、任职资格要求以员工薪酬主要依据其所担任职务的重要程度、任职资格要求以及工作环境对员工的影响等因素决定。薪酬随岗位及工作环境对员工的影响等因素决定。薪酬随岗位/ /职务而变，基本薪职务而变，基本薪酬的确定只考虑岗位本身的要求，很少考虑人的因素。酬的确定只考虑岗位本身的要求，很少考虑人的因素。v优点优点：操作简单，管理成本低；晋升和基本薪酬之间的连带性加大了操作简单，管理成本低；晋升和基本薪酬之间的连带性加大了员工提高自身技能的动力。员工提高自身技能的动力。v缺点缺点：职务决定薪酬，激励效果削弱；无法反映因技能、态度不同引职务决定薪酬，激励效果削弱；无法反映因技能、态度

3、不同引起的贡献差异。起的贡献差异。v适用适用：责、权、利明确的企业。责、权、利明确的企业。（二）以绩效为导向的薪酬结构（二）以绩效为导向的薪酬结构年龄与工龄技术与培训水平职位（或岗位）价值绩效（生产量、销售量）基本工资（20%）绩效工资（80%）v特点：员工薪酬主要依据其近期工作绩效而定。计件工资、销售提成员工薪酬主要依据其近期工作绩效而定。计件工资、销售提成工资、效益工资等均属此列。工资、效益工资等均属此列。v优点：激励力效果好，符合企业利益要求。激励力效果好，符合企业利益要求。v不足：可能导致员工过分注重近期利益，忽视个人技能、知识方面开可能导致员工过分注重近期利益，忽视个人技能、知识方面

4、开发；自我意识过度，交流、合作少，群体意识淡薄。发；自我意识过度，交流、合作少，群体意识淡薄。v适用：任务饱满，有超额工作的必要；员工可以通过主观努力改变绩任务饱满，有超额工作的必要；员工可以通过主观努力改变绩效结果。效结果。（三）以能力为导向的薪酬结构（三）以能力为导向的薪酬结构年龄与工龄技术与培训水平职位（或岗位）价值绩效（生产量、销售量）技术等级工资（90%）绩效工资（5%）职务津贴（5%）v薪酬主要根据员工所具备的工作能力和潜能来确定。如工人技术等级薪酬主要根据员工所具备的工作能力和潜能来确定。如工人技术等级工资制。工资制。v优点优点：1. 激励员工提高技术和能力；激励员工提高技术和能

5、力；v 2. 2. 鼓励技术人才安心本职工作。鼓励技术人才安心本职工作。v不足不足：1. 忽略绩效和能力的实际发挥程度；忽略绩效和能力的实际发挥程度；v 2.2.薪酬成本高；薪酬成本高；v 3.3.只适用技术复杂、技术差别影响大的企业。只适用技术复杂、技术差别影响大的企业。（四）组合薪酬结构（四）组合薪酬结构年龄与工龄技术与培训水平职位（或岗位）价值绩效（生产量、销售量）基础工资（33%）奖金（29%）工龄工资（14%）岗位工资（24%）v将薪酬分解成几部分，分别确定薪酬额度。岗位技能工资制、岗位将薪酬分解成几部分，分别确定薪酬额度。岗位技能工资制、岗位效益工资制、薪点工资制等均属此列效益工资

6、制、薪点工资制等均属此列。v优点：1、工资结构反映劳动诸要素的差别。 2、各个单元各有其职能，分别计酬，从劳动的不同侧面和角度反映劳动者的贡献大小。 3、工资结构比较灵活，便于调整。v适用于各类型企业。附附薪酬结构实践薪酬结构实践差别化薪资政策操作层：等级工资定期晋升政策较少差别奖金制度设立：革新、团队合作、 成本节约等奖励项目研发人员：技术等级相对应的等级工资制随技术等级提高晋升工资与项目创新、专利、周期制定奖金设立：专利转让制度，如： 一次性提取/销售挂钩/股权置换中高层管理人员：协议薪资制度：年薪责任、风险、技能的评估确定年度工作业绩、目标达成确定 收入水平设立：特别福利、股票期权营销人

7、员：采取灵活薪资组合方式以目标责任为定薪基础与实际销售业绩挂钩的奖励设立：新客户发展、客户稳定 新产品/地域市场开发等 奖项或考核点二、薪资制度设计的程序二、薪资制度设计的程序薪资水平的确定薪资水平的确定岗位评价和分类岗位评价和分类薪资市场调查薪资市场调查确定薪资策略确定薪资策略薪资结构的确定薪资结构的确定薪资等级的确定薪资等级的确定薪资结构的设计与调整薪资结构的设计与调整（一）确定薪资策略（一）确定薪资策略薪资结构分类薪资结构分类特点特点举例举例高弹性类高弹性类员工薪酬在不同时期个人收入起伏较大，员工薪酬在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金比重大绩效工资与奖金比重大以绩效为导向以绩效为

8、导向薪酬薪酬高稳定类高稳定类基本工资比重大，员工薪酬与实际绩效关系基本工资比重大，员工薪酬与实际绩效关系不大，而主要取决于职位及企业整体经营状不大，而主要取决于职位及企业整体经营状况，薪酬稳定，给人以安全感。况，薪酬稳定，给人以安全感。以职位为导向以职位为导向薪酬薪酬折衷类折衷类既激励员工提高绩效（高弹性成分），既激励员工提高绩效（高弹性成分），又促使员工注意长远目标（高稳定成分）又促使员工注意长远目标（高稳定成分）以能力为导向以能力为导向组合薪酬组合薪酬（二）薪资水平的确定（二）薪资水平的确定1. 建立在薪资市场调查的基础上建立在薪资市场调查的基础上2. 根据薪资曲线确定工资水平（如下图）根

9、据薪资曲线确定工资水平（如下图）1213141516取位等级薪资水平（三）薪资结构的确定（三）薪资结构的确定1.薪资等级2.薪资档次3.薪资级差4.浮动幅度5.等级重叠1 1、薪酬变动区间与变动比率、薪酬变动区间与变动比率 P246-247P246-247最低值最低值 中值中值 最高值最高值6680元元/月月 8355元元/月月 10030元元/月月约为约为20约为约为20薪酬变动比率约为薪酬变动比率约为50 上半部分薪酬变动比率上半部分薪酬变动比率= =（最高值（最高值中间值）中间值）/ /中间值中间值=20%=20% 下半部分薪酬变动比率下半部分薪酬变动比率= =（中间值（中间值最低值）最

10、低值）/ /中间值中间值=20%=20% 总体变动比率总体变动比率= = （最高值（最高值最低值）最低值）/ /最低值最低值=50%=50%1213141516职位等级等级结构级差幅度专业水平低专业水平低,如服务如服务生产等生产等=20-25%行政人员行政人员,一般技术人员一般技术人员=30-40%高级专业高级专业/中级经理中级经理=40-50%高级管理高级管理=50%以上以上浮动幅度是对称的附附不同职位类型及其薪酬变动比率不同职位类型及其薪酬变动比率2 2、薪资比较比率、薪资比较比率比较比率，我们通常用这一概念来表示员工实际获得的基比较比率，我们通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪资与相

11、应薪资等级的中值或者是中值与市场平均薪资水平本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与市场平均薪资水平之间的关系。之间的关系。 薪资比较比率薪资比较比率 （实际所得薪资区间最低值）（实际所得薪资区间最低值）/ 区间中值）区间中值）不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响 薪酬比较比率薪酬比较比率= =员工实际获得的基本薪酬员工实际获得的基本薪酬/ /相应薪酬等级的中值相应薪酬等级的中值 薪酬比较比率薪酬比较比率= =本企业某薪酬等级中值本企业某薪酬等级中值/ /市场平均薪酬水平市场平均薪酬水平 公司内部（元）公司内部（元）其他公司（元）其他公司（元）员工员工甲甲员工

12、员工乙乙员工员工丙丙平均平均基本薪酬基本薪酬22502500275025002450中中 值值25002500250025002500（市场平均水平）薪酬比较比率薪酬比较比率（实际基本薪（实际基本薪酬酬/ /区间中值）区间中值）9010011010098（四）薪资等级的确定（四）薪资等级的确定1.2.3.（五）薪资结构的设计与调整（五）薪资结构的设计与调整 步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。对职位进行排序。 步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。 步骤三：根据职位的评价点

13、数确定职位等级的数量及其点步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。数变动范围。 步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。数据结合起来。 步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。题职位的区间中值进行调整。 步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。立薪资结构。 薪资结构的设计与调整（薪资结构的设计与调整（6-16-1） 步 骤 一 ：步 骤 一 ：

14、通 观 被 评 价通 观 被 评 价职 位 的 点 值职 位 的 点 值状 况 ， 根 据状 况 ， 根 据职 位 评 价 点职 位 评 价 点数 对 职 位 进数 对 职 位 进行排序。行排序。顺顺 序序职位名称职位名称点点 数数1出纳1402离退休事务主办2103行政事务主办2604工会财务主管3355总经理秘书3456行政事务主管3557报销会计3558招聘主管4059会计主管42510项目经理47011总经办主任54512财务部经理55013营销部经理565薪资结构的设计与调整（薪资结构的设计与调整（6-26-2） 步骤二：步骤二：按 照 职 位 点按 照 职 位 点数 对 职 位 进

15、数 对 职 位 进行初步分组。行初步分组。职位等级职位等级职位名称职位名称点点 数数1出纳1402离退休事务主办行政事务主办2102603工会财务主管总经理秘书行政事务主管报销会计3353453553554招聘主管会计主管项目经理4054254705总经办主任财务部经理营销部经理545550565薪资结构的设计与调整（薪资结构的设计与调整（6-36-3）步骤三：根据步骤三：根据职位的评价点职位的评价点数确定职位等数确定职位等级的数量及其级的数量及其点数变动范围。点数变动范围。职位点值等级职位点值等级点数跨度点数跨度1152710488526944948784104487371409633237

16、052933314254292321525321762141137175薪资结构的设计与调整（薪资结构的设计与调整（6-46-4） 步骤四：将步骤四：将职位等级划分、职位等级划分、职位评价点数职位评价点数与市场薪酬调与市场薪酬调查数据结合起查数据结合起来。来。顺序顺序职位名称职位名称点点 数数市场薪酬水平市场薪酬水平（元）（元）1出纳14015302离退休事务主办21018003无-4行政事务主办26020305工会财务主管3352300 6总经理秘书行政事务主管报销会计3453553552300243025607招聘主管40529208会计主管42531609项目经理470360010无-

17、11 总经办主任财务部经理营销部经理545550565490053005700薪酬区间薪酬区间的中值的中值15301732196222212515284832243651413446815300薪资结构设计的步骤（薪资结构设计的步骤（6.56.5）步 骤 五 ：步 骤 五 ：考察薪酬区考察薪酬区间中值与市间中值与市场水平的比场水平的比较比率，对较比率，对问题职位的问题职位的区间中值进区间中值进行调整。行调整。等级等级所在区间所在区间点值跨度点值跨度 职职 位位内部内部评价评价点值点值市场平均市场平均薪酬水平薪酬水平薪酬薪酬区间区间中值中值比较比率比较比率（区间中值（区间中值/市市场薪酬水平）场

18、薪酬水平）11527营销部经理财务部经理总经办主任565550545570053004900 53009310010810488526无 46819449487项目经理470360041341158410448会计主管425316036511167371409招聘主管405292032241106332370报销会计行政事务主管总经理秘书工会财务主管3553553353452560243023002300 28481111171241245293331无 25154254292行政事务主管260203022211093215253无 19622176214离退休事务主管210180017329

19、61137175出纳14015301530100薪资结构设计的步骤（薪资结构设计的步骤（6.66.6）步骤六：步骤六：根据确定根据确定的各职位的各职位等级或薪等级或薪酬等级的酬等级的区间中值区间中值建立薪资建立薪资结构。结构。105001000095009000850080007500700065006000550050004500400035003000等级 1 2 3 4 5 6 7 83885311046604275342051304700376056405215417062605790463069506485519077807265581087208355668010030最大值中值最

20、小值 1 1、某企业员工的薪酬由基本工资和绩效工资两部分组成。最近，、某企业员工的薪酬由基本工资和绩效工资两部分组成。最近，该企业进行了市场薪酬调查，并将本企业的薪酬状况与市场薪酬该企业进行了市场薪酬调查，并将本企业的薪酬状况与市场薪酬调查结果进行了比较，其各个薪酬等级的基本工资及薪酬总和与调查结果进行了比较，其各个薪酬等级的基本工资及薪酬总和与市场平均薪酬水平的比较结果见图市场平均薪酬水平的比较结果见图1 1。问题：问题：（1）该企业的薪酬水平和薪酬结构各有什么特点？）该企业的薪酬水平和薪酬结构各有什么特点？（2）试对该企业的薪酬结构进行评价。）试对该企业的薪酬结构进行评价。 图表分析图表分

21、析分析分析1、该企业的薪酬水平和薪酬结构各有什么特点？、该企业的薪酬水平和薪酬结构各有什么特点？n薪酬水平：薪酬水平：该企业总体的薪酬水平比市场的平均值高，具该企业总体的薪酬水平比市场的平均值高，具有一定的竞争力。等级低的员工的总体薪酬水平市场比平有一定的竞争力。等级低的员工的总体薪酬水平市场比平均水平高均水平高5 5左右，等级高的员工的总体薪酬水平比市场高左右，等级高的员工的总体薪酬水平比市场高1010左右，具有一定的激励性。但该企业员工的基本工资左右，具有一定的激励性。但该企业员工的基本工资的整体水平在市场上并不具有竞争力，等级低的基本薪资的整体水平在市场上并不具有竞争力，等级低的基本薪资

22、比市场的平均水平略高，随着等级的提高，基本工资在市比市场的平均水平略高，随着等级的提高，基本工资在市场的竞争力较弱，最高等级的员工比市场平均水平要低场的竞争力较弱，最高等级的员工比市场平均水平要低4 4左右。左右。n薪酬结构：薪酬结构：该企业的薪酬构成由基本工资和绩效工资两个该企业的薪酬构成由基本工资和绩效工资两个部分所组成，等级低的员工主要以基本工资为主，等级高部分所组成，等级低的员工主要以基本工资为主，等级高员工以绩效工资为主，随着薪酬等级的提高，绩效工资所员工以绩效工资为主，随着薪酬等级的提高，绩效工资所占的比重逐渐增大。占的比重逐渐增大。 （2 2）试对该企业的薪酬结构进行评价？）试对

23、该企业的薪酬结构进行评价？此企业的总体薪酬结构既包括基本工资，又包括了绩此企业的总体薪酬结构既包括基本工资，又包括了绩效工资，既体现了员工的岗位价值，又体现了员工的个效工资，既体现了员工的岗位价值，又体现了员工的个人价值，较为合理。人价值，较为合理。该企业的总体薪酬水平比市场的平均值要高，具有一该企业的总体薪酬水平比市场的平均值要高，具有一定的竞争性。定的竞争性。等级低的员工基本工资比市场略高，绩效工资所占的等级低的员工基本工资比市场略高，绩效工资所占的比重不大，体现了企业对绩效等级低员工的薪酬策略，比重不大，体现了企业对绩效等级低员工的薪酬策略，以稳定为主。以稳定为主。等级高的员工总体薪酬比

24、市场的薪酬高，但基本工资等级高的员工总体薪酬比市场的薪酬高，但基本工资在市场上面没有什么竞争力，员工的薪酬中有很大的比在市场上面没有什么竞争力，员工的薪酬中有很大的比例是来自于绩效工资，体现了例是来自于绩效工资，体现了“多劳多得多劳多得”的薪酬理念。的薪酬理念。等级等级3 3和和4 4的工资反而高于等级的工资反而高于等级5 5、6 6的工资，存在倒挂的工资，存在倒挂现象，这一情况不利于公司中层岗位的稳定，存在较大现象，这一情况不利于公司中层岗位的稳定，存在较大的问题。的问题。n薪资宽带的定义n薪资宽带的特征与作用n薪资宽带的设计程序n实施薪资宽带应注意的问题第二节：薪资宽带第二节：薪资宽带一、

25、何谓一、何谓“ “ 薪资宽带薪资宽带”？2定义：定义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一种被称灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一种被称为为“薪资带薪资带”或或“薪资宽带薪资宽带”的新战略，在这种薪资系统中，大量的薪的新战略，在这种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的薪资资等级被少数相对范围较宽的薪资宽带宽带所取代。所取代。2来源：来源：薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员工薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望

26、员工是是“单一频率单一频率”的，而是希望他们能够覆盖的，而是希望他们能够覆盖“宽频道宽频道”具有多种技具有多种技能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。2性质：性质：薪资薪资宽带宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或能力能力薪酬薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。传统薪资等级制与薪资宽带传统薪资等级制与薪资宽带薪薪资资水水平平薪资等级薪资等级一级一级薪资宽带薪资宽带薪薪资资水水平平二级二级三级三级1 12 23 34 45 56 67 78 8职位薪资体系下

27、的宽带薪资结构高管人员普通员工薪资水平12000100008000600040002000（元/月） A BC D薪资宽带普通员工主管部门经理二、宽带薪资的特征和作用二、宽带薪资的特征和作用 宽带型薪资结构支持扁平型组织结构。宽带型薪资结构支持扁平型组织结构。 宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。力的提高。 宽带型薪资结构有利于职位的轮换。宽带型薪资结构有利于职位的轮换。 宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。 宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人宽带型薪资结构

28、有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。员的角色转变。 宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较比较内容比较内容传统型传统型宽带型宽带型薪资战略与企业发展战略薪资战略与企业发展战略难配套易配套与劳动力市场的关系与劳动力市场的关系市场是第二位的以市场为导向直线经理的参与直线经理的参与几乎没有参与更多的参与薪资调整的方向薪资调整的方向纵向横向及纵向组织结构的特点组织结构的特点层级多扁平与员工的工作表现与员工的工作表现松散紧密薪资等级薪资等级多少级差级差小大薪资变动范围薪资变动范围窄

29、宽三、宽带式薪资结构的设计程序三、宽带式薪资结构的设计程序 明确企业的要求明确企业的要求薪资等级的划分薪资等级的划分工资宽带的定价工资宽带的定价员工工资的调整员工工资的调整员工工资的定位员工工资的定位薪资宽带内部的差异性定价薪资宽带内部的差异性定价生产生产财务财务软件软件开发开发4000元3500元2500元3000元1800元2000元1000元四、实施宽带薪资要注意的几个问题四、实施宽带薪资要注意的几个问题检查公司的文化、价值观和战略。审查自己的文化、价值观以检查公司的文化、价值观和战略。审查自己的文化、价值观以及经营战略，看它们与宽带薪资设计的基本理念是否一致。及经营战略，看它们与宽带薪

30、资设计的基本理念是否一致。 注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力。注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力。 引发员工的参与，加强沟通。让全体员工都能清晰地理解这种引发员工的参与，加强沟通。让全体员工都能清晰地理解这种新的薪资结构设计方式的用意新的薪资结构设计方式的用意 。要有配套的员工培训和开发计划。就各职位或各职级需要具备要有配套的员工培训和开发计划。就各职位或各职级需要具备的能力以及配套的培训制定完善的培训开发体系，并积极推行。的能力以及配套的培训制定完善的培训开发体系，并积极推行。 通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：一级通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：一级 目目 标标

31、 开发有效地管理自己的工作以及作为一名成功的团队成员所需要具备的自我管理、人际沟通、技术等方面的技能。 掌握其他职能领域的工作知识，了解它们的影响，全面理解我们的客户。 关关键键素素质质 计划、组织以及跟踪一项工作任务。 有效地建立与同事、顾客以及客户之间的关系。 作为一个团队成员有效地发挥功能。 通过创新性的思想增加价值。 建建议议接接受受的的培培训训和和教教育育 优质服务/质量 100 培训。 客户服务/电话礼貌培训。 技术和程序性以及法律要求培训。 数字技能/人类工程学培训。 远距离文件服务系统（RFS）培训。 文化多元化知觉培训。 人际关系和沟通技能培训。 团队意识以及技能学习培训。

32、通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：三级通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：三级 目目标标 开发领导团队和企业经营技能以有效地对人以及涉及到多种职能角度的项目的领导。 开发制订战略、 规划以及执行项目的能力， 以达成长期和短期的目标。 关关键键素素质质 教练、激励、领导。 建立和指导高绩效工作团队。 对其他人施加影响以赢得对你所制订的计划或战略的认同。 将一个团队的工作与相关的职能整合在一起。 建立起与内部外部顾客和客户之间的关系。 建建议议接接受受的的培培训训和和教教育育 公司初级领导力研讨会。 领导、面谈以及发表观点的技能。 服务商/解决问题的培训。 新任管理者开发课程。 人际关系、谈判以

33、及管理变革的技能培训。 工会意识培训。 文化多元化知觉以及管理培训。 通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：五级通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：五级 目目 标标 开发指导一个重要的业务部门或者是在一个重要的经营领域从事涉及到多种职能工作的能力。 开发在怀有全局观念的同时，积极确立一种远景的能力。 关关键键能能力力 制订全局性的以及产生跨经营领域影响的决策。 将企业的战略目标转化为具体的确立企业文化基调的具体方案。 领导一个团队来建立企业的远景，并且在企业范围内就这一远景进行沟通，让大家接受它。 管理社区关系。 建建议议接接受受的的培培训训和和教教育育 经营管理课程。 高级管理能力开发课程。 高级管理人员市场营销研讨会。 高级职能和技术课程。 跨职能、跨经营领域、跨文化发展培训。