团队制胜.pptx

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1、团队如何具有稳定性？团队如何具有战斗性？团队如何具有发展性？团队架构 一个有效团队的建立是艰难的，是一项系统工程。一个团队在实践中提升，在发展中完善，它是有阶段性的，不同的阶段有不同的重点，它需要不断完善架构，更新理念，整合人才，磨合组织与融合制度，从而持续增长，稳步发展。 团队架构 大雁的感觉 每当秋天，当你见到群雁为过冬而朝南方以“V”字队形飞行时，你也许想到某种科学论点已经可以说明它们为什么如此飞。当每一只鸟展翅拍打时，造成其他的鸟立刻跟进，整个鸟群抬升。借着“V”字队形，整个鸟群比每只鸟单飞时，至少增加71%的飞行能力。 分享共同目标与集体感的人们可以更快，更轻易地到达他们想去的地方，

2、因为他们凭借着彼此的冲动、助力而向前行。 当一只大雁脱队时，它立刻会感到独自飞行时的迟缓、拖拉与吃力，所以很快又回到队形中，继续利用前一只鸟所造成的浮力。 如果我们拥有象大雁一样的感觉，我们会留在队里跟那些与我们走同一条路，同时又在前面领路的人在一起。 当领队的雁疲倦了，它会轮流到侧翼，另一只雁接替飞在队形的最前端。 轮流从事繁重的工作是合理的，对人或对雁都一样。 飞行在后的大雁会利用叫声鼓励前面的同伴来保持整体的速度。 当我们在后面叫喊时，传达什么样的讯息？ 最后而且是重要的当一只大雁生病了，或是因枪击而受伤，从而脱队,另外两只雁会脱队跟随它，来帮助并保护它。它们跟着落下的雁到地面，直到它能

3、飞或者死掉。而且只有在那时，另两只雁才会再飞走，或随着另一队雁来赶上它自己的队伍。 如果我们拥有大雁的感觉，我们将象它们一样互相扶助。如果我们拥有大雁的感觉，我们将象它们一样互相扶助。 团队架构 架构是团队稳定的基础。 架构是团队具有战斗力的基础。 架构是团队具有可持续性、发展性的基础。团队架构1 扁平式架构 A A B C D E 优势：优势： A 直接可控，便于管理 B 没层级，信息传递快 C 便于沟通，亲情管理效果好 D 便于掌握每个属员的个性，实行个性化管理 E 有利于统一每个属员的思想，统一步调劣势：劣势： A 受管理幅度限制，团队难以发展大 B 没有层级，所有矛盾直接面对负责人，不

4、利于协调 C 团队负责人必须事必亲躬。辛苦而效果不一定好 D 树立典型时易产生矛盾，不利于骨干培养团队架构2）偏倚型结构 A B C D A B C A1 B1 C1优势： A 有层级，可分层级管理 B 可直接管理，也可间接管理，管理灵活 C 有利于给C、D以压力，促进其发展 D 信息传递较快 E 可确定“B”为典型，推动“B”的发展，使其起到带头 和带动作用劣势： A 倚重于“B”，易被“B”控制和左右，“B”决定着团队的发展，长期以往，风险很大，只是架构不稳 B 重点必然放在“B”上面，各项投入必然加大，不利于 平衡与“C、D”之间的关系和调动积极性 C 如果“B”另起炉灶，则使“A”的整

5、个团队架构受到冲 击，致使团队受到伤害，元气大伤，一时难以恢复 D 偏倚式架构如同一个人，一条腿长一条腿短，难以走 稳，本身就不稳团队架构2）偏倚型结构 A B C D A B C A1 B1 C1优势： A 有层级，可分层级管理 B 可直接管理，也可间接管理，管理灵活 C 有利于给C、D以压力，促进其发展 D 信息传递较快 E 可确定“B”为典型，推动“B”的发展，使其起到带头 和带动作用劣势： A 倚重于“B”，易被“B”控制和左右，“B”决定着团队的发展，长期以往，风险很大，只是架构不稳 B 重点必然放在“B”上面，各项投入必然加大，不利于 平衡与“C、D”之间的关系和调动积极性 C 如

6、果“B”另起炉灶，则使“A”的整个团队架构受到冲 击，致使团队受到伤害，元气大伤，一时难以恢复 D 偏倚式架构如同一个人，一条腿长一条腿短，难以走 稳，本身就不稳团队架构3） 发散式结构 A B C D b1 b2 b3 c1 c2 c3 d1 d2 d3优势：优势： A 层级多、便于分层级管理 B 层级越多，架构越稳 C 可直接管理，也可间接管理（可下管一级半） D 可大量分权授权，便于分工合作 E 每一层级均考虑到管理幅度，有利于团队壮大 F 便于平衡与协调，有利于公平竞争 G 易于形成各层面的互动性，激活团队氛围 劣势： A 信息传递较慢，不利于思想统御 B 层面多，人员多，沟通难度大

7、C 个别辅导，个性化管理难度大团队架构 架构没有绝对的合理性，不同的阶段需要不同的架构，架构的互换和演变推动着组织的发展。团队架构往往同团队主管个人魅力，领导风格和领导能力而具有差异性。没有完全相同组织架构。优秀的团队总是存在着自己的个性和特色，团队的成功在于个性的充分展示和优势的充分张扬。团队架构狮子带绵羊，绵羊变狮子；绵羊带狮子，狮子变绵羊。思想决定行为，思想决定出路。思想统御 有人把管理分为思想管理和行为管理。行为管理主要是体现在行为规范上，是约束和激励的体现。思想管理是对人灵魂的管理，是对人性的管理和引导。成功的管理者更多地是在思想管理上的成功。思想管理的过程即统御思想的过程。思想统御

8、思想管理的流程思想管理的流程 思想思想 观念观念 行动行动 方法方法思想统御 思想思想 行动行动 方法方法 缺少了“观念”的过程，员工的参与感不强，角色意识也就淡化，责任心和目的性就不强，劲不能往一处使，从而结果往往与想象有很大差异。思想统御思想管理的重点是意愿启动思想管理的重点是意愿启动 100%的技能的意愿= 100%的意愿的技能=1 思想统御 一个人干愿意干的事，怎么干一个人干愿意干的事，怎么干都不觉得累，因为他愿意做。一个人都不觉得累，因为他愿意做。一个人干不愿意干的事，怎么干都觉得累，干不愿意干的事，怎么干都觉得累，甚至难以承受因为他不愿意做。甚至难以承受因为他不愿意做。 作为团队主

9、管需要不断寻找理由，寻找多种理由不同理由去启动不同的人。 思想统御 政策启动意愿典型引导意愿 把不同的典型树立起来后，通过沟通，让典型互换，则不断地启发员工新的意愿。 树立典型后，要通过典型带动团队。典型的带动作用直接体现在团队的互动性上。思想统御创新引发意愿 按照自己想的去做比被动的按别人的要求去作效果是不一样的，他能在做的过程中不断的去想，去完善，去修正，并不断激励自己，坚定意愿和追求卓越。责任派生意愿思想统御情感激发意愿 主管能抓住员工的情感，就能不断的推着员工向前，意愿在情感面前不断坚强，行动在情感面前铿锵有力。思想统御人因分享而成长 分享其实就是一种表现。每个人都有表现的欲望，只不过

10、是喜欢的表现方式不一样，作为主管，必须不断发现员工喜欢的表现方式，然后为他提供表现的机会，既能促动其本人，也能激励他人。 同样 ，每个员工都有自己的优点，作为主管必须不断发现员工的优点、表扬、鼓励，让其表现，以促动其意愿。在主管的眼里，应该更多的看见员工的优点。如果一个主管总是只看见每一个员工的缺点，说明这个主管的问题已十分严重了。所有员工优点的整合，就是一个具有凝聚力的团队。而分享则是激发员工的手段。在分享的过程中，员工会整理自己、提升自己、激励自己、严格要求自己，把事情做的更完美。分享促进意愿思想统御重视驱使意愿 人因重视而忠诚。重视是最不花钱的激励。重视是一种资源，取之不尽的资源，它能激

11、活一个人，更能造就一个人；他能激活团队氛围，更能产生团队的战斗力，获取团队的成就。期许强化意愿人因期许而成功。 期许是可以相互感染的。期许于别人，也就是期许自己。期许一个人，也会期许着其他人。在期许中发展，就能形成自己团队的特色。思想统御压力强制意愿 奖惩是主管给员工施压的重要手段。奖是引导着员工往前走，惩是赶着员工往前走。不奖是对做的好的不公平，不惩也是对做的好的不公平。奖惩标准是员工的工作压力源，有了压力源就能强制员工追求上进，努力达标。空间构造意愿 位置是一种资源，是一种不花成本的激励。 高明的主管总是擅于利用位置资源，总是不断的创造发展空间，让更多人得到提高，拥有成就感和追求自身的超越

12、。沟通坚定意愿思想统御阅读材料之二： 关于意愿产生的一个实例 妈妈：小滑头，我已经吃完了，你赶快吃完啊!！妈妈：现在开始吃你的菠菜!，宝宝：我为什么要吃？妈妈：因为它可以使你变得更壮！宝宝：这不是一个好理？妈妈：它可是你更健康！宝宝：这也不是个好理由？妈妈：它含有大量的维他命！宝宝：这也不是个好理由？妈妈：它含有血液中所需要的铁质！宝宝：这也不是个好理由？妈妈：如果你不吃的话，就吃不到里面的点心！宝宝： 这才是好理由 启示:找准了理由,就能启动意愿。思想统御没有了梦想，就不会有理想；没有了理想，就无不变的信念；没有了信念，决不会有计划；没有了计划，就不会有行动；没有了行动，就不会有成果； 没有

13、了成果，就不会有喜悦。目标意识 建立团队目标的目的 我们在那里 ?在干什么? 我们到哪里去?去干什么? 我们怎么去?怎么干?建立共同远景 确立自下而上的目标建构体系，是团队目标达成的保证。 目标意识建立共同远景要考虑的几个因素：体现团队的特色明确员工责任和基本标准 员工利益的体现 目标意识目标教育 目标教育是目标意识形成的关键。团队目标确立后，如果没有目标教育，就会出现团队目标是负责人的事情，而员工各自为政，各有打算，致使劲不能往一处时，步调不一致，目标难以达成。目标教育的形式 一是统一宣导 二是分组研讨 三是个别沟通目标意识团队目标的检讨一、分析优势，把握薄弱环节，扬长避短；二、明确重点，抓

14、住主要问题，掌控主要环节；三、制定阶段性实施方案，分阶段，分步骤到位；四、提出补救措施，如果某方面存在偏差影响进度或影响总量，有什么样的补救措施，用什么来补救等？ 团队目标的检讨还要建立起自上而下的目标追踪系统。检讨的目的是发扬。优势，你补不足。我们必须明白，发扬优势比改善弱势容易的多，某些阶段尽力去解决问题，不如先充分张扬优势；避短比去短容易的多，某些阶段，与其尽力去补，不如先行避短。 目标意识目标确立的六个步骤第一步：确定目标，先明确目的，再定出目标；第二步：探索达成目标的各种途径及手段方法；第三步：选择最佳途径；第四步：江最佳途径转化为行动方案（到每日、美洲、每月的工作目标）第五步：编排

15、每周或每日的工作次序并加以执行；第六步：定期检查目标的现实性以及完成目标的最佳途径的可能性。 但当目标与现实存在差距时应改进方法，而不是改变目标。目标意识目标确立的六个原则一、目标必须是你（团队）自己的。自己的目标才会有原动力；至少应该是你参与的，参与的目标才会有行动力。二、目标必须切合实际。既可以达成，又具有挑战性。三、目标必须以书面形式体现。可以提醒自己（团队），已表明决心；同时不易忘，便于协调和超越。有助于目标内容的清晰。四、 目标必须具体可以衡量。五、 目标必须具有期限。六、 目标必须有重点，从最重要的做起。目标意识团队的活动就伴随着一连串问题的解决过程主管的工作就是解决一连串的问题问

16、题意识对待问题的态度对待问题的态度: :只见树木 不见森林只见森林 不见树木问题意识对待问题的原则对待问题的原则: :逆向思维-一个问题往往是多种原因产生的;顺向思维-一个问题往往产生多种不良结果;超前思维-一个问题解决后,往往会前出一系 列的问题.问题意识问题性质的评估：问题性质的评估：一、确立问题的优先顺序 紧急性问题紧急性问题 重要性问题重要性问题 妥当性问题妥当性问题问题意识问题性质的评估：问题性质的评估：二、区分问题的类别 发生型问题发生型问题 谋求改善型问题谋求改善型问题 潜在型问题潜在型问题问题意识确定问题的步骤：确定问题的步骤：1 1、提出问题、提出问题2 2、描述问题、描述问

17、题3 3、分析产生问题的所有原因、分析产生问题的所有原因4 4、找出问题的事实、找出问题的事实问题意识确定问题的步骤：确定问题的步骤：5 5、对比原因与支持事实是否相符、对比原因与支持事实是否相符6 6、重新叙述问题、重新叙述问题7 7、分析问题可能产生的后果、分析问题可能产生的后果问题意识解决问题的步骤：解决问题的步骤：1 1、列出解决问题的策略、列出解决问题的策略2 2、研讨出解决问题的每个方案、研讨出解决问题的每个方案3 3、选择最优秀的方案、选择最优秀的方案4 4、做出行动计划、做出行动计划5 5、执行行动计划、执行行动计划6 6、效果确认、效果确认7 7、标准化、标准化问题意识主管解

18、决问题时所扮演的角色：主管解决问题时所扮演的角色：1 1、及时发现问题，正确分析问题和把握问题、及时发现问题，正确分析问题和把握问题2 2、建立解决问题方法的共识、建立解决问题方法的共识3 3、创造团队内部解决问题的环境、创造团队内部解决问题的环境4 4、解决责无旁贷的问题、解决责无旁贷的问题问题意识解决问的有效方法：解决问的有效方法：问题意识关于沟通的几个理念 沟通是最有效，持续力最强的管理手段。没有人与人之沟通是最有效，持续力最强的管理手段。没有人与人之间的沟通，就不可能有效的实行领导。间的沟通，就不可能有效的实行领导。 沟通是技术性的，但比技术更有意义的是因此而建立起来的那种关系：互相了

19、解，互相尊重，使人彼此坦率地讨论个人情感和个人问题的信心和信任等等。信任别人会让自己轻松，被别人信任会充满快乐。 沟通代表着尊重预备尊重,接受与被接受；能够与人沟通就表示能够与人协调合作。你在别人心目中是怎样的一个人，也就是你在长期的沟通中留给别人的印象。有效沟通沟通的基础 为什么来？来干什么？如何干？有效沟通沟通前的准备 明确沟通的目的。 收集沟通对象的资料。沟通的场所。 准备沟通的程度和时间。做好沟通要点记录。有效沟通沟通的重点 营造和谐氛围，保持诚信态度。及时正确的回应对方，不断确认接受的信息。 注意聆听表达出让人印象深刻的观念或话语 反复点题有效沟通沟通的禁忌 被对方所左右只想对方听你

20、的只听愿意听的使用威胁教训的话语不敬的口头禅过多的专业术语或夹杂外文干扰大的沟通环境不能清楚的表达意识有效沟通几种有效的沟通方法 顺向沟通 逆向沟通 述事性沟通 信函沟通有效沟通沟通的语言艺术亲热和亲切性词语，奉承和肯定词语句。副词及接折性语句。视觉词。假如技巧。肢体语言的技巧。有效沟通 沟通的赞美艺术 多用第三人称来表示赞美， 用事实来赞美。 赞美一个“面”不如赞美一个“点”。“点头、微笑、握手 赞美要适度。 赞美要适时而不能犹豫。 赞美要分场合。 赞美的缺点。有效沟通 沟通的发问技巧 “自由回答式” 运用“重复对方讲话内容” 试探性发问 连续追问。 肯定性设问。有效沟通沟通的聆听技巧 对别

21、人讲的感兴趣。 不要中途打断对方的说话。 除非对方问你，否则不要主动提出建议或忠告。 不要妄下结论，作出判断，更不可轻易批评或攻击别人。 不要只为了满足好奇心，而问一些不当的问题。 专注于对方的想法，原则与观念，而非细节。 对方还在谈话时，不要去想你的下一个问题。 保持客观的态度，不受你主观的影响。有效沟通沟通要注意的几个问题 沟通的随意性与刻意性 沟通的距离感 沟通的情感化 有效沟通 一位老渔夫，去捕鱼，见一条水蛇一口衔住了一只青蛙，青蛙大叫，顿生怜之情，抓住水蛇，将青蛙放了。但又觉得水蛇可怜，便打开酒壶盖，在蛇的嘴里灌了些酒，然后放了蛇。一会儿，水蛇又游了过来，嘴里又衔着一只青蛙有效激励几

22、种非物资性激励尊重：尊重：人是为了金钱而工作，但更是为了承认而活着。重视与期许：重视与期许：管人的最好方式是重视，要求的方式是期许。授权：位置：目标：有效激励激励要注意的几个问题1）激励甲的方法不一定能激励乙。2）同一个人也需要不断的改变方式来激励。3）激励需考虑到不同层面。4）资源的有限性和无限性。有效激励个性化激励 绩效绩效=技能激励技能激励。技能技能 是指能力，以及对能力的自信，即会不会做和能不能做的问题。激励激励 实际上就是工作动力的问题，指所追求的工作动机以及对成功的自我期许，即肯不肯做，有没有意愿的问题。有效激励没有无能的兵，没有无能的兵，只有无能的将；只有无能的将；没有平庸的员工

23、，没有平庸的员工，只有平庸的领导。只有平庸的领导。 领导力修炼领导力修炼领导与管理的区别领导与管理的区别做对的事情领导力来源领导力修炼30%30%20%20%50%50%人格力量约占比5 0 %人格力量约占比5 0 %知识力量约占比3 0 %知识力量约占比3 0 %角色力量约占比2 0 %角色力量约占比2 0 %知识力量修炼：知识力量修炼：1） 学习是知识的源泉学习是知识的源泉2） 思考是知识力量的储蓄思考是知识力量的储蓄3） 实践是知识力量的升体实践是知识力量的升体领导力修炼人格力量修炼： 人格力量的修炼，实际上就是影响力的培养。如何影响别人，必须从主管自身开始。 公正廉洁。所谓“吏不畏我严

24、，而为我廉；民不服我能，吏不畏我严，而为我廉；民不服我能，而服我公。公生明，廉生威而服我公。公生明，廉生威。”以身作则。 维护他人的自信及自尊。 维持和建设人际互动。 激发员工的主动意愿。 要求性。 建立同理心。 建立信赖关系。 培养员工。领导力修炼 通过期望增加影响力 观察你要期望的对象观察你要期望的对象 说出期望对象的事实说出期望对象的事实 描述你对他做的事情的感受描述你对他做的事情的感受 告诉他你对他未来的期望告诉他你对他未来的期望 让他感觉到你对他的信心让他感觉到你对他的信心 领导力修炼领导力检测一个能发挥领导力的团队有这样一些特征一个能发挥领导力的团队有这样一些特征n 员功能与团队合

25、作n 员工对自己的工作有强烈的意愿并能不断发挥潜力和创造性工作n 员工能一致的朝着你带动的方向前进n 团队有强大的向心力n 员工愿意挑战难度高的目标领导力修炼 检测你的领导力，你可以思考你是怎么做的检测你的领导力，你可以思考你是怎么做的 你是否一味满足上级要求，赢得了对上级的影响力，而失去了员工的向心力 员工业务上出现了问题时，你想的是指责、抱怨？还是把他当作培养员工能力的机会 你是否成功的为员工争取公平的评价和待遇吗？ 你是否面对上级的压力，只要求员工的业绩，不管员工可能面对的困难？ 你喜欢依指示完成的员工，还是喜欢主动承担责任完成工作的员工？ 员工犯了错误，你会替他承担责任，还是尽可能不要

26、把自己牵进去？ 遇上既有特殊关系的员工，你会特别在意他吗？ 你对员工的发展有帮助吗？ 服从性高的员工你给他的指派多吗？反之则较少？ 你的人格、能力、人际技巧，有哪几次赢得员工尊敬？ 你的幕后支援，使员工受到上级褒奖，你能忍受“孤独”吗？ 你愿意花时间关心员工工作外的问题吗？、 你会耐心的听员工讲完话后才表达意见吗？ 你能敞开胸怀，让部下了解你吗？ 你能清楚的告诉员工你对他们的期望吗？ 你的员工对他的工作能产生喜悦及成就感吗？领导力修炼总结与反思 人因总结而提高。人因思考而提升。我们常听人赞美一个人综合分析能力强。综合分析实际上就是一个总结思考的过程。综合是往上提升，将无数个问题、因素归纳总结起

27、来，形成类别，明确纲要，理清重点。分析是往下剖析，解剖麻雀，将问题因素不断细分，究其原因，寻其根，探其底，以便找出行之有效的办法。 领导力修炼授 权 最了解自己工作的人，是做这些工作的人，这就是我们授权的基础。常见的授权形式常见的授权形式一、 授权而不授责。授权而不授责。二、 权责全授。权责全授。三、三、 授责而不授权。授责而不授权。有效领导授权的要领：授权的要领：一、 在可能的范围内，应尽量将工作交给下属执行。二、 对下属可能犯的错误应有充分的心理准备。三、 授权后要得是结果，强调的是工作绩效，而不应斤斤计较下属的执行工作的手段，方式和方法。四、 授权应公开进行，即表示你对下属的信任，又可取

28、得他人的监督和本人的自律。五、 不要把授权范围限定于例行性工作，而应将它逐步扩大到需要运用心思工作上去。有效领导六、应鼎立支持被授权者制定的措施，并为其承担必要的责任。七、不应将两人或两人以上的工作交给一个人去履行。八、不得重复授权，以免扯皮推诿。九、 授权应由易而难，由简而繁，循序渐进。十、 授权者在被授权者发生困难时，不要只告诉他解决问题的方法，而应帮助他寻找解决问题的方法。十一、杜绝授权反弹，即被授权者将来做完的事情反回来。十二、在授权后，应对被授权者进行追踪和监督。十三、被授权者完成工作任务后，应要求或帮助其进行总结。有效领导 授权是一种领导能力，也是一种领导艺术。成功的授权是建立主管

29、权威的重要方式，是主管影响力的渗透。有效领导必须建立在成功授权的基础上。有效领导有效命令一、 用职责代替命令用职责代替命令二、 用沟通代替命令用沟通代替命令1） 让下属事前参与。让下属事前参与。2 2）态度和善，用词礼貌。）态度和善，用词礼貌。3 3）让下属明白交办工作的重要性，激发下属的成就感。）让下属明白交办工作的重要性，激发下属的成就感。 用反问的想法。用反问的想法。 给下属更大的自主权。给下属更大的自主权。 共同探讨状况提出对策。共同探讨状况提出对策。 让下属提出疑问。让下属提出疑问。 让下属感到被信任让下属感到被信任 让下属取得必要的信息。让下属取得必要的信息。有效领导三、通过培训下

30、达命令通过培训下达命令四、以期望下达命令四、以期望下达命令有效领导下达命令要注意的几点：下达命令要注意的几点：1）命令的目的和目标要明确。）命令的目的和目标要明确。2）正确的传达命令的内容。）正确的传达命令的内容。3）依据事情的紧急性，下属的能力、意愿决定命运）依据事情的紧急性，下属的能力、意愿决定命运 的强制性。的强制性。4）选择适当的人执行命令选择适当的人执行命令5）明确表达下命令的意志明确表达下命令的意志。主管要表达出对命令的自信、执行的力度和决心，以免下属应付了事。6）追踪命令下达后的执行状况。）追踪命令下达后的执行状况。7）为下属创造一个好的命令执行环境，排除可能的）为下属创造一个好

31、的命令执行环境，排除可能的障碍。障碍。有效领导冲突管理 管理的过程实际上是伴随着矛盾的解决过程。“平衡”和“矛盾”实际上是主管必须面对的重要工作任务。“平衡”是稳定队伍的需要，是协调功能的体现。“矛盾”是形成竞争态势，激活内部氛围的需要，是团队活动的体现。主管总是希望自己的团队是团结一致、协调发展的，但也总是“容忍”一些“对抗和矛盾”，通过之形成竞争，激发员工潜力，产生员工的主动性和创造性，并认真把握好度。实际上，管理的过程，是一个不断化解矛盾和“制造矛盾”的过程。但我们这里探讨的冲突是部门之间、员工之间、上下级之间的一种矛盾，更多不是主管愿意看到的冲突，是会影响团队发展的冲突。有效领导冲突的

32、分类部门之间的冲突1）功能上的冲突：功能上的冲突：2）责、权、利上的冲突：责、权、利上的冲突：3）优越感：优越感：4）决策部门（职能部门）与一线部门之间的冲突决策部门（职能部门）与一线部门之间的冲突员工之间的矛盾1） 职责上的冲突：职责上的冲突： 2） 利益上的冲突：利益上的冲突： 3） 典型与一般的冲突：典型与一般的冲突：4） 老员工与新员工之间的冲突：老员工与新员工之间的冲突：5） 人际关系之间的冲突：际关系之间的冲突：有效领导上下级之间的冲突1） 上级意图传达不明的冲突上级意图传达不明的冲突 2） 上级的领导方式产生的冲突上级的领导方式产生的冲突3） 上下级素质差异产生冲突上下级素质差异

33、产生冲突4） 上级处事不公产生冲突上级处事不公产生冲突有效领导化解团队冲突的技巧1）了解部门立场及优先顺序）了解部门立场及优先顺序 2）权衡双方的优先顺序，定出共同目标）权衡双方的优先顺序，定出共同目标 3）商谈双方注意维护充分自由的环境）商谈双方注意维护充分自由的环境 4）重新思考优先顺序）重新思考优先顺序5）汇总结论）汇总结论6）制定协议）制定协议7）追踪协议）追踪协议有效领导化解个人间的冲突技巧1）忍让）忍让2）退让）退让3）沟通）沟通4）拖）拖5）威胁及抗争）威胁及抗争6）综合解决）综合解决7）妥协）妥协 迈向成功，创造卓越的团队，最大的不同，就是能迈向成功，创造卓越的团队，最大的不同

34、，就是能将平凡的事，做到让人感到不平凡，能将一般团队视为将平凡的事，做到让人感到不平凡，能将一般团队视为阻力的事情，变成助力。能化冲突为助力的团队，必能阻力的事情，变成助力。能化冲突为助力的团队，必能将团队的经营品质推上一个新的台阶。将团队的经营品质推上一个新的台阶。有效领导启发下属良好的工作态度启发下属良好的工作态度 个人态度的形成受过去的经验（过去事情的结果）、人的个性、习惯、价值观、别人的影响所致。我们都知道，知识、技巧、态度是影响工作进行的重要因素。其中态度尤其扮演着带动的角色。知识再多、技巧再好，若态度消极，是不可能把事情做好的；相反，若态度积极，纵使知识、技巧不足，可以学习补强，一

35、样能把事情做好做对。因此，要做到有效领导，不但要随时注意下属的态度，同时，更要主动的去影响下属的态度。有效领导影响下属态度的方法影响下属态度的方法1、以身作则，由自己行为影响下属2、勤学苦思，由自己的思想影响下属3、体谅下属的态度是有多种原因造成的，找出原因采取措施4、让下属体验良好态度的经验5、倡导学习，培育学习型组织有效领导6、建立团队的荣誉感7、沟通 沟通是必须先积极聆听对方的感受，聆听能让对方产生心理变化：心里会感激你，视你为知己；对方会感到你接受和认可；对方的警备、防卫心理会逐渐松懈；对方说话会更积极，更开放；对方会走出原来持有的见解，而用以往不同的心情，态度去思考原先的问题，也能公

36、正、客观的反思自己；对方能倾听你的观点。积极的沟通，有效地聆听，是你更能了解下属的感受，能与其建立信赖关系，你能找出其态度不好的原因，找出相应的对策，将其态度引向有利于工作的正面。有效领导沟通的原则和技巧沟通的原则和技巧基本原则：基本原则： 站在对方的立场，真诚地去了解对方所说的事情 有效领导带动下属的行动力1、让下属知道他扮演角色的重要性2、让下属尝试行动成功的经验3、给下属清晰的目标及标准4、让下属参与，并告诉他为什么？5、告诉下属他做的如何6、激励7、授权有效领导 行动力决定了团队绩效。没有行动力就不可能有好的结果，所谓心动不如行动。只有积极的行动力，才会产生高绩效的团队。带动下属的行动

37、力是实现有效领导不可少的工作。有效领导有效协调 做好协调可以做好这样一些事情准备做好协调可以做好这样一些事情准备 制定办法和规章，明确职责和程序制定办法和规章，明确职责和程序制定目标与计划，目标确定与计划步骤中明确分工和职能；确定组织层级，明确指挥链和协调途径；设置专案小组（功能小组）或相应组织，保证工作顺利进行；设置专人负责，及时协调和解决相关事宜。有效领导协调的步骤1、掌握事实2、确定目标3、确立协调对象4、发表听取彼此意见，以求达成共识5、整合目标，达成共识6、秉持共同负责的态度，商讨办法7、追踪协调后的执行情况有效领导协调重要注意的事项1 1、建立协调的良好的环境、建立协调的良好的环境2 2、注意语言艺术、注意语言艺术3 3、注意聆听、注意聆听4 4、状况共有及目标共有、状况共有及目标共有5 5、不要一强制或妥协方式解决、不要一强制或妥协方式解决有效领导 有分工就会有合作，就会有协调。协调是主观的重要工作。不断建立信赖关系，一善意合成依旧可赢得团队的高度合作。有效领导 学而不思则罔 思而不学则殆 孔子