最新版《价值管理》.docx

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1、泛特宏景咨询PrimeVest Consulting每月15日及30日出版第158期 2003年05月15日 出版Value Management Newsletter价值管理 文萃本期特别推荐公司理财 (1-14页)成本削减：员工与薪水之外 第1页个人信用报告的Q&A 第3页实施经理层融资收购 第5页以传统质量分析方法提高决策能力 第7页为公司省钱 第9页各国社会信用体系的模式比较 第11页会计与税务 (14-24页)财政部发布三项新准则税务总局官员透露税改三大动向政策与法规 (25-29页)发改委：不是简单的合并 而是职能的整合高法新规定:政府收回破产企业划拨土地工伤保险条例将于2004年

2、起施行公司理财n成本削减：员工与薪水之外在当今经济衰退时刻，企业正面对着收入下降、毛利下跌和经营费用高企的前所未有的挑战。通过裁减职员数量以努力提高或维持利润的做法十分流行。毫无疑问，通过削减职员数目能够使企业在短期内迅速达到控制费用的目标，但是企业也必须注意到，过份地削减员工成本将带来不利的影响，不只是雇员士气遭受打击，而且还使生产力下降。事实上，还存在着其他有效的成本控制方法，而削减行政费用在适当的管理条件下对改善利润有重大的影响。词语上，节省行政费用(overhead costs，指其他重复发生的费用，工资与薪水除外)的方法丝毫没有吸引力。但是请再三思考。假如贵公司的毛利润率为10%，那

3、么从行政费用上节省1百万就等同于1千万销售额的效应。因此，有效地控制行政费用能够对企业的利润作出非凡贡献的作用是再明显不过了。就简单地再考虑它吧。假如贵公司可以节省20%的通信费用，或削减邮寄费用25%，或削减市场推广资料的印刷费用40%，所有的节省都是实在的金钱。企业总是对有效的成本控制感到无计可施，到底出现了什么原因？是否可以不用对节省行政费用的每一分钱全力以赴？根据我们的观察，通常有三个理由造成对有效控制行政费用的疏忽：(1) 行政费用由许多不同的费用组成，因此不容易实施有效的控制(2) 领导的眼力与意志(3) 来自职员的不合作或抵制每个商业领导人在有效的成本控制上必定遭遇抵抗甚至感觉到

4、沮丧。要成功，公司的领导力必定要实施其真正的领导能力。大部分的行政费用都涉及到供应商。高级管理层需要知道一个实践和真实的事实，供应商作为交易的另一方，他们比你的职员更了解市场和获得更多的信息。在比较中，企业作为买方，不可避免地比实际需要花费了更多的金钱，尤其当人力资源、时间或专业知识显得不够的时候。即使管理层知道有效成本控制对利润的正面作用，但是他们还总是因为缺乏足够的资源、关注或专业知识而让钱白白地花掉。某些来自大型公司的职员或许会肯定地认为他们拥有强大的议价能力来实现价格最优化。但是现实总是违背主观的想法。我最近发现一家大型跨国企业比另一家中型公司享受到更少的折扣优惠。因此，小型/中型公司

5、在适当的管理下能够比大型公司在成本控制上做得更好。不管你属于大型公司或中小型公司，如果你跟随以下7个成本管理战略，你就可以有效地控制行政费用：(1) 关注成本控制是成功的前提如果员工对公司的财务表现一点都不关心，那他们就不会完全投入到成本削减的行动中并且持续实现目标。在高级管理层能够影响职员跟随他们逐渐建立成本控制文化之前，他们必须对成本控制热情满腔，并且投入自己的时间和努力来研究不同的成本控制计划。(2) 成本控制的激励来自领导人的承诺当成本控制的文化业已建立时，高级管理层必须承担起责任以把握每个能够改善利润的机会。事实上，不管它是大型或小型费用项目，都存在着进一步降低费用的空间。永远不要堕

6、入忽略小额费用的惯见陷阱。正如所谓的小钱加小钱就等于许多钱，或滴水成河的谚语。累积节省众多的小额金钱有时候会给予你一点惊喜。有些难以开解的固执员工可能对削减行政费用不给予合作，但这只是暗示着他们那种不能跟随改革前进的死板态度。“少点工作、少点错误；不用工作就不会犯错误”的心态使员工将自己锁定在原有位置而不愿意改善。如果你假装看不见这种抵制，它将肯定妨碍整个成本控制的计划。(3) 过分自信是致命伤有些公司对自己的现行状况过于满足，相信自己已经从供应商处讨得最佳的价格，因此常常因沾沾自喜而失去提高成本效应的机会。你是否认为因供应商最近下调价格或提供其他优惠而使得进一步削减成本的空间荡然无存？你是否

7、认为自己已经从供应商处获得最优惠的价格？或者你是否认为你所取得的价格不会比竞争者更多？如果你在没有进行市场调研前就做出正面的回复，或许你还是太过幼稚。除非你拥有一支专业的采购团队，否则你最好不要高估自己，自以为比你的供应商更了解市场。与你的同行业者比较每一项费用开支是成本控制中发掘进一步降低费用机会的好方法。（4）不用播种有没有收获如果不用播种就有收获，那么你一定十分幸运，但大部分时间里你不会有那么幸运。要从供应商手中获取最优惠价格和服务，你首先必须了解供应市场，对价格的条件和其他市场信息十分清楚。由于行政费用包含不同性质的费用，因此有效的成本结构很大程度上依赖于你是否维护一个相对应的数据库。

8、而且定期收集和更新里面的信息，甚至包括取得新系统和方法的知识来降低成本，或者与供应商或专业咨询人员一起开发新的成本削减模式。（5） 奖励优惠或因小失大为了推广或维护现有客户群，供应商通常会利用每一种可用的伎俩。他们或许会利用优惠推广或其他附加值服务诱导买家不知觉地为一些不必要的服务付款。我们必须对自己花费习惯和所需服务的需求有清晰的了解，而且还要全面掌握供应商的价格规则，摈除那些诱人但毫无用处的附加服务，从而达到消除不必要开支的目的。（6）立即行动，不再犹豫上述所提及的五个原则是否可行将视乎你能否将控制成本计划尽早实施。如果你确实拥有可削减成本的空间，那么你的金钱将随时间流逝而一无所获。因此在

9、它能够为贵公司贡献利润前，你必须挺身而出并将对行政费用的控制视为贵公司的最高级别任务。不要忘记让负责任的员工和供应商一起加入这个削减成本的计划，因为他们是顺利执行的有价值资产。（7）长期监督下的实施运用不管你的成本削减计划如何的好，如果它没有得到落实，它还是不能为企业带来任何实质的好处。因此，在整个过程的初期或后期必须施行严格的监督。不要让职员再次回复到原先的浪费习惯，也不要让供应商再次利用古老的诡计将可有可无的服务加入到整体服务框架中以便提高你的成本费用。每半年或一年都得重新审视费用，看看是否还存在着进一步削减成本的空间。深入研究上述7种战略并且认真落实，你必定能够将行政费用置于完美和不可挑

10、剔的控制之下。【资料来源：原文“Cost reductions other than cutting staff and salary”，由Expense Reduction Analysts公司提供。】 n个人信用报告的Q&A 如果企业经营风险以相关变量的函数来表达的话，那么相关企业及个人的信用就是衡量企业运营风险诸多变量中的一个主要变量。在一个成熟的市场体制中，企业、个人的信用以及与其相关的信用评估和管理，是整个经济系统能够有序运行的基础。更广义地说，市场经济在某种特定的意义上也是一种信用经济。在这里，道德约束并不是靠呐喊与呼吁得以建立，而是靠市场背后有效运转的游戏规则、严密的国家法律体系

11、以及相关的惩戒性力量而得以内化于经营者和消费者的行为当中，并得到有效维持。这里刊出的这篇文章，对美国个人信用报告方面的有关内容作了详尽介绍。相信本刊读者可以籍此进一步加深对信用管理概念的理解。Q：什么是信用报告（Credit Report）？A：“信用报告”是一部客观的个人信用支付历史记录，在法律允许范围内，将首先提供给信用让渡人（贷款人等）。主要作用是帮助债权人迅速、客观地做出是否向消费者提供信用服务的决定。 在美国约有1.9亿人开立有各类消费贷款账户、汽车贷款账户、学生贷款账户或房屋按揭账户。这些信息都被保存在美国消费者信用数据库中，其中多数信息直接来自于各商业银行和受理信用消费的公司或个

12、人。Q：在信用报告代理方面有什么法律规定？A：“公平信用调查法案”作为联邦法律，用以规范信用调查行业的行为。它规定消费者有权了解自己的信用报告的内容，并有权对报告中信息的准确性提出质疑，有权对其中的信息进行修改和删除。法案规定了对消费者不利的信息只能被保留有限的时间，且只有符合法案中规定资格的人，才能调阅信用报告。Q：消费者信用报告中包括哪些内容？A：典型的信用调查报告一般包括四种类型的信息：a.标识信息：姓名、别名、现在和以前的住址、社会保险号码、生日、现在和以前的工作情况（这些信息只出现在给消费者本人的信用报告复件中，而不会提供给其他组织或个人）。这些信息来自于消费者的信用申请表，它的准确

13、与否取决于消费者填写的表格是否清晰、完整和每次填写时的一致性。b.信用信息：包括消费者每一个借款账户的开户日期、信用额度或借款额度、余额月付款额及近几年来的支付方式和表现。报告中还将提示这些账户是否还有其他联带责任人（除了消费者及其配偶、联合签名的人）。这些信息来自所有与消费者有商业来往的公司。c.公共记录信息：联邦行政区内的破产记录、州法院记录、税务留置和有关罚款的判决；在某些州，还包括对离异后的子女供养记录学，这些信息全部来自公共记录。d.调阅记录：所有调阅过消费者信用报告的申请人的姓名和调阅原因。这些信息来源于信用报告代理公司，且根据法律，这些信息会被保留两年。Q：什么信息不在信用报告之

14、列？A：信用报告中不包括：个人经历、宗教信仰、收入、个人资产、支票和储蓄账户、医疗史、个人背景、生活方式及犯罪记录等。Q：是否有关个人的所有借款账户都被列示在报告中，而且全都准确？A：并非所有借款账户信息都出现在信用报告中。并非所有的债权人都使用同一个信用调查公司出具的调查报告，而不同的调查公司收集的信息可能不完全相同。同时也不是所有的债权人把它们的信息提供给同一个调查公司。因此，当你申请借款时在申请表中详细列出你的借款账户是明智的。全美每个月要有近20多亿次个人信用记录被访问。信用调查行业必须保证这些记录的准确性。如果消费者认为自己的记录有失正确性，可以找债权人或信用调查机构进行辩护。Q：信

15、用信息会被保留多久？A：消费者公开的状况良好的账户会不定期地标列于信用报告中。质询内容则最多保留2年。根据法律，不良记录在7年后必须被删除，但破产记录须自正式宣布之日起保留7至10年。Q：为什么已经多年未用的信用卡在信用报告中仍被称作“当前负债”，而且直接影响消费者申请新的信用卡？A：在信用调查业中，“当前”一词与日常所指不同，它特指“须按时付款”，也就是说，“当前的”就是“拖欠中的”的代名词。当消费者的账户被撤销或消费者已经付清债务时，他的账户余额就都显示为“0”。可是，尽管消费者的信用卡很久没有使用，因为没有撤销，理论上讲也仅仅是付清了上一次的欠款，而且还可能随时发生新的负债。所以信用调查

16、报告中仍然将其列为“须按时付款的账户”，以致于影响消费者申请新的信用卡。为此，建议消费者尽快申请注销已不打算再用的信用卡或消费账户。Q：什么是“风险评价”以及它如何被运用到贷款决策当中？A：风险评价（Risk Score）是对消费者信用信息的一种统计，并用文字和数字图表的方式列示在消费者信用报告中。风险评价（也称信用评价Credit Score）是一种用计算机对消费者信用信息进行统计、计算及量化分析的方法，通过对消费者以往信用记录的统计计算，预测消费者未来的支付倾向。因为收集的材料不尽相同，采用的测算方法也存在差异，所以不同的信用调查机构（Credit Bureau）可能会对同一个人计算出不同

17、的结果（评价）。而且，这个评价是动态的，它的结果取决于报告期中消费者各账户的实际情况。美国许多公司都使用“风险评价”系统，因为它确实能够帮助公司快速准确地做出贷款决策。风险评价对于消费者也是有帮助的，因为它比较客观而且准确，克服了个人的偏见，可以使债权人充分信任他，使债权人能更有效、迅速地做出判断。Q：谁能调阅信用报告？A：美国联邦法律对信用报告的调阅和使用有明确的规定：消费者本人可以随时调阅自己的信用报告，其他人须满足下列条件之一，方可调阅消费者信用报告：a.申请获得政府许可；b.一笔现实的信用交易或合法商业活动的需要；c.雇用或提拔；d.保险；e.法院判决或传票；f.消费者本人的书面指示。

18、美国1996年颁布的联邦法律修正案规定，联盟调查局有权在诸如进行反间谍调查时随时调阅任何个人的信用报告；而任何别有用心的调阅行为则均会遭到罚款和监禁的惩罚。Q：对消费者而言，信用调查报告会带来什么好处？A：在Experian等信用报告公司出现之前，消费者只能从其生活多年的社区团体中获得信用，而当其搬家到一个新的地方或加入一个新的团体时，就很难再获得信用。现在，自动信用报告系统可以使消费者无论在什么地方均可轻易建立起良好的信用。例如，一个拥有良好信用历史的消费者到一个新的地方获得一份新的工作，他可以在一天之内取得自己的信用报告，从而顺利贷款购买一部新车并租到满意的房子。正因为有了自动信用报告系统

19、，才使得美国人民能够享受到全世界最低的利率水平。信用报告信息可以帮助借款人拒绝那些未付清账单的人的新的信用申请或给予他们特别的贷款期限，从而使信用损失达到最低。信用调查公司同样鼓励金融服务市场的竞争，以使消费者能从竞争中获得利益减少各种服务年费、特殊电话号码服务费，消费激励项目和购买保险计划等。Q：如果发现自己的信用报告中有错误该怎么办？A：首先，取得一份自己的信用报告副本仔细阅读。若发现错误，应及时打电话或写信给信用调查机构。该机构将负责核查原始信息，并将修改后的记录寄给消费者。如果消费者仍然对信用信息不满，则应在个人信用报告中添加个人声明。个人声明应明确说明诸如：“我从来没有延期付款”，或

20、者“这不是我的账户”。仅仅说“这是错误的”是不够的。信用调查机构将要求消费者提供细节说明。公平调查法案当中定义的不在调查范围之内的事项，调查机构将不予受理。在消费者提供的说明信件中，应注意标明自己的社会保险号，以便于鉴别并须提供所有相关的证明原件副本。消费者应注意及时声明，某些信息因不能被核实或者被发现是错误的而有可能被删除或修改，因为信用调查机构必须得到信息中心的反馈，整个过程需要30天。如果信息是正确的，但消费者认为应对其中某些不良记录的原因需进行解释的，则应直接通知信用信息发布机构在报告中加入解释性文件。这样的解释与上述有争议的说明是不同的，有时它不会被附在信用报告中。Q：不良的信用记录

21、可否被修改，如何修改？A：有些消费者花了成百上千的美元去所谓的“信用诊所”修改他们的不良记录，但真正能够消除不良记录的是时间。根据联邦公平调查法案的规定，消费者的不良信用记录在一定时期以后必须被删除。Q：债权人如何决策？A：债权人往往重视贷款申请中潜在的风险因素。他们试图预测消费者是否可以按时偿还债务。他们通常从以下三方面进行考察：1.风格：债权人从消费者借款申请中获得有关消费者在同一地方居住和在同一公司就职的时间长短的信息，以判断消费者处理财务问题时的风格。2.能力：指消费者的收入能够承担多大的债务责任。债权人要了解消费者的日常生活支出、当前债务和其它必要的支出情况。这些信息来自于消费者的借

22、款申请和信用报告。3.信用：债权人同时要核查消费者当前的信用关系：信用卡、银行借款以及房屋按揭等。他们希望了解：消费者通常获得的信用限额是多少？消费者的借款账户余额是多少？消费者的账户开立有多长时间？消费者是否按时付账？这些问题的答案主要来自于消费者的信用报告。【资料来源：不详】 n实施经理层融资收购经理层融资收购可以解决国有和绝大多数集体企业长期存在的“所有者缺位”问题，也有利建立经理人持久的激励机制。中国著名家电企业美的股份公司在2000年再次令人瞩目，成为国内首家实施“经理层融资收购(Management Buyout，简称MBO)”的上市公司。由美的股份公司工会以及公司董事长何享健等2

23、0多位管理人员出资设立的美托投资有限公司是这次MBO行动的主体。它成立于2000年4月7日，注册资本为1,036.87万元，法定代表人为何享健。其中，美的公司管理层人员持有美托股份约占美托总股本的78%；工会持有剩下22%的股份，主要用于将来符合条件的人员新持或增持。通过这次转让，代表管理层的美托所持股份占公司发行在外股本总额的7.26%，一跃成为美的股份公司的第三大法人股东。作为公司发展的主要功臣，何享健等管理层终于以公开明确的身份走上前台，成为美的公司所有者。 了解MBO MBO是美国80年代兼并浪潮中涌现出来的一种通过融资来完成并购的方式。融资并购又称杠杆收购（Leveraged Buy

24、out，简称LBO），它是通过公司的大量举债，增加财务杠杆向某一公司股东购买股票，完成购并活动。“经理层融资收购”是杠杆收购的一种。当运用杠杆收购的主体是目标公司的经理层时，就称之为MBO。 从管理意义上讲，MBO是对现代企业制度(所有权与经营权相分离的委托_代理关系)的反叛，因为其追求的是一种所有权和经营权的相对集中。但是从另一个角度来看，由于经理层对公司进行收购后，实现了对决策控制权、剩余控制权和剩余索取权的接管，而不只是纯粹担任股东的“代理人”的角色。对公司而言，可以降低代理成本，减少对经理人权力的约束。因此，MBO实际上是对过度分权导致代理成本过大的一种矫正。 在中国，由于国有和绝大多

25、数集体企业长期以来存在“所有者缺位”现象，产权不明晰，而且企业的经营管理层（也就是公司实际的控制者）的管理才能一直不能得到应有的有效回报，激励严重不足。因此，MBO作为降低代理成本的有效工具，对于中国企业的发展有着特别重要的意义。 MBO的实施条件 卖者愿意卖站近年来中国政府出台了出售小企业和国有股权的相关政策，强调“要对国有企业作战略性的改组，大多数国有企业要退出一般性竞争性领域”。在这样政策背景下，MBO在中国的操作条件日趋成熟。 首先，对于潜在的卖方集体或国有股权的持有者（一般为资产管理部门、国有股权授权经营法人和乡镇资产经营公司）来说，通过进行有效彻底的MBO，可使企业减轻资产负担，集

26、中资源发展核心业务；或转移经营重点,从原有的老行业退出，转入发展潜力较大的行业，提高盈利能力，使整个国有或集体经济升值，所以在这样的行业或企业，卖者有卖的意愿。 买者愿意买站站在经营者的战略角度看，公司实施MBO以后，经理层已经脱离了原有的行政干预，可以按照自己的经营思想推行新的发展战略。由于有条件实施MBO的企业经理层大部分都拥有超强的经营管理能力，并在本企业运作多年，对企业已有深入的了解，必然已认识到目标公司具有相当大的“潜在的经理效率空间”，因此经理层一旦掌握了决策控制权，就会对公司实行“内科手术”(重新设计组织架构及内部管理机制、进行业务整合等)和“外科手术”(市场定位、客户开发等)，

27、提高公司的市场效率和竞争力，从而取得远远优于原先的股东回报。美的以何享健为代表的经理层就是上述这样高素质和有实际控制力的管理者，故买者是愿意买的。 买者有能力买站MBO的操作思路来源于LBO，是通过借债融资收购原所有者的股权，获取控股地位，很适合中国的经理人操作。 在中国，由于长期受计划经济的影响，高级经理层（特别是国有或集体企业的高级经理层）处于相对较低的收入层次，所以收购主体的支付能力都远低于收购标的的一般价值。在收购中，他们往往只能支付总收购价款中很少的一部分（一般为10%-20%），其余的大部分资金缺口需要融资来弥补。 现在从实施成功的若干中国的MBO案例来看，除利用个人信用外，还可以

28、利用其它多种途径予以解决，如股权质押贷款等，美的就是采用这种方式进行的。北京四通股份公司实施MBO时，是采用了变通的方式进行融资的。他们以职工持股会（社团法人）的名义向银行申请贷款，再转向个人，其前提是必须由四通公司做担保。此外，即将出台的信托法也将为MBO创造另一个非常可行的融资渠道，即通过信托投资公司代管股票，让信托公司作为主体进行金融信贷，因此，买者是有能力买的。 MBO的操作模式 一般地说，一个完整的MBO行为的参与者有以下几类：核心经理层（由于中国的实际国情，往往还包括一部分中层管理人员甚至普通员工）、原股权持有者和管理者、股权投资人、债权投资人和收购财务顾问。其中，经理层和卖方的主

29、要经济事务是就交易的资产或股权进行定价谈判；股权投资人和债权投资人主要是提供资金支持和融资渠道；收购财务顾问的职能是进行方案设计、法律解释和支持、财务评估和处理、公司改制设计及融资协调。 在具体的方案设计和实施中，应遵循“逐步谨慎操作”的原则，可分为如下三个阶段进行： 第一阶段：方案策划站此阶段主要是收购可行性的调查研究，包括目标公司调查和整体工作进度安排。 目标公司的调查是整个MBO的基础，其结果要客观和有效，是一个耗时耗力的过程。在调查时，要综合考察和研究目标公司的各个指标，一般交由独立的第三方财务顾问来做，力求公正和完善。主要的指标有：经营状况、财务状况、法律政策、公司治理结构等。 尤须

30、注意的是，对于MBO目标公司及MBO行为本身的法律调查和评价极为重要。其又可分为两个方面：一是对公司过去的有关法律事项作调查和评价，以确定公司过去的法律问题不会影响收购后新公司的发展；二是对经理层融资收购本身的法律事项和对新公司的运营发展可能产生的影响作出判断。 由于中国MBO方面的法律法规尚不健全，各地对国有或集体资产的管理归属等问题又有种种不同的规定，因此这点尤须重视。而且，有效运用当地政策法规可极大地促进MBO的运作成功。长沙友谊阿波罗集团实施的MBO就是活用了长沙市出台的“谁投资谁所有、谁积累谁所有”的企业资产量化重组原则，对原有的长沙友谊集团和阿波罗集团进行重组合并，并在此基础上增资

31、扩股，达到了经营者持大股的目的。 目标公司调查完毕，确定收购后，就可开始总体策划，主要包括组建收购主体、协调参与各方的工作进度、选择战略投资者、收购融资安排等工作。 第二阶段：收购操作站这一阶段是MBO的实际收购操作阶段，主要工作环节为：评估、定价、谈判、签约、履行。实施的焦点主要是收购的价格，这是一个需要买卖双方本着“公开、公平、公正”的原则平等协商的过程，是以评估确定的价格为基础的。在评估过程中，要特别考虑评估和核算公司的无形资产，如良好的商誉、知名品牌等。这部分资产往往也是公司经理层认为可以使其发挥更大作用、使企业产生更高盈利能力的资产，是经理层进行收购的驱动力之一。例如，上海恒源祥核心

32、管理层出资（融资）以外部独立主体身份向万象集团协议收购恒源祥系的八家公司，就是看中了“恒源祥”这一品牌在中国毛纺市场的知名度和潜在价值。 第三阶段：后续整合站此阶段又称后MBO阶段，最重要的工作是企业重新设计和再造。由于实施MBO时，管理者只用了很少的自由资金，大部分靠贷款买下企业产权，因此必须进行公司业务和资产重整，积极开展获利能力强的业务。同时，还需加强运营资金的科学化管理，改善资产结构，剥离不良或与公司核心业务无关的资产偿还债务，降低整体财务费用和负债水平。MBO的成功关键 在中国的当前国情下，以下二个问题是决定MBO能否最终成功的关键。 慎重处置国有和集体资产站在实施MBO时，如果涉及

33、对国有资产的存量部分进行收购的，必须向国有资产管理部门报批。国有资产管理部门的主要任务是防止国有资产流失和保证国有资产的保值增值。国有资产由国家所有，转向经理层个人所有，本身就是一个比较敏感的话题，而各地国资管理部门在这一问题上的把握尺度和规定也不一而足。因此，在管理者收购中，如涉及到须向国有资产管理部门申报的行为没有申报，该评估的没有评估，极有可能会遭到处罚，使整个MBO行为半途而废。即使是对于集体资产，也应该以谨慎的态度报请当地经济管理部门批准并出具肯定意见后再实施，这样才能使MBO行动无后顾之忧。 尤值一提的是，在国家有明确退出意向的行业，在与国有资产管理部门进行良好的沟通和协商的前提下

34、，在对国有资产充分评估的基础上，可以大力推动实施MBO。 拓展融资渠道站由于MBO是一项大规模的资本运作，股权交易所需的大部分资金需要来源于外部融资，因此，能否较为有效地融资就显得尤为关键。 目前，中国国有商业银行对于股权质押贷款的限制还很严格，可以考虑向非国有银行或金融机构进行相关贷款，如民生银行已经开展了针对个人股权质押的贷款业务。此外，引入外部股权投资人或债权投资人进行相应的融资也不失为一条较好的途径。 总之，MBO是一个复杂的系统工程，在收购方案设计和执行过程中，不但要兼顾参与各方的利益，设计详尽缜密的策划和操作方案，而且更要树立依法收购的意识，综合考虑各方面的因素及条件，还应聘请具有

35、相当专业能力的中介结构进行协助和咨询。只有这样，MBO才可能真正成功，发挥其应有的巨大作用。 【资料来源：文/马飞，摘自世界经理人文摘2001年6月】 n以传统质量分析方法提高决策能力人类是有创造性的思想者。但是当夹杂在时间、缺乏数据或过程不能出现的压力下，我们经常以有缺陷的推理方式做决策。决策是否基于预感？或根据先前已经试过的方法？或服从于说话最大声的那个人？假如没有特定的信息来引导决策过程，人类的思考可以完全脱离实际目标。虽然“直觉”总有它的用处，但是收集数据能帮助我们避免受到误导的影响，而且在系统和流程中做出更有效的改变。美国生产力与质量中心（American Productivity

36、& Quality Center）的协作学习小组（Collaborative Learning Group）的项目经理Gretchen Gemeinhardt对企业内部的高质量决策有许多经验。她说，一开始就没有利用任何决策模式会产生预期不到的结果；而使用系统性决策模式能够帮助你避免陷阱，因此我们为什么不利用质量管理工具和按部就班流程的好处来帮助进行决策呢？现在存在着许多决策模型，有些模型比另外一些模型更为繁琐一点。Gemeinhardt构造了以下的模型以反映确保高质量决策的关键步骤，有以下6个步骤：1. 判断要进行的决策以及它所应当达致的目的。2. 获得事实真相3. 开发不同方案4. 评估每个

37、方案5. 做出决策6. 实施与评估判断决策和目的Gemeinhardt建议，首先确定决策的范围（scope）以及能够详细说明决策的衡量标准。例如，新岗位是长期的或是短暂的？新产品包会被引入所有市场或只是引入某个测试市场？决策的范围是否有可能改变？什么是潜在的参数？除了潜在参数外，目标必须得到清晰。这可以在不需要任何暗示原因或解决方案就可以办到。那些确定决策的人应当能够清楚且详细地以10至15个字表达目标。在投入时间和精力解决问题之前，在此课题上工作的个人或团队需要能够为自己证明这个问题是如此的重要以致不得不解决，Geimenhardt说。目标得需要一个预计完成日期。最好是目标可以被衡量以便在解

38、决问题过程中容易跟踪进度，Geimenhardt说。这也使评估解决方案的有效性更容易。获得事实真相获得事实，但记住你不可能得到所有的事实，而且获得所有事实即不现实也不具备成本效益，Geimenhardt说。相反，她建议在时间与分析处理数据的能力限制下尽可能得到最多的关于决策的数据。但是记住几乎每个决策都必须在忽略部分数据情况下做出，Geimenhardt说。缺乏完整的数据不应当瘫痪你的决策。基于部分事实做出的决策比不做任何决策通常要好。当你跑步遇到一座上升的桥梁，你必须决定朝右或朝左的方向奔跑。哪个方向其实不重要，最重要的是实际上你转变得了方向。对事实的定义不一定包括感觉、预感与直觉欲望，但如

39、果情况涉及到不确定性时，它们就很有可能起一定的作用。收集事实也涉及到咨询那些被影响以及那些将执行你的决策的人。从这些人所获得的建议不只为你提供信息和帮助做出决策，而且还开始使执行者认为他们也是决策过程中的一部分的感觉，Geimenhardt说。一如Russell Ackoff在解决问题的艺术(The Art of Problem Solving)一书中指出，没有咨询受决策影响的人的做法常常被视为侵犯行为。要获得建议并按序排列原因， Gemeinhardt建议利用类似因果分析图( cause-and-effect diagrams )、头脑风波( brainstorming )和力量推移图( f

40、orce field diagrams )的工具。因果分析图将问题的潜在原因按类别列出，这个方法的视觉本质透露出这些原因的习性与之间的关系。力量推移图鉴定妨碍或促使组织达致目标的限制性或推动性力量。在不断检查最常发生原因时考虑重复问为什么。柏拉图表 (Pareto charts) 可以鉴定最常见的原因。柏拉图表是一个条状图用来表达相对频率或原因的重要性，并且按显著性排列。另一个技巧是为鉴定出的原因构建出一个工作过程的流程图。开发不同方案这个步骤涉及到编制一个陈列出所有可用的潜在选项清单，包括选择不做任何事情的方案。不选用任何一个候选方案本身就是一项决定，Geimenhardt说。有时候不做任何

41、事的决定就比其他方案更好，因此它必须被谨慎地包含在决策过程中。有许多工具能够开发决策方案：头脑风暴、 关系图（affinity diagrams）、关注小组(focus groups)与调查。最花费时间的工具是关注小组与调查；头脑风暴和关系可以在一次会议中就整理完成，但是或许不能听到客户的声音。评估每个方案必须衡量每个方案的价值权重。负面因素包括成本、后果、产生的问题，以及所需的时间。正面因素包括节省金钱、节省时间以及提高生产率。记住，你最喜爱的方案或者表现得最明显的选项不一定能在现实世界里运作，因为高成本或缺乏时间或者得不到其他人的接受，Geimenhardt说。这也存在着许多间接的因素。G

42、eimenhardt提供了一些例子：如果你决定在X、Y、Z型机器中选择一个，而你已经有一位员工懂得操作Z型机器，这个现实必须考虑进去。如果你正挑选一个调查小组并准备把他们派到日本去，而你已经有高素质的候选人A、B和C，候选人B是一位打字很快而且是一位高超的摄像师的这个事实必须考虑在内。做出决策在不同方案与不做任何事情之间选择一条道路。关键在于做决策时利用信息消除影响决策的潜在偏见，她说。在进行单独的决策时，可以考虑自己的偏好 (或许也考虑别人的偏好)。一个用来帮助倾听通常没被说出来的因素或条件的被人们利用来做决策的工具是条件矩阵(criteria matrix)，它用一套规则来比较不同的方案。

43、实施与评估最后，在得到相关信息的力量支持下，你可以落实执行决策了。在执行过程中经常被忽略的重要事项是，在为执行人员或受到影响的人们解释为什么是这样决策时，不要只是列出预期中的好处。开诚布公地解释风险和缺点，告诉他们为什么你相信建议中的好处会超过缺点， Gemeinhardt说。当执行者明白风险而且相信他们得到诚实的对待，他们会更愿意支持决策。要记住有一些决策是不可能半途撤回的。在评估决策的后果时，要有足够的时间让它产生正面的结果。但是，如果某个决策行不通或是有害的，则不要犹豫改变方向。你可以做出另外一个决策使事情得以正面发展。但是如果有一些决策是不可取消的，为什么还要投资时间于质量分析而不简单

44、直接做决定，如果不行的话就改变它呢？Gemeinhardt解释说，由于决策不是没有成本的，因此在事前进行分析要比根据猜测做决定的投资便宜得多。通过决策过程，你也能够鉴定出一些备用方案，如果决策最终不行的话。【资料来源：原文“Enhancing Decision Making With Traditional Quality Analysis”，由美国生产力与质量中心编写】 n为公司省钱赚钱有个好办法：不花钱。很多公司都认识到，要想赢利，如何买东西和如何卖产品同样重要。他们不只是削减成本，而且对成本进行管理。他们控制办公费用；利用高技术设备提高生产率；精减管理机构；巧妙降低旅行经费；谈判时寸土必

45、争；让每一笔钱发挥最大效用。员工引路员工的建议里总有许多出人意料的好点子，而且往往只有行家里手才能想得出来。这些点子单个看上去微不足道，积少成多就能省下大笔钱。例如，国际商用机器公司（IBM）的一位员工设计了一种工具，用来在自己公司生产特殊的电脑接线。在此之前，要以每件5美元的价格从其它公司购买这种产品，现在只花几美分就可以自己生产。这一设计第一年就为国际商用机器公司省下了1400万美元。努力建立和保持严格的员工建议体制。光设建议箱远远不够，要征集具体一降低成本的点子，而不是泛泛的建议。把有关费用的情况告诉员工能起到鼓励作用。如果建议被采纳，就要奖励提建议的人，而且一定要大张旗鼓地进行。不管点

46、子是好是坏，对一条建议都要尽快反馈。这样才能让员工知道你看重他们的建议。节省旅行开支不管公司是大是小，有两个简单步骤能做到立刻省下大笔旅行开支：与一个业绩好的旅行社合作，把所有的旅行活动都交给他们安排。这样的旅行社能帮助你公司管理旅行开支，找出节省开支的途径。他们就好象是专门从旅行费、交际费中省钱的警犬，能从一大堆航空公司里挑出最好的价钱，拿到最佳的酒店折扣，联系到最实惠的租车服务。与商务客户打交道多的公司，每月都会提交你公司的旅行开支情况以及如何节省开支的分析。他们会把当月的公布票价和酒店房价与你公司的开支进行比较，便于随时查验旅行开支。自己维修培训几个员工，让他们学会修理电脑。修理费只是你

47、能省下的钱的一小部分。由故障导致的停工和运输费都得花一大笔钱，而最破费又最危险的，莫过于把机器打包。送给零售商或服务中心修理。你根本不知道他们在背后到底干了些什么，所谓修理往往只是和另一台机器换个零件。可能计算机根本就没坏，而你被愚弄了。用二手货如果不介意的话，那么使用拼拼凑凑、从旧货堆里挑出来的家具和装饰，也能省些钱。这样，装修办公室花上500块钱可能就够了，而同样的东西，新的也许得花五倍的价钱。当然，如果你公司很专业化，而且想给顾客留下深刻印象，这招就不灵了。不过，如果对你而言，钱装在自家口袋里比变成壁纸贴在墙上更有价值，你就可以这么办。 留意当地报纸上公司清盘或拍卖的消息。买之前要先了解你感兴趣的东西新的要多少钱。在现场，不要被误导。认准什么价钱最合理。不要多花一分钱。DellComputers计算机公司从小公司起家，成长为大公司，拥有10亿资产。为了避免办公费用