企业集团财务管理实务培训.pptx

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1、第5章 企业集团财务管理学习目标n 掌握企业集团的概念n 理解企业集团的形成和作用n 了解企业集团各层次关系和企业集团的特征n 掌握企业集团的组建模式n 掌握企业集团财务管理的特点5.1 企业集团财务管理的特点n企业集团的概念n企业集团是现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个或少数几个大型企业为核心，通过资本、契约、产品、技术等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构经济联合体。5.1.2 企业集团的组建n企业集团的组建n 企业集团的组建是企业集团形成的过程，是指一个单体企业通过各种方式，最终发展成为拥有若

2、干子公司、孙公司和联营企业的集团群体。n三种形式： 纵向并购形成企业集团 横向并购形成企业集团 多元化战略形成企业集团母 公 司分公司事业部子公司子公司全资子公司控股子公司参股子公司96%100%55.3%95%72%54%51%38.3%40%50%75%75%50.1%京泰实业（集团）有限公司大部分为北京市政府所属的其他机构Beijing enterprises investments limitedBeijing enterprises investments limited50.37%49.63%北京控股有限公司公众投资者61.69%燕京啤酒公司燕京啤酒公司首都机场首都机场高速公路高速

3、公路建国饭店北京国际交换系统有限公司北京国际交换系统有限公司自来水厂葡萄酒公司八达岭长城八达岭长城新科技计划西餐食品龙庆峡旅游龙庆峡旅游三元食品王府井百货王府井百货北京麦当劳北京麦当劳基建投资消费者旅游及零售服务科 技50%北京发展（香港）有限公北京发展（香港）有限公北控高科技发展有限公司北控高科技发展有限公司80%上海牛奶集团公司上海牛奶集团公司上实食品控股公司上实食品控股公司机构和社会公众投资者机构和社会公众投资者上海光明乳业股份有限公司上海光明乳业股份有限公司职能部门职能部门：战略发展部、财务：战略发展部、财务部、法律公关部、审计部、信部、法律公关部、审计部、信息部、技术中心、人力资源部

4、、息部、技术中心、人力资源部、工程部、市场部、采购部。工程部、市场部、采购部。上海光明销售有限公上海光明销售有限公司司北京光明健康、健能乳业公北京光明健康、健能乳业公司司上海邀请电子商务公上海邀请电子商务公司司上海可的便利点限公上海可的便利点限公司司上海乳品四厂有限公上海乳品四厂有限公司司武汉光明乳品公司武汉光明乳品公司 西安光明乳品公司西安光明乳品公司黑龙江松鹤乳品公司黑龙江松鹤乳品公司乎仑贝尔、无锡、南京广州乎仑贝尔、无锡、南京广州参股：四家乳业、运输公司参股：四家乳业、运输公司上海永安、达能酸乳上海永安、达能酸乳酪酪南京、杭州、合肥、北京、武汉、南京、杭州、合肥、北京、武汉、广州、济南、

5、西安乳业销售公司广州、济南、西安乳业销售公司分公司分公司： 技术中心，技术中心，乳品一厂，乳品一厂，五厂，八，五厂，八，厂，第七、厂，第七、九、十牧场，九、十牧场，奶牛发展中奶牛发展中心，奶牛育心，奶牛育种中心、饲种中心、饲料分公司、料分公司、销售部销售部控股17家子公司控股80%40%40%5.1.3 企业集团的基本特征n企业集团的基本特征n企业集团由多个企业法人组成n企业集团的组织结构具有多样性与开放性n企业集团的规模巨大n企业集团的生产经营具有连锁性和多元性5.1 .4企业集团财务管理的特点n企业集团财务管理的特点n集团财务管理的主体复杂化n集团财务管理的基础是控制n企业集团母子公司之间

6、往往以资本为联系纽带n集团财务管理更加突出战略性母 公 司全资子公司参股子公司（重大影响）参股子公司（重大影响）控 股 子 公 司 （ 控 制 ）100%(20%,50%)50%20% 权权 益益 法法 核核 算算成本法核算成本法核算合并报表范围合并报表范围股 东关联子公司关联子公司集团公司的财务特征 (补充）n产权关系复杂化；n 财务主体多元化；n 财务决策多层次化；n 投资领域多元化；n 母公司职能两分化；n 关联交易经常化；n 财务数据杠杆化集团合并利润表（简表）集团合并利润表（简表） 单位：万元单位：万元5.2 企业集团的组织结构n企业集团组织结构的定义n企业集团的组织结构，是根据企业

7、集团的战略目标，指定企业和人在集团中的位置、明确责任、沟通信息、协调经营，以实现战略目标的有机结合体。5.2.1 直线制n直线制n直线制（又称为垂直式）组织结构，是在上下层企业之间的权责安排上呈直线分布的组织结构形式，上级企业全权领导下级企业，权力集中在集团的最高层，各种经营指令层层下达。直线制5.2.1 直线制n优点：权力集中、责任明确、信息传递方式简单、命令统一以及利于监督等。n缺点：缺乏合理分工和横向协调、领导管理幅度和深度过大，容易产生武断决策行为等。n适用范围：只适用于新组建的内部成员少，业务经营范围窄、规模不是很大的企业5.2.2 直线职能制n直线职能制n直线职能制（U型结构）是指

8、企业集团中各级领导直接指挥与各职能人员（如财务、人力资源、技术人员）的业务指导相结合的一种企业集团的组织结构形式。直线职能制股东大会股东大会董事会董事会监事会监事会总经理总经理财 务 管 理 部财 务 管 理 部审计部审计部人 力 资 源 部人 力 资 源 部行 政 管 理 部行 政 管 理 部生 产 技 术 部生 产 技 术 部采购部采购部质 量 保 证 部质 量 保 证 部研 究 开 发 部研 究 开 发 部营销部营销部上海汇仁制药上海汇仁制药XXX公司公司XXX公司公司XXX公司公司总工程师总工程师审计委员会审计委员会财务总监财务总监秘书处秘书处副总经理副总经理直线职能制195.2.2

9、直线职能制n优点：既保证了统一的指挥和管理，又能更好地发挥各职能部门的作用，适用于经营领域比较单一的企业集团。n缺点：没有从根本上改变直线制高度集权的不足之处。适应性和灵活性较差P129。n适用范围：经营领域比较单一的企业集团5.2.3 事业部制n事业部制n事业部制结构（M型结构）是在集团母公司下面设立若干自主营运的业务部门事业部，这些事业部可以按产品、地区、服务甚至生产程序来划分，每一事业部都包含了相关的若干个子公司或其他集团成员。Apple计算机公司按区域的事业部制首席执行官首席执行官Apple产品部产品部美国美国Apple分部分部欧洲欧洲Apple分部分部太平洋太平洋Apple分部分部各

10、地区各地区销售服务部销售服务部和市场部门和市场部门西欧西欧北欧北欧法国法国南欧南欧加拿大加拿大澳大利亚澳大利亚日本日本拉丁美洲拉丁美洲远东远东5.2.3 事业部制n优点：既共享资源（研发、制造、营销、分配、采购），又独立经营，对最终成果负责。n缺点：难以建立一套经营型的责任会计体系，以便既共享资源，又分清责任。n适用范围：在灵活多变的市场，事业部制是大多数大中型企业集团的首选海尔集团超事业部制组织结构5.2.4 控股制n控股制n控股制（H型结构）是一种几乎没有集中控制、相对松散、扁平的组织类型。在H型结构当中，一般设立一个小型的总办事处，负责指导整个企业集团的生产与销售活动，但基本上不对成员企

11、业的生产和技术开发活动进行协调和评估。每个成员企业都是独立的法人，有很大的决策空间，是投资中心。5.2.4 控股制n在许多混合控股型的企业集团里，组织结构是控股制和事业部制相结合的。控股制母公司母公司甲子公司（全资控股）甲子公司（全资控股）子公司股东会子公司股东会子公司董事会子公司董事会总经理总经理乙子公司（拥有乙子公司（拥有80%）其他股东其他股东子公司董事会子公司董事会总经理总经理子公司股东大会子公司股东大会丙子公司（拥有丙子公司（拥有20%）其他股东其他股东子公司股东大会子公司股东大会子公司董事会子公司董事会总经理总经理5.2.5 矩阵制n矩阵制n矩阵制组织结构是指在企业集团中既有按职能

12、设置的纵向组织系统，又有按某一项目划分的横向组织系统，而这相结合形成了交叉式的组织结构。矩阵型组织总总 裁裁产品产品经营经理经营经理设计设计副总裁副总裁生产生产副总裁副总裁市场市场副总裁副总裁财务财务主管主管采购采购经理经理产品经理产品经理A产品经理产品经理B产品经理产品经理C产品经理产品经理D5.2.5 矩阵制n优点：富有灵活性n（1）职能型组织的协调问题迎刃而解，因为完成项目的所有关键人物一起工作。n（2）节省开支。因为组织没有多余的人，所以避免了人员重复或浪费。5.2.5 矩阵制n缺点：存在的两条权利线形成了双重指挥，违反了统一指挥原则。n（1）对团队成员要求高，他们必须有足够好的人际沟

13、通能力、善于应变、有合作精神，才能使团队有效运转。n（2）项目结束后，团队马上解散，人员重组，容易影响士气。5.3 企业集团财务管理体制n财务管理体制的定义n指企业处理财务活动中的组织框架和管理机制，主要包括组织框架的安排，财务管理权限的划分和财务管理机构的设立等内容。5.3 企业集团财务管理体制n5.3.1 企业集团财权划分体制n财务权利大致可以份为：财务决策权、财务资源调配权、财务资源使用权和财务监控权。5.3 企业集团财务管理体制n集权管理就是把经营权限（包括财务权）特别是决策权集中在集团最高领导层，下属企业只有日常业务决策权限和具体的执行权。5.3 企业集团财务管理体制n分权管理就是把

14、经营管理权限和决策权分配给下属单位，集团最高层只集中少数关系全局利益和发展的重大问题决策权。集权与分权集权还是分权 ： 管理学中的“哥德巴赫猜想” 绝对集权分权 与 相对集权分权纵向集权分权 与 横向集权分权集权？分权？集什么权？分什么权？集多少权？分多少权？“权”的含义及其层次结构“集权”与“分权”的模糊性界定“集权”与“分权”本质的再认识“权”-决策管理权四个基本层次的权力结构没有绝对的集权，也没有绝对的分权并非针对权力结构的所有层次财务集权分权的认识财务决策权投资决策权；对外融资决策权；财务收益分配权；会计政策决定权；财务领导任免权财务资源调配权 预算决策权；流动资金调配权财务资源使用权

15、财务监控权 集团体制效应：集权与分权的模式的决策难点 体制 优 势 弊 端 集集 权权 总部战略保障总部战略保障 减低组织、代理成本减低组织、代理成本 规模效益规模效益 高级人才放大效用高级人才放大效用分权分权 1+1 1+1 2 2 授权范围内快速决策授权范围内快速决策 决策针对性强决策针对性强 有利于信息的横向沟通，有利于信息的横向沟通， 并激励了下级的积极性并激励了下级的积极性压抑了下级的积极主动性压抑了下级的积极主动性官僚主义，横向沟通差官僚主义，横向沟通差高层距离一线太远，容易作出武高层距离一线太远，容易作出武断决定断决定 重大决策速度慢重大决策速度慢上下级沟通慢上下级沟通慢 诸侯现

16、象，母子竞争诸侯现象，母子竞争 企业家精神层层衰减企业家精神层层衰减案例-高度集权型万科“强势总部”模式n总部集中了投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制定权；子公司定位于一个执行和操作的机构 n资金由总部统一管理，一线子公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。案例-高度集权型万科“强势总部”模式n采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理。子公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理。n总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高；而营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务

17、流程和监督项目执行，以指导、服务子公司。n万科管理系统的骨架：项目定位与发展流程、人事管理流程、财务管理流程、资金管理流程和行政管理流程。春春 兰兰 集集 团团全资子公司（全资子公司（1010） 控股子公司（控股子公司（9 9家）家）参股子公司（参股子公司（2 2）春兰空调器厂春兰空调器厂 维修服务公司维修服务公司春兰压缩机厂春兰压缩机厂 进出口公司进出口公司春兰特种空调器厂春兰特种空调器厂春兰摩托车厂春兰摩托车厂春兰销售公司春兰销售公司春兰制冷设备股份有限公司春兰制冷设备股份有限公司春兰动力制造有限公司春兰动力制造有限公司春兰电子有限公司春兰电子有限公司春兰摩托车有限公司春兰摩托车有限公司春

18、兰机械制造有限公司春兰机械制造有限公司春兰冷冻设备有限公司春兰冷冻设备有限公司春兰空调器有限公司春兰空调器有限公司春兰除湿设备有限公司春兰除湿设备有限公司乐金春兰家用电器有限公司乐金春兰家用电器有限公司案例-小分权型 春兰集团公司（母公司）春兰集团公司（母公司） （决策中心与投资中心）（决策中心与投资中心）集团战略规划、资本经营、集团战略规划、资本经营、资产运作、利润分配、重资产运作、利润分配、重大投资项目、主要产品与大投资项目、主要产品与科技开发、市场营销战略科技开发、市场营销战略与策略、管理体制与重要与策略、管理体制与重要规章制度、主要管理人员规章制度、主要管理人员任命、重大人力资源开发、

19、任命、重大人力资源开发、工资总额审定、对外经贸工资总额审定、对外经贸合作、对外投资合作、对外投资。子公司子公司 （管理职责与实施职责）（管理职责与实施职责）高度集中的决策权相对分散的执行权案例-小分权型n 春兰集团公司每年向子公司下达指令性生产计划，各子公司在完成计划的前提下可作计划外生产的开发；计划内产品由春兰集团的销售公司按内部转移价格统一收购，计划外产品可由各子公司自销；n 集团公司下拨计划内的生产、科研资金，而计划外的生产、科研费用由子公司自筹；n 子公司的正经理由集团公司任命，副经理由经理提名报集团公司审定；n 招工权归集团公司，选拔和解除权归子公司；n 工资总额由集团公司审定，工资

20、分配方案由各子公司自主决定；n 税后利润中属于集团公司按股比应得的部分，上缴集团；n 各子公司独立核算，之间往来均执行集团制定的内部转移价格案例-小分权型案例-大分权型集团 n“搞活主线，放开辅线，分级决策，集团管理”n集团对子公司： 重大投资决策和重要人事任命三九集团：三九集团： 集团集团”九管九管”： 管依法经营、管依法经营、 经营方向、经营方向、 国有资产、国有资产、 投投 资、资、 企业设立、企业设立、 经济效益、经济效益、 企业形象、企业形象、 党团建设、党团建设、 管经理。管经理。“对子公司六放对子公司六放”： 生产经营权、生产经营权、 人事权、人事权、 财务权、财务权、 机构设置

21、权、机构设置权、 干部任命权干部任命权 、分配权、分配权 案例-大分权型案例-一国两制n 自今年8月12日赵勇接替倪润峰担任四川长虹董事长后，首次对外阐述了公司的发展战略和思路。 n 据了解，目前四川长虹的产业从整机到部品、从硬件到软件、从产品到服务，涉及诸多领域，包括电视、数字平显、空调、器件、包装、塑胶、零件、技术装备、视听、网络、电池、模具、电子工程等多个产业。根据新的发展战略，公司把业务分为核心业务（彩电）、战略业务（空调、电子部品、电池）和新兴业务（视听、网络产品，信息家电）三个层次，每个层次的业务在不同时期的侧重点不同，目标各异，在管理模式上，核心业务相对集权，战略业务相对分权，新

22、兴业务则高度分权。公司将在资源配置、产品或服务的规划上更具前瞻性，通过提升每个产业的盈利能力，增强综合竞争实力。集权与分权体制的困惑与制约因素n 1、集团公司的发展战略n 2、集团公司的产品（产业）选择n 3、 集团公司总部的控制素质n 4、分支企业对母公司的财务战略影响重要程度n 5、企业集团的不同发展阶段n 6、体制本身的各因素分析集权体制是公司财务控制的首选模式集权效应：集权效应： 诚信危机的诚信危机的“防火墙防火墙” ” 低成本的制度保障低成本的制度保障 竞争优势决定于低成本优势，竞争优势决定于低成本优势， 低成本优势取决于规模经营（业务规模和财务规模），低成本优势取决于规模经营（业务

23、规模和财务规模）， 规模经营的体制安排是财务集权规模经营的体制安排是财务集权 社会关系变化、网络技术的普及减低了集权成本社会关系变化、网络技术的普及减低了集权成本GE公司：遍布100多个国家，年度收入1000多亿美元。 每天下午5点全球收入回到公司统一的银行账户上，通常达10亿元。 这些钱很快就不见了，购买了欧洲（隔夜）基金。 总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。 财务总监应该向总裁汇报工作，但有权对总裁的各种费用进行审查，并有权拒绝报销。 “汤集权”观： 安全第一还是效率第一？ 集“资本性权力”、而不是“收益性权力” 集“游戏规则”、“政策”，容许“各自为战” 分权多层（元

24、）监管我要推荐我的观点：中国的企业集团、财务的管理，只有集权，惟有集权。这就是我的产品，所以别人给我起一个外号叫做汤集权。 -北京工商大学会计学院院长、博士汤谷良从“核心竞争能力”到“核心控制能力”企业企业集团集团内部内部管理管理的流的流行病行病症症集团内部各业集团内部各业务单位千方百务单位千方百计向总部争夺计向总部争夺资源资源总部官僚主义总部官僚主义会叫的孩子才有奶喝会叫的孩子才有奶喝同业竞争，母子竞争同业竞争，母子竞争大而不强，决策迟缓大而不强，决策迟缓业务单位的两业务单位的两种状况种状况好的单位：另立山头，资源好的单位：另立山头，资源内部循环，总部渗透乏力内部循环，总部渗透乏力差的单位：

25、渗入总部的差的单位：渗入总部的资源循环，总部的心病资源循环，总部的心病集团管理体制的定位集团管理体制的定位 ：财务集权型：财务集权型1 1、集团、集团 HOLDING COMPANYHOLDING COMPANY = BUSINESS GROUP = BUSINESS GROUP2 2、 集团的生命力集团的生命力 核心竞争能力（战略与板块）核心竞争能力（战略与板块） 核心控制能力（组织与制度）核心控制能力（组织与制度）3 3、集团管理的现实要求、集团管理的现实要求 “ “跨国公司必须有一个可以指挥得动手脚的大脑跨国公司必须有一个可以指挥得动手脚的大脑”。“管理分权通常的结局是培植了集团内的众多

26、小利益集团管理分权通常的结局是培植了集团内的众多小利益集团”（韦尔奇语）（韦尔奇语）（德鲁克语）（德鲁克语）5.3.2 企业集团的财务机构1. 一般财务机构2. 财务中心3. 财务公司5.3.2 企业集团的财务机构n一般财务机构：企业集团的财务机构是直接从事财务工作的职能部门，是企业集团组织形式在财务上的体现。一般财务机构n企业集团财务机构是直接从事财务工作的职能部门，是企业集团组织形式在财务上的体现。n集团母公司的财务机构设置 一般应设融资部、投资部、资金营运部、审计部n子公司的财务机构设置 既有独立性，又要符合上级控制要求5.3.2 企业集团的财务机构n财务中心：是在集团内部设置的，由集团

27、母公司负责运作，以管理和协调集团内部各成员企业资金业务的职能部门。财务中心可以分为财务结算中心和财务控制中心。n财务结算中心 通常设置于财务部门内部n财务控制中心 借助于集成化、网络化管理软件的支持5.3.2 企业集团的财务机构n财务公司：一种隶属于企业集团并为集团内外企业或个人服务的非银行金融机构。n财务公司是由大型企业集团各成员企业共同投资参股，并经中国人民银行总行（目前改为中国银行监督管理委员会）批准设立的非银行金融机构。n财务公司以帮助本企业进行内部资金管理、促进产品销售和资本运作为主要金融服务宗旨，以母公司及客户、股东为服务重点，但又不局限在母公司或股东内部融资。 财务公司特点n 服

28、务对象的确定性，专为集团其它成员单位提供服务（在提供消费信贷等为集团外成员服务的同时，必然是在为集团内某一成员的销售业务服务）n 经营服务的多样性，业务范围广，品种丰富，涉及筹资、投资和信息服务等。 财务公司主要作用n财务公司对内可以起到集中集团自身财力，发展重点项目或工程的作用。n财务公司对外可以通过金融手段为企业集团的投资项目筹集到资金。n财务公司通过卖方信贷和消费信贷等多种形式促进销售，合理利用浮游现金，加快资金周转率，成为企业集团不断扩张和发展的动力。 5.4 案例研究与分析：鄂尔多斯羊绒集团的内部银行制度n案例背景案例背景n内蒙古鄂尔多斯羊绒集团公司的财务改革经历了一个循序渐进内蒙古

29、鄂尔多斯羊绒集团公司的财务改革经历了一个循序渐进的过程。随着集团事业的迅猛发展和快速扩张的过程。随着集团事业的迅猛发展和快速扩张,原有的管理手原有的管理手段已经不适应发展的需要。全集团出现了高存款、高贷款的段已经不适应发展的需要。全集团出现了高存款、高贷款的“双高双高”现象现象,有的企业存款闲置浪费而不能实施调剂使用。有的企业存款闲置浪费而不能实施调剂使用。财务人员单方面听命于企业领导的指挥财务人员单方面听命于企业领导的指挥,甚至出现欺上瞒下、甚至出现欺上瞒下、违纪违规、损害集团大局利益的现象。所有这些问题的产生违纪违规、损害集团大局利益的现象。所有这些问题的产生,都说明缺乏一套严谨、高效的财

30、务管理机制。从都说明缺乏一套严谨、高效的财务管理机制。从1999年开始年开始,鄂尔多斯集团公司创立了以内部银行为中心、以鄂尔多斯集团公司创立了以内部银行为中心、以“四统一分四统一分,两级管理两级管理”为主要内容的财务管理新机制。为主要内容的财务管理新机制。5.4 案例研究与分析：鄂尔多斯羊绒集团的内部银行制度n四统一分，两级管理四统一分，两级管理n“四统四统”，即机构、人员、制度、资金的统一。，即机构、人员、制度、资金的统一。n“一分一分”，就是核算分离。各公司的生产成本和经营成果，就是核算分离。各公司的生产成本和经营成果按原有体制进行独立核算，自负盈亏。按原有体制进行独立核算，自负盈亏。n“

31、两级管理两级管理”，就是财务公司对各全资、控股企业进行一，就是财务公司对各全资、控股企业进行一级管理，而企业财务机构按照四统一分的原则对内部车间级管理，而企业财务机构按照四统一分的原则对内部车间（分厂）、工会、食堂及职能部门实施二级管理。（分厂）、工会、食堂及职能部门实施二级管理。5.4 案例研究与分析：鄂尔多斯羊绒集团的内部银行制度n内部银行内部银行资金进出的唯一资金进出的唯一“漏斗漏斗”n财务公司成立后，内部银行接管了成员企业原有的银行账财务公司成立后，内部银行接管了成员企业原有的银行账户，银行预留印鉴、空白票据全部交存内部银行，并对应户，银行预留印鉴、空白票据全部交存内部银行，并对应开设

32、内部账户。开设内部账户。n企业因生产经营资金周转困难，可向内部银行申请流动资企业因生产经营资金周转困难，可向内部银行申请流动资金借款。金借款。n内部银行作为集团公司资金的流转结算中心，承担着资金内部银行作为集团公司资金的流转结算中心，承担着资金统一运营和有效调剂的职能。统一运营和有效调剂的职能。5.4 案例研究与分析：鄂尔多斯羊绒集团的内部银行制度n全方位、多层次的资金管理机制全方位、多层次的资金管理机制n优化资金约束机制，抓好资金结构管理优化资金约束机制，抓好资金结构管理n建立资金循环机制，狠抓资金流程管理建立资金循环机制，狠抓资金流程管理n实施资金预算管理，提高整体运营效果实施资金预算管理，提高整体运营效果5.4 案例研究与分析：鄂尔多斯羊绒集团的内部银行制度n案例启示案例启示n1.内部银行的产生源于企业集团加强资金管理的需求内部银行的产生源于企业集团加强资金管理的需求n2.内部银行：漏斗的妙用内部银行：漏斗的妙用n3.内部银行规范了企业集团的内部作业流程内部银行规范了企业集团的内部作业流程nTHANK YOU