2022年房地产开发公司绩效考核管理办法 .pdf

《2022年房地产开发公司绩效考核管理办法 .pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年房地产开发公司绩效考核管理办法 .pdf（44页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、房 地 产 开 发 公 司 绩 效 考 核 管 理 办 法名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，共 44 页 - - - - - - - - - 目录名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 2 页，共 44 页 - - - - - - - - - 第一章总则适用范围本办法适用于北京公交房地产开发公司（以下简称“公司”）所有正式员工，其中董事会任命的

2、高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效考核按照业绩合同管理办法执行。考核目的（一）通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司计划的实现。（二）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。（三）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。考核原则（四）以提高员工绩效为导向。（五）定性与定量考核相结合。（六）多角度考核。（七）公平、公正、公开。考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（八）薪酬分配（九）职务晋升（十）岗位调动（十一）员工培训名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - -

3、- - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 44 页 - - - - - - - - - 第二章考核组织管理公司考核管理委员会职责由公司高管与计划财务部经理、人力资源部经理组成。其职责如下：（十二）负责制订高管人员和各部门经理的考核细则；（十三）审阅公司一般员工的年度考核结果；（十四）最终处理员工考核申诉。公司人力资源部职责作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：（十五）制订员工考核管理实施细则；（十六）对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；（十七）对考核过程进行监督与检查；（十八）通报公司员工季度 / 年度考核工作情况；（十九）对考核

4、过程中不规范行为进行纠正与处罚；（二十）协调、处理考核申诉的具体工作；（二十一）组织实施考核， 统计汇总员工考核评分结果， 并严格保密；（二十二）建立员工考核档案， 作为薪酬调整、 职务升降、 岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。各部门经理的职责（二十三）负责本部门考核工作的整体组织及管理；（二十四）负责处理本部门关于考核工作的申诉；（二十五）负责制定本部门员工的考核指标；（二十六）负责本部门员工的考核评分及统计汇总；（二十七）负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行通报。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - -

5、- - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 4 页，共 44 页 - - - - - - - - - （二十八）为本部门人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 5 页，共 44 页 - - - - - - - - - 第三章考核方法考核周期考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。考核关系考核关系分为直接上级考核、直接

6、下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表1。表 1 考核关系表考核对象考核关系高管人员直接上级部门经理直接上级、同级考核一般员工直接上级、同级考核考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。 包括绩效维度和能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、 不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。（二十九）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。1. 关键业绩指标 (KPI) ，易于衡量， 一般可以用客观公式计算出，用于评价当期的业绩

7、。（1）效益类：体现公司价值创造的直接财务指标，全面衡量创造价值的能力，包括资产收益率、利润率等。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 6 页，共 44 页 - - - - - - - - - （2）运营类：是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括销售额、费用率等。（3）组织类：是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标，体现推动公司价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括员工满意度、人才流失率等。2. 工作目标设定

8、(GS)，用于衡量不易量化的结果，由上级根据被考核人的表现来评分。（三十）能力： 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。指标定义详见附录一表1-1 。绩效指标设立的原则（三十一）可控性： 指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；（三十二）当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；（三十三）重要性： 指标项不宜过多， 注重于对公司业绩有直接影响的关键指标，一般为36 个；（三十四）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（三十五）挑战性： 指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不

9、宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；（三十六）民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。绩效指标的设立名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 7 页，共 44 页 - - - - - - - - - （三十七）考核期初直接上级根据公司或部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划；（三十八）将工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从考核附

10、件：绩效指标参考中选取或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施；（三十九）工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。指标的权重一般不低于5% ，过低则难以在全体指标中体现出作用；指标之间的权重差异最好不低于5% ，以体现出不同指标之间重要性的差异。考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分

11、的依据，在被考核人有疑议时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。考核等级一般员工个人绩效考核结果按部门分组，所有部门经理编为另一组，各组按照分数排序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，应参考表3 所列的比例，使各等级的数量尽可能接近正态分布。图 1 绩效考核结果参考分布图优良中基本合格不合格高考 核 分 数低名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 8 页，共 44 页 - - - - - - - - - 表 2 个人业绩考核结果参考比例表综 合 评 定 等级优良中基本合格

12、不合格参考比例5%-10%15%-20% 其余15%-20%5%-10%名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 9 页，共 44 页 - - - - - - - - - 第四章季度业绩考核季度考核对象为各部门经理及以下的正式员工。调动新岗位的员工，试岗期间考核结果视为中，试岗期满参加考核。季度考核流程季度考核流程包括以下几个步骤：（四十）启动考核： 各部门经理在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期工作计划确定一起启动。（四十一）确定绩效目标1. 在期初五日以内 （遇节假日、

13、 双休日顺延），直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写绩效考核表。对于易量化考核的内容采用35 个关键业绩指标进行考核（参见绩效指标） ，对于不易量化考核的内容采用重要工作计划（任务）及工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和各个指标/ 任务的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。2. 计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，须重新填写相应的绩效考核表，并向上一级主管报请批准。（四十二）收集资料，考核任务绩

14、效考核期结束后， 各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。 直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写绩效考核表中考核评分部分。（四十三）统计汇总考核结果各部门经理收集本部门被考核人的评分资料，人力资源部收集公司的考核评分资料，汇总考核结果。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 10 页，共 44 页 - - - - - - - - - （四十四）审批考核结果各部门经理的考核结果由公司总经理质询、审批；各部门其他人员

15、的考核结果由公司主管领导质询、审批。（四十五）考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。考核表设计及填表说明见附录二部分。季度考核结果的用途季度考核结果直接影响季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见薪酬管理办法。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 11 页，共 44 页 - - - - - - - - - 第五章年度业绩考核年度业绩考核

16、范围年度业绩考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、 在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度业绩考核，考核结果视为中。其中：总经理由董事会考核，其他高管人员由总经理考核，均按照业绩合同管理办法执行。个人年度业绩考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。表 3A部门经理考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值经理办公会30%季度个人考核平均值70%表 3B一般员工考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值经理办公会10%季度个人考核平均值90%个人年度业绩考核流程（四十六）每年元月 110 日， 人力资源

17、部组织公司内部的满意度调查，调查表格参见绩效指标参考。（四十七）各级人事行政责任人员在每年元月1015 日汇总被考核人的评分。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 12 页，共 44 页 - - - - - - - - - （四十八）每年元月 15 日前各部门将考核结果报公司人力资源部，通过年度业绩考核会质询，确定最终考核结果并做出奖惩建议，由公司总经理批准执行。（四十九）部门一般员工的考核结果报公司主管领导质询、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。（五十）直接上级将考

18、核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。（五十一）考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。个人年度业绩考核结果的用途个人年度业绩考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、 年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：（五十二）职务等级升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。年度绩效考核为“不合格”的员工、连续两年考核为“基本合格”的员工给予岗位调整直至待岗处理；两次年度考核为“不合格”的员工将被解除劳动合同

19、或待岗。（五十三）工资等级升降年度绩效考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档。年度绩效考核为“不合格”的员工岗位工资下降一档。（五十四）年度奖金分配在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。（五十五）岗位职务聘任年度绩效考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。（五十六）培训名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 13 页，共 44 页 - - - - - - - - - 针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“基

20、本合格”和“不合格”的员工，由人力资源部结合部门主管对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 14 页，共 44 页 - - - - - - - - - 第六章年度能力考核考核周期能力考核按年度进行。考核范围同年度绩效考核。能力定义指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同考核对象的考核主体、能力指标不同。能力考核分为：团队合作、团队发展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力

21、、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表 1-4 。考核目的年度能力考核是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，考核结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。考核关系表 4 考核关系表考核对象考核关系各级主管直接上级、同级、下级考核一般职员直接上级、部门同级考核考核流程与办法可参见年度业绩考核名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 15 页，共 44 页 - -

22、- - - - - - - 第七章部门业绩考核部门业绩考核目的部门业绩考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人业绩考核针对个人职责，不对个人职权外的工作进行考核的局部性。通过部门业绩考核，可以促进从部门经理到一般员工都充分重视部门直到整个公司的整体业绩。部门业绩考核将作为个人年度考核的内容，以不同的权重计入年度考核。考核周期部门考核为年度考核，考核周期与个人业绩考核相同。考核关系由公司考核管理委员会作为考核负责人。考核期开始时， 公司考核管理委员会指派经营管理部分析上一考核期公司业绩状况和本期的经营目标，提出当期各部门考核指标、权重等方案，考核管理委员会通过后执行。考核流程考核流程与办法可

23、参见个人年度业绩考核。考核指标及权重考核指标分为以下四类：（五十七）公司整体经营指标（五十八）满意度指标（五十九）财务指标（六十）关键能力 /重点工作指标名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 16 页，共 44 页 - - - - - - - - - 第八章申诉及其处理申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。 公司考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协

24、调，提出建议。提交申诉员工以书面形式向所在部门人事行政责任人员提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。申诉受理（六十一）各部人力资源部接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（六十二）受理的申诉事件， 首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司考核管理委员会处理。申诉表格见表5 及表 6。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - -

25、- 第 17 页，共 44 页 - - - - - - - - - 表 5 员工申诉表申 诉 人 姓名部门岗位申诉事项（ ）考核（ ）薪资、福利（ ）其它申诉内容接待人申诉日期表 6 员工申诉处理记录表申诉人姓名部门岗位申诉事项（ ）考核（ ）薪资、福利（ ）其它申诉内容面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况 :建议解决方案：协调结果：经办人 :备注：名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 18 页，共 44 页 - - - - - - - - - 第九章附则考核过程文

26、件（考核评分表、统计表）由人力资源部严格保密，考核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。本办法由人力资源部提出制订、修改建议，公司总经理审批。公司人力资源部负责解释。本办法自颁布之日起实施。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 19 页，共 44 页 - - - - - - - - - 附录一：能力考核指标定义表附表 1-1 员工能力指标定义表此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力

27、关系建立：5432易 与 他 人 建立 可 信 赖 的积 极 发 展 的长期关系能 够 与 他 人建 立 可 信 赖的长期关系较为自我，不易 与 他 人 建立长期关系刚愎自用 , 不易 与 他 人 相处， 自我封闭团队合作：5432善 于 与 他 人合作共事，相互支持，充分发 挥 各 自 的优势， 保持良好 的 团 队 工作氛围能 够 与 他 人合作共事，相互支持，保证团 队 任 务 的完成团 队 合 作 精神不强，对工作有影响不 能 与 他 人很好合作，独断专行解决矛盾：5432名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - -

28、名师精心整理 - - - - - - - 第 20 页，共 44 页 - - - - - - - - - 巧 妙 地 和 建设 性 地 解 决不同矛盾能 够 解 决 已发生的矛盾，不 致 对 工 作产 生 大 的 负面影响解 决 矛 盾 手法生硬，影响工 作 顺 利 进行遇 到 矛 盾 不知如何解决敏感性：5432对 他 人 较 关心， 容易感知别人的想法，体谅他人，善于 领 会 他 人的请求，并付之 于 适 当 的言行能关心他人，体谅他人，领会 他 人 的 请求， 有时帮助想办法解决有 时 能 关 心他人，体会人的苦衷不 太 关 心 他人， 对他人的需 求 毫 无 感觉影响力团队发展：543

29、2名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 21 页，共 44 页 - - - - - - - - - 易 于 与 他 人沟通， 积极促进团队协作，在 团 队 中 是自 然 的 核 心人物， 并能引导 团 队 达 到组织目标能 够 根 据 公司 要 求 努 力促 进 团 队 的协作和沟通，使 工 作 顺 利开展尚 能 与 人 合作， 但协调不善， 影响工作无 法 与 人 协调说服力：5432能 够 表 述 自己的主张、论点及理由，比较 容 易 的 说服 别 人 接 受某 一 看

30、 法 与意见能说服下级、同事、上级接受 某 一 看 法与意见说 服 别 人 比较困难无 法 说 服 别人， 或咄咄逼人， 或逃避退让高目标低应变能力：5432名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 22 页，共 44 页 - - - - - - - - - 待 人 处 世 很灵活， 善于审时度势，很容易适应岗位、职 位 或 管 理的 变 化 所 带来的冲击，并能 顺 应 其 变化 很 快 适 应环境， 取得主动待 人 处 世 较灵活，能够根据公司要求，认 可 公 司 变化 所

31、 带 来 的冲击，并能顺利 的 完 成 转变对 公 司 的 变化 或 角 色 的转 变 不 太 适应， 工作开展有困难待 人 处 世 刻板， 适应性差影响能力：5432能 积 极 影 响他 人 的 思 维方 式 和 发 展方向能 以 自 己 积极 的 言 行 带领 大 家 努 力工作有 时 能 影 响他人对 他 人 几 乎无 影 响 力 或完 全 操 纵 利用他人领导能力评估：5432名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 23 页，共 44 页 - - - - - - -

32、- - 能 合 理 评 价他 人 的 技 能和绩效，使下属心服口服，并 能 使 下 属明 确 努 力 方向能 较 为 合 理的 评 价 他 人的 技 能 和 绩效， 指出其不足能 够 按 公 司要 求 对 他 人作评估无 法 正 确 评估他人反馈和培训：5432善 于 了 解 下属需要，通过一 对 一 的 反馈 和 培 训 以帮 助 他 人 成长和发展能 够 根 据 实际情况，通过培 训 和 反 馈帮 助 他 人 成长和发展不 能 很 好 的利 用 反 馈 和培训的手段对 下 属 的 工作 无 反 馈 和培训授权：5432善 于 分 配 工作与权力，并能 积 极 传 授工作知识，引导 部 属

33、完 成任务能 够 顺 利 分配 工 作 与 权力， 有效传授工作知识，完成任务欠 缺 分 配 工作、 权力及指导 部 属 之 方法， 任务进行偶有困难不 善 分 配 工作与权力，缺乏 指 导 员 工的方法，内部时 有 不 服 怨言名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 24 页，共 44 页 - - - - - - - - - 激励：5432了 解 他 人 的需求， 善于引导 下 级 积 极主动地工作，用 奖 励 和 表彰 等 方 式 提高积极性，并使 员 工 积 极努力地工

34、作有制度，能够利 用 奖 励 和表 彰 等 方 式提 高 员 工 积极性有 一 定 的 制度， 但不能充分发挥作用，无改进措施，员 工 积 极 性不高工 作 主 要 靠命令与指示高目标低建立期望：5432善 于 与 员 工沟通， 给下属订 立 明 确 合理 的 工 作 目标 和 标 准 并建 立 合 理 的期望能 够 与 员 工沟通，给下属订 立 明 确 的期 望 目 标 和标准能 够 给 下 属订 立 工 作 标准 和 分 配 任务无 法 给 员 工建立期望责任管理：5432名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师

35、精心整理 - - - - - - - 第 25 页，共 44 页 - - - - - - - - - 能 够 充 分 与下属沟通，督导 员 工 的 工作 进 展 及 时反馈和培训，让 下 属 对 自己 的 工 作 担负责任能 够 与 下 属沟通，注重过程管理，指导和 协 助 员 工完成任务虽 能 与 员 工沟 通 但 缺 乏对 员 工 的 指导和协助放任自流沟通能力口头沟通：5432简明扼要，具有 出 色 的 谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但 尚 能 表 达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听：5432能 够 很 好 的倾 听 别 人 的倾述

36、， 很快明白 倾 述 人 的想法和要求能 够 注 意 倾听， 力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常 常 不 知 对方所云书面沟通：5432名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 26 页，共 44 页 - - - - - - - - - 表达清晰、简洁 ， 易 于 理解， 无可挑剔几 乎 不 需 修改补充，比较准 确 的 表 达意见文 章 不 够 通顺， 但尚能表达 清 楚 主 要意图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力战略思考：5432能 透 过 现 象看本

37、质，把握组 织 面 临 的挑战和机会，兼 顾 短 期 和长远目标能 够 根 据 现状， 了解组织面 临 的 挑 战和机会主 要 忙 于 事务性工作，有时 也 会 注 意公 司 的 前 景和 对 策 等 问题对 公 司 的 将来不太关心，也 不 注 意 工作 上 可 能 出现 的 机 会 和挑战创新能力：5432工 作 中 能 不断 提 出 新 想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工 作 中 有 较大创新工 作 中 能 够努力学习，提出新想法、新措 施 与 新 的工 作 方 法 并有风险意识安步就班，很少 提 出 新 想法、 新措施与新 的 工 作 方法因循守旧，墨守成规名师资料总

38、结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 27 页，共 44 页 - - - - - - - - - 高目标低解 决 问 题 的能力：5432能 迅 速 理 解并 把 握 复 杂的事物，发现明 确 关 键 问题、 、找到解决办法问题发生后，能 够 分 辨 关键问题，找到解决办法，并设法解决发生问题，能够 去 想 解 决办法，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推 断 评 估 能力：5432对 所 做 决 策有 良 好 的 权衡 和 判 断 评估大 致 能 作 出正 确 的 判 断和评估对

39、事 物 有 大概 的 判 断 和评估，缺乏方法和手段，结果 不 能 十 分可信对 日 常 工 作经 常 判 断 失误， 耽误工作进程决策能力：5432名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 28 页，共 44 页 - - - - - - - - - 善 于 确 定 决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择， 对困难的 事 处 理 果断得当善 于 确 定 决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大 多 数 日 常事 务 处 理 果断得当能 够 确 定 决策时机，但很

40、少 提 出 可 行方案，常求助于幕僚遇 事 优 柔 寡断， 缺乏主见计划和执行能力准确性：5432能 够 按 照 计划严格执行，并 确 保 在 每个 细 节 上 减少差错能 按 照 计 划执行，比较注意细节，偶有差 错 发 生 并能迅速改正能 大 致 按 计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意， 常出差错效率：5432名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 29 页，共 44 页 - - - - - - - - - 时 间 和 资 源的 利 用 达 到最佳， 工

41、作效率高， 完成任务速度快，质量高， 效益好工 作 效 率 尚可， 能分清主次， 能够按时完成工作，基本保证质量工 作 效 率 较低， 需要别人帮 助 才 能 完成任务工 作 不 分 主次、效率低，经 常 完 不 成任务计划和组织：5432具 有 极 强 的制 定 计 划 的能力， 能自如的 指 挥 调 度下属， 通过有效 的 计 划 提高工作效率，以 最 佳 的 结果为目的能 根 据 公 司的要求，制定相 应 程 序 和计划，在权限范 围 内 配 置资源，明确目标和方针，以及 确 保 供 应的保障制 定 计 划 和组 织 实 施 有难度，需要别人 帮 助 方 能进行做事无计划，缺 乏 组 织

42、 能力高目标低客户服务了 解 客 户 需5432名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 30 页，共 44 页 - - - - - - - - - 求：善 于 与 解 客户 沟 通 ， 准确 、敏锐的把 握 客 户 的真实需求，有广 泛 的 人 际关系， 商品不卖人情在能 够 与 客 户沟通，了解客户需求，为推销 产 品 而 维持 良 好 的 关系能 够 与 客 户沟通，为推销产品而努力，但 不 能 准确 、敏锐的把 握 客 户 的真实需求，与 客 户 沟 通有困难，不能很

43、好 的 了 解客户需求客户管理：5432通 过 完 善 的客 户 管 理 控制 客 户 信 用风险， 引导双方关系，提高销售成功率有 较 好 的 客户管理，能够引 导 客 户 期望， 注意客户信用有 简 单 的 客户管理，能够与 客 户 建 立关系，未能分析 客 户 资 信状况无客户管理，不 了 解 客 户信用状况，与客 户 建 立 良好关系谈判能力：5432名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 31 页，共 44 页 - - - - - - - - - 较 高 的 谈 判

44、技巧， 善于把握对方风格，控制情绪，引导谈判进程，成功率高掌 握 一 定 的谈判技巧，积极 促 成 谈 判成功谈 判 中 表 现努力，但不够灵活耐心，有时 因 谈 判 技巧 不 足 无 法促 成 谈 判 成功无谈判技巧，致 使 谈 判 失败市 场 开 拓 能力：5432系 统 的 分 析市场状况，研究潜在客户，善 于 发 现 新业务机会，不断 总 结 市 场开拓经验，积极 联 络 老 客户 发 展 新 客户有 市 场 开 拓能力，能够收集市场信息，竞 争 对 手 情况， 维持老客户 开 发 新 客户有 市 场 开 拓意识，能够开发新客户，但不 注 意 总 结经验，市场开拓 方 法 的 研究 和

45、 掌 握 不足无 市 场 开 拓精神， 不掌握市 场 开 拓 方法， 不能够保持 老 客 户 开发新客户名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 32 页，共 44 页 - - - - - - - - - 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明（六十三）公司高管只进行年度考核1. 考核维度见业绩合同管理办法 。2. 考核时间：（1）元月 110 日完成绩效考核评分。（2）元月 1015 日完成数据的收集整理工作。（3）元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。3. 考核主体：

46、直接上级对绩效进行考核，详见业绩合同管理办法。4. 考核组织：人力资源部负责考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 33 页，共 44 页 - - - - - - - - - （六十四）部门经理及一般人员分为季度考核和年度考核，考核维度有所不同。1. 季度考核（1）考核维度：a. 关键业绩指标。b. 工作目标设定。（2）考核时间：季度考核在季度结束后10 日内完成。（3）考核主体：直接上级。（4）考核组织：人力资源部、各部门经理负责季度考

47、核的组织、过程监督、统计汇总等工作。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 34 页，共 44 页 - - - - - - - - - 附表 2-2-1 绩效考核表（季度）名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 35 页，共 44 页 - - - - - - - - - 部门：岗位：姓名：考核期间：考核人姓名：考核人岗位：关键业绩指标业绩指标权重单位目标值实

48、际值考核得分说明效益类运营类组织类工作目标设定工作目标权重评估标准实际业绩考核等级考核得分说明总分合计：考核人评语名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 36 页，共 44 页 - - - - - - - - - 名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 37 页，共 44 页 - - - - - - - - - 2. 年度考核（1）部门经理考核维度：a. 部

49、门考核指标以30% 的权重进入年度考核中。b. 个人季度考核作为年终考核的一部分，以70% 的权重进入年度考核中。（2）一般员工考核维度：a. 部门考核指标以10% 的权重进入年度考核中。b. 个人季度考核作为年终考核的一部分，以90% 的权重进入年度考核中。（3）考核周期：a. 元月 110 日完成绩效考核评分。b. 元月 1015 日完成数据的收集整理工作。c. 元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。（4）考核主体：a. 直接上级对任务绩效进行考核。b. 同级对周边绩效进行考核。（5）考核组织人力资源部负责年度绩效考核的组织、过程监督和考核结果汇总统计等工作。名师资料总结 - -

50、-精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 38 页，共 44 页 - - - - - - - - - 附录三：能力考核评分表设计及填表说明各类人员能力考核指标表名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 39 页，共 44 页 - - - - - - - - - 部门经理一般员工人际交往能力建立关系团队合作解决矛盾敏感性建立关系团队合作敏感性影响力团队发展说服力应变能力影响能力说服力影